劉寶佳

摘 要：分析現(xiàn)今形勢，在一個(gè)電力需求增猛、經(jīng)濟(jì)日益興起的變革時(shí)代，績效管理在人力資源管理中的作用越來越突出?？冃Ч芾硎悄艽_保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織的發(fā)展目標(biāo)保持一致的手段及過程。因此改進(jìn)激勵(lì)約束機(jī)制，充分發(fā)揮績效考核的“指揮棒”作用和薪酬分配的杠桿作用，才能有效促使組織的目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：績效管理 工分計(jì)酬 激勵(lì)

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）12（b）-120-02

某供電局在職員工469人，下設(shè)7個(gè)部門和2個(gè)供電所，一線生產(chǎn)班組17個(gè)。人員技術(shù)技能結(jié)構(gòu)如下，助理級及以下職稱362人，中級職稱80人，副高級職稱30人；中級工及以下75人，高級工284人，技師105人，高級技師8人。

全局采用使用最簡單的員工績效評價(jià)等級實(shí)現(xiàn)績效兌現(xiàn)（簡稱分檔計(jì)酬）。即以現(xiàn)有的崗位相對應(yīng)的績效工資為計(jì)算基數(shù)，對員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行績效評價(jià)，績效評價(jià)等級設(shè)定，如表1所示。

計(jì)算公式為：

員工本期應(yīng)得績效工資額=現(xiàn)有基本績效工資×員工個(gè)人績效評價(jià)系數(shù)。

1 目前分檔計(jì)酬的績效管理中的問題

目前，采取分檔計(jì)酬的方式，主要有以下3大問題。

1.1 不能拉大薪酬差距，激勵(lì)效果微弱

分檔計(jì)酬模式只能拉將少量A檔優(yōu)秀員工和大量B檔員工的績效工資差距，B檔二次分檔的績效系數(shù)差距普遍較小，激勵(lì)效果不明顯，難以區(qū)分B檔員工業(yè)績，A檔員工激勵(lì)力度過小。

1.2 關(guān)鍵指標(biāo)評價(jià)不全面，評價(jià)結(jié)果不公正

目前實(shí)行績效指標(biāo)缺乏統(tǒng)一的價(jià)值量綱，沒有直接與績效工資掛鉤，與工資收入呈弱關(guān)聯(lián)關(guān)系，體現(xiàn)不出工作的價(jià)值屬性。同時(shí)，硬性對員工進(jìn)行績效等級評定，容易出現(xiàn)暈輪效應(yīng)、近期誤差、邏輯錯(cuò)誤等問題，不能真實(shí)反映員工工作表現(xiàn)。

1.3 不能打破崗位局限

績效工資與員工崗位掛鉤，意味著在相同業(yè)績情況下，不同崗級員工的績效工資存在差異，按勞分配沒有打破崗、薪級界限。

針對基于分檔計(jì)酬的績效管理的局限性，本局探索開展基于工分計(jì)酬的績效考核模式。

2 績效管理改革措施

為了實(shí)現(xiàn)按勞分配，多勞多得的目標(biāo)，合理拉開收入差距，切實(shí)發(fā)揮績效考核的“指揮棒”作用和薪酬分配的“杠桿”作用，該局制定了基于工分計(jì)酬的績效考核方案。

方案體現(xiàn)了兩大工作原則：一是平衡原則，實(shí)現(xiàn)同質(zhì)班組的工作，采用相同的工分積分標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)同工同價(jià)；二是差別原則，向員工灌輸多勞多得、干多干少不一樣的管理導(dǎo)向。

通過該方案，希望達(dá)到兩個(gè)工作目標(biāo)：一是通過部門派工，明確班組工作職責(zé)，有利于提高班組執(zhí)行力，提升班組管理水平；二是打破“大鍋飯”平均分配模式，真正實(shí)現(xiàn)多勞多得的管理導(dǎo)向，有助于提高員工工作積極性。

基于工分計(jì)酬的班組績效考核方案包括：一套班組績效考核標(biāo)準(zhǔn)庫、構(gòu)建兩個(gè)流程、設(shè)計(jì)三套工作任務(wù)工分表，三個(gè)核心部分。

