胡恩保+吳玲洪

摘 要 高職院校崗位設(shè)置管理改革是提升高職院校治理能力的關(guān)鍵，但崗位設(shè)置管理改革存在崗位設(shè)置阻抗壓力較大、崗位考核未能彰顯職業(yè)教育內(nèi)涵和績效分配溢出效應不明顯等問題，其原因主要是：崗位設(shè)置先天的邏輯起點差異、契合高職教育內(nèi)涵的考核手段缺乏，以及績效分配改革面臨更加激烈的利益博弈過程，而解決問題的路徑應從相信和調(diào)動教職工的主動性，營造有利的輿論文化氛圍，建立靈活的配套機制等方面入手。

關(guān)鍵詞 系統(tǒng)論；崗位設(shè)置管理；改革路徑；高職院校

中圖分類號 G718.5 文獻標識碼 A 文章編號 1008-3219（2016）32-0008-05

高職院校是我國職業(yè)教育實踐的主要形式和載體，是職業(yè)教育的“細胞”?！?015年全國教育事業(yè)發(fā)展統(tǒng)計公報》顯示，我國高職院校數(shù)量已經(jīng)達到1341所，占整個高等院校的規(guī)模比例超過一半，教職工數(shù)量達到118萬人，成為我國高等教育辦學的主要力量。高職院校如何在推進現(xiàn)代高職院校制度建設(shè)過程中，不斷推進治理體系和治理能力的現(xiàn)代化，是一個需要系統(tǒng)思考的問題。崗位設(shè)置管理改革是我國高職院校在新時期謀求發(fā)展的重要制度措施，也是高職院校提升治理能力的關(guān)鍵[1]，有助于突破我國高校人事管理中長期存在的因人設(shè)崗、績效導向模糊等習慣性頑疾，促進高校用人導向由注重身份向注重崗位轉(zhuǎn)變。此項改革的全面啟動發(fā)軔于2006年，隨著《事業(yè)單位崗位設(shè)置管理試行辦法》（國人部發(fā)[2006]70號）、《〈事業(yè)單位崗位設(shè)置管理試行辦法〉實施意見》（國人部發(fā)[2006]70號）等文件出臺，我國高校崗位設(shè)置工作正式啟動[2]。各省市相繼出臺相關(guān)細則和實施辦法深入推動崗位設(shè)置管理改革，經(jīng)過近十年的實踐和摸索，大多數(shù)高職院校都已經(jīng)完成了首輪崗位設(shè)置管理改革，“因事設(shè)崗、崗變薪變、合同管理”等理念逐漸被接納和認可，許多高職院校開始進入推進崗位設(shè)置和管理工作的第二輪或者第三輪的深化時期。作為一項關(guān)系院校發(fā)展前途和每一位職工切身利益的基礎(chǔ)性改革，如何在鞏固首輪崗位設(shè)置管理改革成果的基礎(chǔ)上，突破深化改革面臨的困境，彰顯崗位設(shè)置和管理工作的溢出效應，本文基于系統(tǒng)論視角管窺我國高職院校崗位設(shè)置與管理改革中存在的問題，并提出相應改革路徑。

一、高職院校崗位設(shè)置與管理改革存在的問題

根據(jù)系統(tǒng)論觀點，系統(tǒng)是由具有有機聯(lián)系的要素組成的、具有新質(zhì)或特定功能的綜合體。進而論之，如果將高職院校管理設(shè)置改革看成一個系統(tǒng)，是由崗位設(shè)置、崗位考核和績效分配三個主要要素構(gòu)成的有機整體，改革深化的實質(zhì)是實現(xiàn)三要素之間有機互動，產(chǎn)生激勵合力。崗位設(shè)置是整個改革運動的起點，根據(jù)高職院校育人工作和需要將整個高校工作崗位分為管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和工勤技能崗位，并且為不同崗位設(shè)計了不同等級的任職條件、業(yè)績要求和崗位職責。崗位考核是連接崗位設(shè)置與績效分配的中心環(huán)節(jié)，通過對聘用人員受聘期間履責情況、實際貢獻和工作績效進行考核，從而確定受聘人員是否勝任崗位要求，為受聘員工在不同崗位之間流動提供依據(jù)?？冃Х峙渲苯芋w現(xiàn)受聘人員聘崗、競崗和崗位流動后的經(jīng)濟收益情況。高職院校崗位設(shè)置與管理改革的實質(zhì)就是協(xié)同形成崗位設(shè)置、崗位考核和績效分配的“政策合力”，充分利用這三個要素的積極互動，實現(xiàn)高職院校內(nèi)涵式發(fā)展。但是，由于我國高職院校崗位設(shè)置管理工作起步晚，受制于體制機制的局限，存在深化改革阻抗壓力較大、職業(yè)教育內(nèi)涵彰顯不足和績效分配溢出效應不明顯等問題。

