曹海芹 戴朝昕

缺乏優(yōu)秀的“多面型”項(xiàng)目經(jīng)理，是實(shí)踐中的一大難題，導(dǎo)致很多項(xiàng)目達(dá)不到預(yù)期?！禤MBOK指南》第6版（下稱(chēng)“第6版”）首次專(zhuān)章討論項(xiàng)目經(jīng)理的角色，將其比作大型管弦樂(lè)隊(duì)指揮，對(duì)其提出了更全面的要求。

第6版第3章，要求項(xiàng)目經(jīng)理須兼具管理者和領(lǐng)導(dǎo)者角色，掌握 “PMI人才三角形”中的三大技能（項(xiàng)目管理技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略與商務(wù)管理），既管好項(xiàng)目?jī)?nèi)部事務(wù)又處理好項(xiàng)目外部的各種關(guān)系，靈活運(yùn)用不同類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，實(shí)現(xiàn)多層面整合。我們據(jù)相關(guān)內(nèi)容，整理出以下四個(gè)重要議題。

認(rèn)清角色

對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理角色認(rèn)知不正確，會(huì)導(dǎo)致隨意任命，為項(xiàng)目實(shí)施埋下禍根。

例如，Kevin是一名優(yōu)秀的研發(fā)技術(shù)專(zhuān)家，供職于某光電集團(tuán)技術(shù)部。領(lǐng)導(dǎo)因Kevin比較熟悉技術(shù)領(lǐng)域，任命他為一個(gè)重要新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。Kevin也覺(jué)得，這是老板對(duì)他的認(rèn)可，便欣然接受。

項(xiàng)目啟動(dòng)后，Kevin發(fā)現(xiàn)，該項(xiàng)目的關(guān)注點(diǎn)除了技術(shù)，還有進(jìn)度、成本、風(fēng)險(xiǎn)等問(wèn)題，不僅需要協(xié)調(diào)公司資源，還需外部專(zhuān)家和相關(guān)單位配合。作為技術(shù)專(zhuān)家，他常常顧此失彼。這導(dǎo)致了各種問(wèn)題，包括進(jìn)度嚴(yán)重滯后、階段成果無(wú)法按期交付、團(tuán)隊(duì)因加班而生怨、協(xié)作部門(mén)抵制等。

這個(gè)例子中，無(wú)論老板還是Kevin，都沒(méi)關(guān)注技術(shù)專(zhuān)家與項(xiàng)目經(jīng)理的本質(zhì)區(qū)別：前者只需精通一個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域（單面手），后者卻必須兼顧多個(gè)領(lǐng)域（多面手）。

第6版將項(xiàng)目經(jīng)理比作大型管弦樂(lè)隊(duì)指揮，認(rèn)為他們高度同質(zhì)：都需要領(lǐng)導(dǎo)和管理跨專(zhuān)業(yè)的團(tuán)隊(duì)，并對(duì)最終成果承擔(dān)責(zé)任。他們都需要了解卻不必精于各種技術(shù)，其最重要的職責(zé)，是組織和協(xié)調(diào)各種工作。

第6版用“PMI人才三角形”，明確要求項(xiàng)目經(jīng)理掌握和應(yīng)用項(xiàng)目管理技術(shù)，激勵(lì)和指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以及為使項(xiàng)目符合組織目標(biāo)而運(yùn)用戰(zhàn)略和商務(wù)管理技能。一個(gè)優(yōu)秀的技術(shù)專(zhuān)家，如果缺乏這些技能，就無(wú)法成為合格的項(xiàng)目經(jīng)理。

盡早參與

雖然項(xiàng)目經(jīng)理通常在立項(xiàng)時(shí)正式上任，但最好以候選者身份，更早參與前期準(zhǔn)備?！禤MBOK指南》第5版隱含類(lèi)似建議。第6版則明確提出：組織應(yīng)盡可能讓項(xiàng)目經(jīng)理參與商業(yè)分析、商業(yè)論證和其他準(zhǔn)備工作。

這很有益處。首先，有利于項(xiàng)目經(jīng)理盡早了解基本情況，例如，項(xiàng)目的類(lèi)型和意義，盡早考慮管理項(xiàng)目的基本思路。不同類(lèi)型的項(xiàng)目，對(duì)組織意義不同：戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型項(xiàng)目側(cè)重項(xiàng)目范圍和質(zhì)量；客戶驅(qū)動(dòng)型項(xiàng)目側(cè)重維護(hù)客戶關(guān)系；技術(shù)驅(qū)動(dòng)型項(xiàng)目側(cè)重新技術(shù)開(kāi)發(fā)；利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)型項(xiàng)目主要關(guān)注進(jìn)度和成本。

其次，有利于項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)助改進(jìn)初步方案。通常，前期準(zhǔn)備工作（如開(kāi)展商業(yè)論證）并非由項(xiàng)目經(jīng)理主持，而由項(xiàng)目發(fā)起人指定相關(guān)專(zhuān)家（如商業(yè)分析師）主持。無(wú)疑，前期準(zhǔn)備需由各領(lǐng)域?qū)＜覅f(xié)同，其中應(yīng)包括候選項(xiàng)目經(jīng)理，他可從有利于項(xiàng)目成功的視角對(duì)初步方案提出建議。例如，對(duì)項(xiàng)目的原則性要求、高層級(jí)目標(biāo)的規(guī)定。初步方案比較合理，以后的項(xiàng)目管理才能有效開(kāi)展。