2.1 建立班組績效考核標(biāo)準(zhǔn)庫

班組績效考核標(biāo)準(zhǔn)庫由5大專業(yè)班組績效考核工分庫、5大專業(yè)員工績效考核工分庫、加扣分庫和通用類加扣分庫等3大模塊構(gòu)成。首先，為深化績效管理，總結(jié)班組基于工作量績效考核模式和分檔計(jì)酬的經(jīng)驗(yàn)，對供電所急修、運(yùn)維、抄核收、營業(yè)、用電檢查等5大專業(yè)班組重新梳理班組考核內(nèi)容，形成了更加細(xì)化的專業(yè)班組績效考核工分庫、員工績效考核工分庫和加扣分庫。其次，為突出星級班站所標(biāo)桿評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要求，針對班組定置管理、安全管理、培訓(xùn)管理、文化建設(shè)等方面，組織編制了通用類加扣分庫，引導(dǎo)班組逐步實(shí)現(xiàn)精益化管理。

2.2 構(gòu)建工分制績效考核和薪酬分配兩大流程

2.2.1 工分制績效考核流程

工分制績效考核流程實(shí)現(xiàn)了PDCA良好循環(huán)。強(qiáng)調(diào)的是班組員工、班組及供電所的共同發(fā)展，提高員工主觀能動(dòng)力，疊加供電所組織績效。

（1）P階段——績效計(jì)劃。當(dāng)月25日，供電所將下月重點(diǎn)工作任務(wù)、指標(biāo)下達(dá)至各部門。各部門根據(jù)下達(dá)工作任務(wù)，下月工作量，分解任務(wù)至各班組，制定《班組工作任務(wù)工分表》。

班組根據(jù)部門下達(dá)的工作情況，對班組長和班員進(jìn)行工作分解，制定《班組長工作任務(wù)工分表》和《班員工作任務(wù)工分表》。

P階段確保供電所工作要求和方針落實(shí)到員工，為班組及員工建立必要的目標(biāo)和過程。

（2）D階段——工作實(shí)施。首先根據(jù)績效計(jì)劃、班組及全體班組員工全面開展日常工作。其次，實(shí)時(shí)記錄、開展每天新增工作任務(wù)。

（3）C階段——績效計(jì)劃檢查修正。首先，次月月初，部門將上月工作任務(wù)的變化情況，更新調(diào)整《班組工作任務(wù)工分表》《班組長工作任務(wù)工分表》。

其次，班組長根據(jù)調(diào)整修正的《班組工作任務(wù)工分表》，調(diào)整《班員工作任務(wù)工分表》。

（4）A階段——績效結(jié)果兌現(xiàn)。第一，部門根據(jù)班組績效考核工分庫、加扣分庫，對班組績效考核，形成班組績效工分；部門根據(jù)員工績效考核工分庫、加扣分庫，對班組長績效考核，形成班組長績效工分。第二，班組長根據(jù)員工績效考核工分庫、加扣分庫，對班員績效考核，形成班員績效工分。第三，部門按照班組長績效工分，對班組長進(jìn)行績效等級評定。班組長按照班員績效工分，對班員進(jìn)行績效等級評定。供電所按照績效工分、績效等級兌現(xiàn)績效工資。

2.2.2 薪酬分配流程

整個(gè)薪酬分配流程由6部分構(gòu)成。

（1）工資總額劃分過程。第一，供電所月度績效工資總額分為基礎(chǔ)績效總額（占60%）和工分工資總額（占40%）兩部分。第二，把工分工資總額按照部門人數(shù)、員工標(biāo)準(zhǔn)績效工資額度分為配電部工分工資總額和營業(yè)部工分工資總額兩部分。第三，以配電部為例，將配電部工分工資總額根據(jù)員工標(biāo)準(zhǔn)績效工資額度拆分為班組長工分工資總額和班員工分工資總額。其中，班員工分工資總額根據(jù)不同專業(yè)再拆分為急修班班員工分工資總額和運(yùn)維班班員工分工資總額。第四，班組長工分工資總額分為兩部分。一是，占班組長工分工資總額的30%，按照全體配電部班組長個(gè)人績效工分進(jìn)行薪酬分配；二是，占班組長工分工資總額的70%，為體現(xiàn)班組長管理職能，班組長需結(jié)合所在班組績效工分、班組人數(shù)，分配工分工資到個(gè)人。第五，各專業(yè)班員工分工資總額，直接按照班員個(gè)人績效工資進(jìn)行工分工資分配。第六，基礎(chǔ)績效總額參照分檔計(jì)酬的績效考核模式，根據(jù)員工績效進(jìn)行績效評定，以員工執(zhí)行崗薪級、績效系數(shù)進(jìn)行績效工資分配。