（一）崗位設(shè)置改革面臨的阻抗壓力較大

根據(jù)羅杰斯和普拉特的研究顯示，一般人對于改革的態(tài)度，呈現(xiàn)類似于常態(tài)分布的模式，即在一個坐標中，處于中間人群的比例最大，越往兩端所占的比例越小。教育人員對變革的態(tài)度可以分為五類：反對者、拖延者、沉默者、支持者和熱誠者。這五類所占的比例，以沉默者最多，約占40%，其次為支持者和拖延者，各占25%，熱誠者和反對者最少，各約占 5%。高職院校在推進崗位設(shè)置管理改革過程中需要慎重應對教職工的態(tài)度，尤其是要贏得“沉默者”的支持。一些高職院校在改革當中沒有注重輿論引導和營造推動崗位設(shè)置改革的氛圍，高職院校改革的發(fā)起者、管理者與廣大教職員工對于改革的價值認同沒有達成共識，對政策制定的價值理性存在“信息不對稱”。一方面，高職院校改革的推動力更多源于上級部門，推行過程中方法簡單，政策的科學性和理性不足。改革往往是在上級部門時間表的要求下倉促進行。這都導致管理者對改革出現(xiàn)的阻抗問題預估不足，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，缺少整體規(guī)劃和系統(tǒng)思維，更缺少政策連貫性，在實施過程中無法推進，消弱了改革政策的理性權(quán)威。另一方面，高職院校對支持改革輿論氛圍的營造缺乏足夠的重視，政策宣貫措施無力。部分教職員工對深化崗位設(shè)置管理改革工作具有較強的抵制心理，把在崗位設(shè)置中待遇的調(diào)整錯誤歸因于改革帶來的“掠奪”，對改革的做法缺乏認同感，認為設(shè)崗的做法動了他們應得的“奶酪”。

（二）崗位考核未能充分彰顯職業(yè)教育內(nèi)涵

高職教育作為一種教育類型，其崗位設(shè)置管理改革有其特殊性。崗位考核作為引導教職員工工作的“指揮棒”，需要契合高職教育發(fā)展理念和內(nèi)涵。由于目前高職院校在崗位聘期考核指標體系上仍然更多復制本科院校內(nèi)容，對教師的考核側(cè)重于論文、課題數(shù)量或者核心刊物的量化比較，對于教師參與社會服務、專業(yè)建設(shè)、指導學生比賽等貢獻的重視不足，導致考核不能充分彰顯職業(yè)教育發(fā)展的內(nèi)涵。根據(jù)人力資源的動力學特點，要激發(fā)服務動力，關(guān)鍵在于激發(fā)教師服務社會的主觀能動性，提升教師自身的服務素質(zhì)。而人的主觀能動性和服務素質(zhì)不是與生俱來的，這就要求高職院校創(chuàng)新社會服務的工作環(huán)境和制度供給，當前崗位考核價值取向不能有效勝任這一要求?，F(xiàn)行專業(yè)技術(shù)職務評聘體系沒有對高級、中級、初級職務進行內(nèi)部細分，因而沒有現(xiàn)成的細分等級的任職條件。各高職院校在制定崗位任職條件時缺少參照常模，尤其是規(guī)模較大、人員結(jié)構(gòu)復雜、專業(yè)技術(shù)人員系列多的院校，比較難把握細分等級的任職條件是宜粗制定還是宜細制定，還可能存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象[3]。而對于管理崗位條件設(shè)置，在國家職員制沒有推行的情況下，高職院校的職員制沒有全部推開，雖然有些院校進行了推行，但成功案例較少[4]。管理崗位的工作性質(zhì)是其工作內(nèi)容難以量化，考核難度較大，在服務教學科研崗位等方面如何提高作用，還需要在學理上有新的突破。

