張無忌 孟慶軍

摘 要：民營銀行“破冰”是金融領(lǐng)域深化改革的產(chǎn)物，符合供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的總目標，將起到提升金融效率與服務(wù)實體經(jīng)濟的雙重作用。民營銀行已走過兩年，新常態(tài)背景下，銀行業(yè)競爭激烈。民營銀行面臨較大的生存壓力，我們用“五力模型”分析其發(fā)展問題具體實際價值。民營銀行在發(fā)展過程中面臨制度設(shè)計不完善，差異化發(fā)展不成熟，專業(yè)人才供給不足等問題。對此，本文提出政府部門完善制度設(shè)計，民營銀行實施差異化及技術(shù)競爭發(fā)展戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：民營銀行 “五力模型” 競爭能力

中圖分類號：F832.3 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）09（c）-024-02

中共十八屆三中全會提出，“在加強監(jiān)管的前提下，允許具備條件的民間資本依法發(fā)起設(shè)立中小型銀行等金融機構(gòu)”[1]。這是以服務(wù)實體經(jīng)濟為導(dǎo)向，推進金融領(lǐng)域供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重要舉措[2]。有利于優(yōu)化金融資源配置，提高金融服務(wù)質(zhì)量，推進金融包容性增長[3]。

截至2016年末，包括前海微眾等五家試點銀行在內(nèi)，已批準籌建的民營銀行達17家[1]。首批試點的五家民營銀行基本實現(xiàn)盈利，其發(fā)展取得初步成效。但是，在負債成本上升、優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)缺乏、不良率攀升的背景下，相對弱小的民營銀行未來的發(fā)展依然面臨較大的生存壓力[2]。面對激烈競爭，民營銀行如何提高競爭力以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展成為社會各界普遍關(guān)心的話題。

1 “五力模型”及其應(yīng)用

1.1 五力模型簡介

該模型由邁克爾·波特（Michael E.Porter）于20世紀80年代初提出，用以分析競爭環(huán)境，制定恰當?shù)母偁帒?zhàn)略[4-5]。五種力量分別是：供應(yīng)商議價能力、購買方議價能力、替代品替代能力、潛在競爭者進入能力、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者競爭能力。五種力量的不同組合將影響產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的最終競爭力。另外，面對互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，波特曾指出，雖然互聯(lián)網(wǎng)降低了溝通、信息收集和交易達成的成本，但決定產(chǎn)業(yè)吸引力的仍然是傳統(tǒng)的五種競爭力量[6]。因此，本文以此為基礎(chǔ)評估民營銀行的競爭環(huán)境以得出其發(fā)展路徑的研究思路具有適當性。鑒于當前外資銀行準入，增加了“國際競爭”因素，見圖1所示。

1.2 五力模型的應(yīng)用

1.2.1 民營銀行“供應(yīng)商”議價能力

民營銀行作為金融企業(yè)，經(jīng)營的主要商品是貨幣，“負債端”亦即債權(quán)人是主要供應(yīng)商。大型銀行具有品牌、渠道、技術(shù)等優(yōu)勢使得其服務(wù)具有較高的附加值[7]，其負債來源更趨于多元化，負債管理能力更強。因此，大型銀行的選擇面更廣，處于主動地位，其供應(yīng)商的議價能力較弱。與之相比，民營銀行受信用水平、業(yè)務(wù)資格等的制約，負債多來源于同業(yè)存款與股東支持，對社會公眾的存款吸引力不足。因此，現(xiàn)階段，民營銀行負債來源單一，依賴性強，負債管理相對被動，供應(yīng)商具有較強的議價能力。

1.2.2 民營銀行“購買方”議價能力

當前，銀行業(yè)競爭十分激烈，高價值的客戶資源已被瓜分完畢[8]。因此，基于“互補發(fā)展”的理念，民營銀行主要面向小微客戶，發(fā)展小微業(yè)務(wù)。例如，前海微眾銀行的“個存小貸”、浙江網(wǎng)商銀行的“小存小貸”、天津金城銀行的“公存公貸”等。一方面，從供求關(guān)系上看，貸款產(chǎn)品依然“供不應(yīng)求”，處于賣方市場，小微客戶議價能力總體較弱。另一方面，小微客戶資源流動性強，客戶轉(zhuǎn)換成本較低，信用風險較大。因此，發(fā)展小微業(yè)務(wù)機遇與挑戰(zhàn)并存。

1.2.3 民營銀行的同業(yè)競爭

當前傳統(tǒng)銀行的競爭已非常激烈，不同類型和層次的客戶都已被傳統(tǒng)金融機構(gòu)所占領(lǐng)，中小型商業(yè)銀行和專業(yè)性信貸機構(gòu)開始“客戶下沉”，在社區(qū)銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域與民營銀行正面競爭[8]。當民營銀行尚在試點籌建時，以股份制銀行為代表的銀行業(yè)就已對社區(qū)銀行展開布局，占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢[9]。2013年是國內(nèi)社區(qū)銀行發(fā)展元年，當年民生銀行啟動小區(qū)金融戰(zhàn)略，截至2013年底，民生銀行共3305家社區(qū)支行及自助服務(wù)網(wǎng)點建成投產(chǎn)[9]。