第三，有利于項(xiàng)目經(jīng)理盡早與主要相關(guān)方建立良好關(guān)系，如項(xiàng)目發(fā)起人、高級(jí)管理層、職能經(jīng)理、客戶，盡早了解他們的項(xiàng)目需求、溝通需求和行為模式。“戰(zhàn)略和商務(wù)管理技能”一項(xiàng)，要求項(xiàng)目經(jīng)理基于戰(zhàn)略目標(biāo)，與項(xiàng)目發(fā)起人、高級(jí)管理層有效溝通；基于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，與職能經(jīng)理有效溝通。只有這樣，才能獲得多方支持。

積極整合

《PMBOK指南》一貫認(rèn)為，項(xiàng)目經(jīng)理須是整合者。項(xiàng)目經(jīng)理須協(xié)調(diào)各種技術(shù)工作，統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)工作方向，綜合考慮相互競(jìng)爭(zhēng)的項(xiàng)目要求。第6版從以下三方面，以空前力度強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理的“整合者”角色。

首先，在第3章，大篇幅闡述項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)如何整合：既要整合項(xiàng)目?jī)?nèi)部，確保各部分協(xié)調(diào)，防止結(jié)合部“掉鏈子”；又要整合項(xiàng)目與組織，確保項(xiàng)目目標(biāo)符合組織戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。還要在考慮復(fù)雜性的基礎(chǔ)上，開(kāi)展過(guò)程、認(rèn)知、背景層面的整合。過(guò)程層面是指協(xié)調(diào)各種項(xiàng)目管理過(guò)程；認(rèn)知層面是指掌握和應(yīng)用多領(lǐng)域知識(shí)，了解和管理項(xiàng)目各特點(diǎn)；背景層面是指全面利用組織和社會(huì)背景，使項(xiàng)目與背景相協(xié)調(diào)。越復(fù)雜的項(xiàng)目，越需要整合。

其次，項(xiàng)目經(jīng)理須扮演雙重角色：作為領(lǐng)導(dǎo)者，啟發(fā)和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)做正確的事；作為管理者，用嚴(yán)格的規(guī)則要求團(tuán)隊(duì)正確地做事。在需求明確、創(chuàng)新要求較低、變更較少的傳統(tǒng)項(xiàng)目上，項(xiàng)目經(jīng)理更大程度上是管理者；反之，在新型項(xiàng)目上，更大程度是領(lǐng)導(dǎo)者。第6版對(duì)兩者的區(qū)別，有利于項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)不同情況合理定位。

第三，第4章“項(xiàng)目整合管理”指出，項(xiàng)目經(jīng)理不能授權(quán)或轉(zhuǎn)移整合管理的職責(zé)?！禤MBOK指南》學(xué)習(xí)者大多會(huì)有這個(gè)疑問(wèn)：項(xiàng)目經(jīng)理可以把哪些工作授權(quán)出去？第6版明確回答：除整合管理外，項(xiàng)目經(jīng)理可把各種管理工作（如進(jìn)度管理、成本管理和風(fēng)險(xiǎn)管理）授權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員。

關(guān)注收益

第6版在介紹項(xiàng)目定義時(shí)，新增“項(xiàng)目創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值”和“收益管理計(jì)劃”。商業(yè)價(jià)值是為項(xiàng)目相關(guān)方帶來(lái)的有形或無(wú)形收益（利益）。收益管理計(jì)劃是關(guān)于如何實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值的文件，是啟動(dòng)、開(kāi)展、結(jié)束項(xiàng)目的重要依據(jù)。

不關(guān)注商業(yè)價(jià)值，可能導(dǎo)致項(xiàng)目成果的實(shí)效低于預(yù)期。例如，某市新建一座人行天橋，卻基本沒(méi)人走，因多數(shù)人仍從橋下過(guò)街。如不考慮商業(yè)價(jià)值，只要天橋在規(guī)定的范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量要求下完成，項(xiàng)目即為成功。如考慮商業(yè)價(jià)值，即便符合上述要求，項(xiàng)目也是失敗的。

在參與前期準(zhǔn)備、領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目規(guī)劃時(shí)，須特別關(guān)注商業(yè)價(jià)值。例如，在項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)和工作分解結(jié)構(gòu)編制時(shí)，應(yīng)據(jù)擬實(shí)現(xiàn)的商業(yè)價(jià)值，確定項(xiàng)目范圍邊界等。說(shuō)回人行天橋項(xiàng)目。其擬實(shí)現(xiàn)的商業(yè)價(jià)值，是解決地面交通人車(chē)混雜，提高安全性和暢通性。為此，項(xiàng)目范圍就不應(yīng)只是建一座天橋，還應(yīng)包括地面街道的隔離欄桿、試運(yùn)行期間設(shè)引導(dǎo)專(zhuān)員等。

此外，項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理須編制一份《項(xiàng)目報(bào)告》，指出應(yīng)如何應(yīng)用最終成果實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值，為組織運(yùn)營(yíng)提供依據(jù)。