（三）績效分配的溢出效應未能充分釋放

一些學者在研究崗位設(shè)置管理改革的必要性時提出，高職院校實施崗位設(shè)置管理是改革高職院校收入分配制度的迫切需要。尤其是崗位設(shè)置完成以后，一部分專業(yè)技術(shù)崗位人員就可以被聘任到高一級崗位上，享受更高的崗位工資待遇[5]。很多高職院校職工常常對崗位設(shè)置改革抱著“加工資”的期許，但是，根據(jù)首輪崗位設(shè)置管理的有關(guān)規(guī)定，高職院校由此而獲得的政策紅利較為有限。以一個崗位設(shè)置總量為500的高職院校為例，《事業(yè)單位崗位設(shè)置管理試行辦法》明確規(guī)定：“高校的專業(yè)技術(shù)崗位設(shè)置的比例占崗位總量不能低于70%”。假設(shè)該校按照78%的比例來設(shè)置專業(yè)技術(shù)崗位（見表1），專業(yè)技術(shù)崗位數(shù)為390。一般高職院校專業(yè)技術(shù)內(nèi)部各個層級比例為，正高副高中級初級=6265018（依照浙江省的崗位控制比例），正高內(nèi)部結(jié)構(gòu)比例為136，副高內(nèi)部結(jié)構(gòu)比例為244，中級內(nèi)部結(jié)構(gòu)比例為343，所以能夠享受到這一政策紅利的人數(shù)就是正高至初級各崗位級別較高的崗位，總數(shù)為242，占崗位設(shè)置總量的48%，占專業(yè)技術(shù)崗位的62%。這一政策受益群體占崗位總量的比例不到一半，且與管理崗位和工勤崗位無涉，從某種意義上而言這讓很多原本對崗位設(shè)置改革抱有“增量期望”的教職員工愿望落空。

二、高職院校崗位設(shè)置與管理工作深化的制約因素

（一）各類崗位設(shè)置的邏輯起點存在先天差異

《〈事業(yè)單位崗位設(shè)置管理試行辦法〉實施意見》（國人部發(fā)[2006]87號）對管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和工勤技能崗位三類崗位的基本條件作出了規(guī)定，管理崗位的基本條件主要參照《黨政領(lǐng)導干部選拔任用工作條例》的規(guī)定，專業(yè)技術(shù)崗位的基本條件按照現(xiàn)行專業(yè)技術(shù)職務評聘的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，工勤技能崗位的基本條件是參考《機關(guān)、事業(yè)單位工人技術(shù)等級考核暫行辦法》制定的?；緱l件的規(guī)定，主要是考慮減少與現(xiàn)行制度的矛盾和沖突，確保崗位設(shè)置制度在事業(yè)單位的順利實施。三類崗位的等級設(shè)置從邏輯起點上存在先天差異，具體見表2。這種差異科學地反映了高職院校三類主要工作的歷史沿革和實際區(qū)別。

專業(yè)技術(shù)崗從原來的四級增加為現(xiàn)在的十二級，管理崗仍然保持五級（五級以上為校領(lǐng)導）不變，管理崗位沒有共享到人事改革的制度激勵[8]。從晉升通道來看，崗位等級表為管理人員和專業(yè)技術(shù)人員各自描繪了清晰的發(fā)展藍圖，但兩類人員在其中可自我把控的程度不相一致。專業(yè)技術(shù)崗位人員晉升主要依靠教學業(yè)績、科研成果、參與專業(yè)建設(shè)等可量化的指標，個體可充分實現(xiàn)對自我能力的評估判斷、制定自我崗位晉升策略并為之努力，自我效能感強。管理人員崗位勝任力難以形成量化的業(yè)績指標，其晉升不單以個人能力和成績?yōu)闃藴剩€受領(lǐng)導喜好、機遇和人際關(guān)系等無法自主把握的因素影響，個體在該過程中較難對自我達成目標需具備的能力作出清晰判斷，自我效能感低下。甚至有論者指出，高職院校基層管理人員在崗位設(shè)置管理改革后出現(xiàn)了深度的身份認同危機和專業(yè)化發(fā)展焦慮[9]。此外，由于“專業(yè)技術(shù)崗”、“管理崗位”和“工勤技能崗位”在實際工作中存在邊界模糊、設(shè)置缺少說服力等問題，高職院校一些部門的崗位很難按照現(xiàn)有標準對號入座，增加了深化崗位設(shè)置改革工作難度。為了突出自身崗位的價值，各類崗位人員之間會出現(xiàn)相互貶低對方工作價值的現(xiàn)象，不利于和諧工作氛圍的形成。

（二）契合高職教育內(nèi)涵的考核手段缺乏

高職院校崗位設(shè)置管理改革是一項系統(tǒng)工程，崗位考核是連接崗位設(shè)置與績效分配的中心環(huán)節(jié)。近年來，高職院校積極探索教師考核評價改革，一些高職院校通過推進教師分類管理、強化聘期考核、突出社會服務能力考核內(nèi)容等方式突出高職教育內(nèi)涵，但是仍然存在師德考核操作性不強、教師評價對教育教學工作重視不夠，管理人員考核模糊，導向性不清，考核方式單一，不能有效激發(fā)教職員工工作積極性等問題。所以，需要進一步堅持職業(yè)教育辦學定位，立足于“高職教育真正需要什么樣的教師和管理者”這一中心命題，進行考核體系改革、考核方法創(chuàng)新和考核內(nèi)容完善，形成導向職業(yè)教育發(fā)展內(nèi)涵的考核價值取向。