1.2.4 民營銀行“潛在進入者”威脅

從產(chǎn)業(yè)壁壘看，2015年8月，銀監(jiān)會發(fā)布《市場準入工作實施細則》，推行限時審批，受理時長從6個月壓縮到4個月[8]。產(chǎn)業(yè)進入壁壘逐漸縮小。從產(chǎn)業(yè)機會來看，大力發(fā)展中小銀行和民營金融機構(gòu)是優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵著力點。民營銀行業(yè)，作為朝陽產(chǎn)業(yè)，正吸引著各方勢力進入。一方面，優(yōu)質(zhì)民企具有強烈的參設(shè)意愿，布局民營銀行將縱向整合企業(yè)資源，實現(xiàn)“供應(yīng)鏈金融”發(fā)展模式；另一方面，小貸公司，擔保公司等金融企業(yè)亦希望借民營銀行的“東風”，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

1.2.5 民營銀行“替代品”威脅

民營銀行面臨著一定的替代品威脅。一方面，財富管理類產(chǎn)品的普及范圍逐步擴大，銀行的存款業(yè)務(wù)受到?jīng)_擊?；稹2P及第三方支付軟件的飛速發(fā)展日益沖擊著傳統(tǒng)銀行存貸業(yè)務(wù)。另一方面，差異化的市場定位是民營銀行市場準入的重要篩選標準，然而受限于人才、資金及技術(shù)水平等核心競爭力的不足，目前的差異化發(fā)展依然流于表面。從經(jīng)營模式上看，民營銀行為實現(xiàn)互補發(fā)展普遍采用了新模式，例如特定區(qū)域存款、小存小貸等。該種創(chuàng)新值得肯定，但差異性依然較小，容易被競爭者模仿并超越。

2 提高民營銀行業(yè)競爭力的對策

2.1 制度設(shè)計是基礎(chǔ)

政府應(yīng)扮演好“支持者”與“監(jiān)督者”的角色。一方面，作為支持者，在政策設(shè)計上對民營銀行開展普惠性及互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品創(chuàng)新過程中的“拓荒成本”進行補貼或稅收優(yōu)惠[8]。另一方面，政府應(yīng)健全監(jiān)管機制。通過強化公司治理監(jiān)督力度、完善審慎監(jiān)管工具等充實細化事中監(jiān)管；通過統(tǒng)一銀行業(yè)金融機構(gòu)市場退出制度立法，建立健全撤銷、并購、重組、破產(chǎn)等風險處置機制完善市場退出機制[2]。雙管齊下，為民營銀行的可持續(xù)發(fā)展營造公平、有序、健康的競爭環(huán)境。

2.2 差異化競爭是核心

民營銀行應(yīng)以滿足顧客個性化需求為出發(fā)點，不忘初心，走好差異化發(fā)展之路。一方面，推進負債端“存款業(yè)務(wù)”差異化。民營銀行應(yīng)該充分利用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，從客戶理財產(chǎn)品角度進行研發(fā)，為資金盈余者提供便利理財產(chǎn)品，降低金融理財?shù)拈T檻，提高理財收益，借助“存款類”理財產(chǎn)品確保民營銀行穩(wěn)定的資金來源[9]。另一方面，提高資產(chǎn)端“貸款業(yè)務(wù)”差異化。民營銀行應(yīng)以小微業(yè)務(wù)為立足之本，把握好縣域經(jīng)濟這一細分市場，利用好人緣優(yōu)勢與地緣優(yōu)勢，不斷優(yōu)化信貸產(chǎn)品設(shè)計以更好地滿足小微客戶的融資需求，努力實現(xiàn)與實體經(jīng)濟的互補發(fā)展。最后，年輕客戶是民營銀行未來的展業(yè)基礎(chǔ)。在生活日益互聯(lián)網(wǎng)化的今天，民營銀行應(yīng)創(chuàng)新營銷理念，利用母體企業(yè)優(yōu)勢，從線上線下兩個層次，形成強大的營銷合力。

2.3 技術(shù)競爭是關(guān)鍵

民營銀行差異化發(fā)展只有依靠技術(shù)驅(qū)動，才能切實形成核心競爭力。首先，民營銀行應(yīng)提升數(shù)據(jù)挖掘能力。針對信用風險問題，民營銀行可借助互聯(lián)網(wǎng)征信手段，利用客戶在互聯(lián)網(wǎng)上留下的海量數(shù)據(jù)展開信用分析。在此領(lǐng)域，阿里巴巴與騰訊征信開展了有益探索。針對差異化發(fā)展，阿里巴巴公司等母體企業(yè)為民營銀行的“大數(shù)據(jù)”與“云計算”提供了有益支撐?；诖?，民營銀行可精準捕捉客戶需求，有針對性地開展特色化經(jīng)營與服務(wù)。

2.4 人才競爭是根本

在知識經(jīng)濟的新時代，人才成為決定性的生產(chǎn)要素。商業(yè)銀行之間的競爭歸根到底是人才的競爭，各民營銀行對于現(xiàn)有銀行的人才爭奪已經(jīng)開始。為提高人才軟實力，民營銀行一方面應(yīng)切實加強人才激勵，以績效管理為核心，采取股權(quán)激勵，崗位升級等多種手段吸引并留住關(guān)鍵人才[10]。另一方面，民營銀行應(yīng)加強人才培訓(xùn)，培養(yǎng)一批具有高度凝聚力、高度執(zhí)行力的人才團隊，為民營銀行的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、管理創(chuàng)新源源不斷地輸送人才。

參考文獻

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[10] 梁綺利.互聯(lián)網(wǎng)化：新時期民營銀行發(fā)展新特征[J].農(nóng)村金融研究，2015（01）.