（2）薪酬分配效果。第一，實(shí)現(xiàn)同專業(yè)班組同分同價(jià)。最大限度地避免因?qū)I(yè)不同，造成工分分值評定不合理，薪酬分配結(jié)果不公平的現(xiàn)象。第二，優(yōu)化激勵(lì)約束機(jī)制。充分發(fā)揮績效考核的“指揮棒”作用和薪酬分配的杠桿作用。員工實(shí)際得到績效工資的差異來自完成實(shí)際工作獲得的工作量工分，打破與其原有績效標(biāo)準(zhǔn)工資單一計(jì)酬的局面。

2.3 設(shè)計(jì)三套工作任務(wù)工分表

2.3.1 《班組工作任務(wù)工分表》

《班組工作任務(wù)工分表》將工作內(nèi)容劃為特殊（專項(xiàng)）工作、作業(yè)指導(dǎo)書、計(jì)劃工作、錄入類常規(guī)工作、流程環(huán)節(jié)工作、工作票、操作票等7大類，涵蓋了班組全年工作范圍。表中清晰記錄了部門分配班組的總工分值、調(diào)整工分、加扣分和考核后的績效工分分值。

2.3.2 《員工工作任務(wù)工分表》

《班組長工作任務(wù)工分表》和《班員工作任務(wù)工分表》將員工當(dāng)月的工作內(nèi)容分為崗位職責(zé)、當(dāng)月專項(xiàng)工作兩部分，同時(shí)也能記錄員工加扣分情況，準(zhǔn)確顯示員工當(dāng)月工作工分、績效工分。

3 實(shí)施成效

本文的工作方案實(shí)現(xiàn)了良好效果，并凸顯以下優(yōu)勢。

3.1 突破分檔計(jì)酬模式的局限性

原績效模式的評定方式有一定的主觀性，容易出現(xiàn)輪流坐莊的現(xiàn)象，而且為了避免激化員工內(nèi)部矛盾，難以對工作表現(xiàn)差的員工進(jìn)行績效評定。工分計(jì)酬模式真正打破“大鍋飯”平均分配模式，有助于提高員工工作積極性，使員工從“要我做”到“我要做”的思想轉(zhuǎn)變。

3.2 系統(tǒng)解決冗員與結(jié)構(gòu)性缺員問題

工作方案能有效引導(dǎo)班組盤活與開發(fā)現(xiàn)有人力資源，在分析現(xiàn)有班員崗位能力狀況的基礎(chǔ)上，不斷激勵(lì)員工通過培訓(xùn)等方式提升工作能力，有效解決班組缺員或超員有問題。

3.3 創(chuàng)新績效計(jì)劃環(huán)節(jié)

一是任務(wù)具體化。每月從供電所層面，下達(dá)任務(wù)至各部門，各部門派工至班組，班組分解到員工，實(shí)現(xiàn)工作任務(wù)具體化，重點(diǎn)工作落實(shí)到人，職責(zé)到人。二是考核內(nèi)容可度量。通過額定人數(shù)、額定工時(shí)、工作難度、工作環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)程度等5方面綜合考慮班組考核內(nèi)容，統(tǒng)一轉(zhuǎn)化為工分分值考核，解決評價(jià)評分依據(jù)問題。三是工作內(nèi)容現(xiàn)實(shí)性及時(shí)限性。采用派工形式，使全體一線班組員工明確工作任務(wù)，在規(guī)定工作時(shí)限內(nèi)完成。

3.4 優(yōu)化調(diào)整班組管理方式

一是注重個(gè)人績效與組織績效結(jié)合。班組長薪酬分配模式有利于班組長關(guān)注班組總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況，同時(shí)能夠在班組短期的工作業(yè)績和個(gè)人業(yè)績中做好平衡。二是注重班組精益化管理。實(shí)現(xiàn)工分計(jì)酬模式能強(qiáng)調(diào)人力資源的重要性，努力發(fā)掘員工的主觀能力性提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作水平。

3.5 實(shí)現(xiàn)指標(biāo)動(dòng)態(tài)監(jiān)控

一是將關(guān)鍵指標(biāo)納入班組組織績效考核范圍，對重點(diǎn)工作完成情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，確保各項(xiàng)工作百分之百落到實(shí)地。二是從動(dòng)態(tài)的角度反映班組工作效率的高低，客觀公正。

4 結(jié)語

員工績效管理問題日益突出，輪流做莊或不能拉開薪酬差距的績效兌現(xiàn)手法已經(jīng)無法適應(yīng)如今的電力行業(yè)現(xiàn)狀，因此開創(chuàng)新績效管理模式，結(jié)合實(shí)際工作需求出一套基于工分計(jì)酬的績效管理模式，才能真正發(fā)揮好績效管理杠桿的作用，實(shí)現(xiàn)其組織利益的最大化。

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