（三）績效分配改革面臨更加激烈的利益博弈過程

崗位設(shè)置管理改革深化的關(guān)鍵是利益格局的調(diào)整。改革越是深入，各類不同崗位群體及不同崗位級別人員利益博弈的程度就越激烈。尤其是績效分配改革打破了以往重視職工身份職稱的局限，成為與職工實際貢獻直接掛鉤的收入分配中活的部分，進一步加劇了利益博弈的劇烈程度。因為績效工資在職工收入中占據(jù)了絕對優(yōu)勢，績效工資的比例占高校教師個人收入的70%，是高校教師的主要經(jīng)濟收入[10]。全面推行的績效工資改革，績效工作總水平被控制住，無法隨著通貨膨脹和物價上漲等因素遞增，教職工積極性難以提高。盡管一些省份通過發(fā)放年度目標考核獎等政策進行調(diào)整，但是簡單的“增補”消解了獎勵績效的本意，平均發(fā)放或者簡單套用系數(shù)，打破了績效工資改革的布局，只能是治表之策。此外，績效分配制度改革解決了不同崗位人員的薪酬差異，但是無法解決同一崗位上不同貢獻和業(yè)績水平的人員差異。如何在績效工資分配中充分體現(xiàn)其工作績效，目前仍缺少可行的辦法，這又導致同崗位、同職稱人員在分配中的新平均主義。“干好干壞一個樣”的現(xiàn)象依然存在[11]。在聘任制實施后傳統(tǒng)“能上不能下”的格局將被打破，相較于崗位設(shè)置改革之前待遇與資歷、年齡，自然上漲的分配方式不同，這是一場體制內(nèi)的革命。崗位設(shè)置管理改革的基本價值追求是在應對高職院校長遠發(fā)展過程中，把優(yōu)勢資源向關(guān)鍵崗位或者重要崗位傾斜。但是，如何設(shè)置關(guān)鍵崗位或者重要崗位，以何標準設(shè)置這些崗位，都在考驗著高校管理者的智慧與能力。崗位管理推行“動態(tài)管理”、“競聘上崗”和“崗變薪變”措施，增強了現(xiàn)有人員的危機感。不同等級崗位之間的差距不僅僅在于經(jīng)濟報酬的不同，從社會學視角來說，也顯示了在院校中身份地位的差異。所以，長期受傳統(tǒng)“大鍋飯、鐵飯碗”等思想熏染的高職院校職工，接受這樣的改變需要較長的時間和過程。

三、高職院校崗位設(shè)置與管理工作深化的實踐路徑

（一）尊重各類崗位的本體價值，激發(fā)教職工的主動性

專業(yè)技術(shù)崗位、管理崗位和工勤崗位作為高職院校崗位設(shè)置中的基本類別，每一類崗位對院校的長遠發(fā)展都有著舉足輕重的影響。深化改革需尊重各類崗位的本體價值，充分相信教職工的主動性，關(guān)注職工幸福感。一是充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)崗位作為主體崗位的作用，建立分類評價機制、柔性管理辦法，激發(fā)教師開展教學與科研的內(nèi)在動機，滿足強烈的自我實現(xiàn)需求。二是提高管理崗位和工勤崗位人員的職業(yè)認同感。管理崗位和工勤崗位的人員在高職院校往往不受重視，表現(xiàn)為入職條件相對于專技崗位要求較低，工作成績內(nèi)隱常被人忽視，在院校處于被“邊緣化”地位。高職院校需要為這兩類崗位建立清晰合理的晉升渠道，尊重員工的價值，提高他們對工作的認同感。三是建立三類崗位人員信息溝通機制，將“崗位只有類別不同，沒有優(yōu)劣不同”的思想變成各類崗位人員的共享意識，嘗試實施崗位短期體驗活動，增強各類崗位人員之間的溝通和交流，幫助他們建立換位思考習慣，通過體驗不同崗位來消除固有偏見。

（二）深化高職教育內(nèi)涵建設(shè)，建立有效考核激勵機制

一是科學分析高職院校崗位工作的特點，制定合理的崗位任職條件。各類崗位設(shè)置分級在現(xiàn)有的邏輯基礎(chǔ)上大膽改革創(chuàng)新。管理崗套用現(xiàn)有的行政級別的分級規(guī)則，對每一個等級再設(shè)置更多的層次，激發(fā)管理崗位人員的工作積極性。二是對不同級別崗位設(shè)計合理的“差距”，激發(fā)員工的成功動機。維克托·弗魯姆的“期望理論”認為，人們采取某項行動的動力或激勵力取決于其對行動結(jié)果的價值評價和預期達成該結(jié)果可能性的估計。換言之，激勵力的大小取決于該行動所能達成目標并能導致某種結(jié)果的全部預期價值乘以他認為達成該目標并得到某種結(jié)果的期望概率[12]。難度過高和過低都不利于激發(fā)高職院校職工的工作動機。任職條件設(shè)置上借鑒維果茨基的“最近發(fā)展區(qū)”概念，各高職院校應對現(xiàn)有各類人員的業(yè)務素質(zhì)和能力水平有較為準確的評估，結(jié)合院校發(fā)展規(guī)劃目標、院校硬件力量、可憑資源、隊伍狀況等情況，預測教職員工在通過努力后能夠達到的水平，建立合適的條件梯度，激發(fā)各類員工的內(nèi)在動機。三是建立以績效評價制度為核心的靈活的配套機制。首先，通過打通各類崗位的統(tǒng)一標準量，實現(xiàn)各類各級崗位績效工作量的橫向比較，實現(xiàn)內(nèi)部公平。其次，采用多樣的崗位考核方式，突出考核的激勵功能和發(fā)展功能。最后，借助先進的信息化手段，將聘期內(nèi)各教職員工完成情況進行實時登記，通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、移動系統(tǒng)及時推送給各受聘人員。幫助教師和管理人員認識到自身的優(yōu)勢和不足，以考核促發(fā)展。

（三）營造有利的輿論文化氛圍，潤滑利益調(diào)整的過程

首先，建立貫通?！骸档妮浾撔麄骷軜?gòu)，橫向上橫跨各類人員的輿論傳播體系，通過會議、研討、制度學習等多樣方式宣傳深化崗位設(shè)置管理工作的必要性和積極性，傳遞積極理念，為深化改革凝聚共識，推動事業(yè)發(fā)展，傳播正能量。其次，根據(jù)對象的不同態(tài)度有的放矢做好輿論宣傳，采取不同策略。職能部門要及時宣傳和解讀崗位管理改革的具體政策和措施，消解教職員工因為不深刻了解有關(guān)政策而產(chǎn)生的誤解和消極情緒。對于中立者，管理人員應當積極宣傳崗位設(shè)置改革所能產(chǎn)生的促進人員競爭意識，注重績效導向，有利于教師長遠發(fā)展的溢出效應，爭取他們變成支持者。對于支持者，需要引導他們以自身的業(yè)績和成就作為推動改革深化的支持證據(jù)，鼓勵他們自發(fā)宣傳崗位改革帶來的正面效應，最大化崗位設(shè)置的“陽光面”。最后，采用靈活方法，遵循職工心理接受特點，提高宣傳效果。高職院校從業(yè)人員大多數(shù)受過較為系統(tǒng)的高等教育，他們具有較強的理論水平和自我發(fā)展的需求，對于政策的評判會根據(jù)自己的理論知識和經(jīng)驗得出獨立的結(jié)論。所以，強制推行必然會導致難度的增大，高職院校應當借助于各種理論研討會、政策辯論會等多種形式，在理性上助推支持輿論的形成，幫助廣大教職員工深刻認識崗位設(shè)置管理和改革帶來的長遠效益，形成共識，推進崗位設(shè)置和聘任工作深化。

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Research on the Reform Path of Post Setting Management in Higher Vocational Colleges from the Perspective of System Theory

Hu Enbao，Wu Linghong

Abstract The reform of post setting management in higher vocational colleges is the key to promote the ability to manage higher vocational colleges. But problems exist in the post setting management reform， such as， there is a large pressure impedance in post setting， job evaluation failed to highlight the connotation of vocational education， and performance spillover effect is not obvious， etc. The reasons for the problems include： the innate logic starting point differences in post setting， the lack of assessment means corresponding to the connotation of higher vocational education， and more intense process of interest game faced by reform of the performance distribution. It is suggested to mobilize the staff， create a favorable atmosphere of public opinion， and establish a flexible supporting mechanism.

Key words system theory； post setting management； reform path； higher vocational schools

Author Hu Enbao，research assistant of Zhejiang Tongji Vocational College of Science and Technology（Hangzhou 311231）；Wu Linghong， Zhejiang Tongji Vocational College of Science and Technology