人力資源績效管理體系的優(yōu)化分析

華鑫

摘 要：知識經(jīng)濟時代的來臨，讓企業(yè)意識到人才的重要性，同時對企業(yè)內(nèi)部人力資源管理提出了新的要求。如何在飛速發(fā)展的信息時代，引進和留住人才并最大限度地發(fā)揮內(nèi)部各崗位人員的主動性和創(chuàng)造性，對企業(yè)的生存發(fā)展至關(guān)重要。本文將結(jié)合當(dāng)前我國企業(yè)人力資源管理在績效管理方面存在的問題，分析原因，緊跟人力資源管理專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展動態(tài)，積極改進和創(chuàng)新人力資源績效管理體系，從而推動企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：人力資源 績效管理 優(yōu)化分析

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）10（b）-182-02

人力資源是企業(yè)生存和發(fā)展必不可少的重要資源，尤其是在知識創(chuàng)新和信息更新推動企業(yè)獲取競爭優(yōu)勝的大數(shù)據(jù)時代背景下，企業(yè)內(nèi)部人員的專業(yè)勝任能力和持續(xù)成長性決定著企業(yè)未來的發(fā)展?jié)摿ΑＲ虼耍髽I(yè)必須將人力資源管理的重點放在績效管理上，通過設(shè)計和改進人力資源績效管理體系激發(fā)員工的工作熱情，因人而異準確判斷人才需求層次等級從而將績效管理與薪酬激勵等密切聯(lián)合，提高人力資源管理的水平和質(zhì)量，從而保證企業(yè)在激烈的市場競爭中掌握主動權(quán)。

1 人力資源績效管理體系的現(xiàn)存問題

1.1 對人力資源績效管理不夠重視

現(xiàn)代企業(yè)基本都會建立人力資源管理部門，但一些企業(yè)，尤其是中小企業(yè)對人力資源管理重視程度不夠，未能從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標出發(fā)，發(fā)掘員工在各自領(lǐng)域上的創(chuàng)造性。同時人力資源績效管理過程中對績效考核缺乏全局觀念，尤其是個人績效管理與企業(yè)發(fā)展目標脫節(jié)，造成人力資源管理目標難以實現(xiàn)，阻礙企業(yè)工作效率和質(zhì)量的提高。企業(yè)管理權(quán)力的分配過于集中，導(dǎo)致在人員聘請、分配及薪酬上存在職權(quán)操縱，將個人利益凌駕于制度管理之上，尤其在家族企業(yè)中，任人唯親、忽略績效管理，將企業(yè)資金以工資薪酬不當(dāng)轉(zhuǎn)移給具有密切關(guān)系的人員，破壞了企業(yè)管理的整體氛圍，缺乏管理文化和戰(zhàn)略指引，對人力資源績效管理也形成極大阻礙。此外，業(yè)務(wù)部門對績效考核工作的執(zhí)行力度不夠使得績效考核工作流于形式，無法產(chǎn)生有效的助推力，從而難以達到預(yù)期管理效果。

1.2 缺乏考評和激勵的系統(tǒng)性理念

績效考評直接影響人力資源工作的進度，想要獲取準確的考核結(jié)果必須設(shè)計合理高效的考評體系和方法，同時制定對應(yīng)的獎懲制定，形成考評和獎懲配套一致的績效管理體系。但實際情況遠非如此，很多企業(yè)缺乏考評和激勵的系統(tǒng)性理念，一方面對考評指標體系設(shè)計不合理、考評人員缺乏知情權(quán)和客觀性等使得績效管理第一步無法有效實施；另一方面，對考評結(jié)果缺乏合理分析和判斷，對獎懲實施過于主觀，造成獎懲制度落實存在巨大障礙，割裂考評和獎懲的聯(lián)系。此外績效管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和部門目標之間的未建立有效連接，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展人才資源的供給和主動性存在問題，限制企業(yè)發(fā)展的腳步，阻礙企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1.3 績效管理溝通環(huán)節(jié)運行不暢通

績效管理過程缺乏有效溝通，造成績效管理體系與員工實際需求相脫節(jié)，尤其對不同層級的員工，其需求層次存在很大差異。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，現(xiàn)代企業(yè)員工需求不再重點關(guān)注生理、安全和情感層次，更多的要求尊重和自我實現(xiàn)，但企業(yè)績效管理體系中考評指標還是落后于員工實際訴求，將工作完成量、完成速度等作為主要的考核指標，缺乏對員工未來發(fā)展?jié)摿驮鲋的芰Φ挠行Я私?，無法建立快捷有效的溝通渠道了解員工心理變化，缺乏對其有效考核，造成人力資源管理的短視。此外，對員工的激勵主要為薪酬獎勵，忽視員工追求自我實現(xiàn)和尊重的目標，無法將此類需求納入獎懲體系中，導(dǎo)致績效管理體系的片面性。

2 人力資源績效管理體系構(gòu)建的基本原則

2.1 明確發(fā)展目標和戰(zhàn)略

人力資源績效管理必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標相一致，只有首先通過明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標，才能有效的提高績效管理的針對性，從而將員工個人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展密切結(jié)合，從而提高績效管理的效率，堅持通過人力資源績效管理發(fā)揮員工積極性和創(chuàng)造性，提高員工對企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略的認同，積極動員員工為企業(yè)戰(zhàn)略的實施出謀劃策、貢獻己力，推動企業(yè)不斷發(fā)展和前進。

2.2 平衡績效管理

堅持平衡績效管理的原則，要求企業(yè)重視人力資源績效管理，從績效考核的結(jié)構(gòu)化指標到獎懲措施的制定和落實，企業(yè)必須深入了解員工訴求，從不同崗位工作性質(zhì)、工作內(nèi)容出發(fā)，兼顧員工職位層級的差異，客觀公正的進行績效考核，從根本上實現(xiàn)崗位績效量化和結(jié)構(gòu)化。同時，在這一過程中堅持公開透明的原則，將企業(yè)績效管理制度與企業(yè)財務(wù)制度、內(nèi)控制度等密切結(jié)合，形成系統(tǒng)有效又令行禁止的內(nèi)部規(guī)范，提高績效管理對企業(yè)發(fā)展的推動力。

2.3 堅持績效管理與激勵相結(jié)合

堅持績效管理與激勵相結(jié)合，是保證績效管理落到實處的重要保障，在這一要求下，企業(yè)人力資源部門必須定期與各部門員工進行溝通，了解其工作狀態(tài)和真實需求，制定對口的激勵政策才能有效提高企業(yè)績效管理的效率，真正激發(fā)員工興趣，發(fā)揮工作激情，促進企業(yè)和員工自身的共同發(fā)展。

3 人力資源績效管理體系的優(yōu)化路徑

3.1 制訂明確的績效管理計劃

在面臨競爭日漸激烈、市場瞬息萬變的信息時代，企業(yè)人力資源部門首先應(yīng)該制定明確的績效管理計劃，在洞察市場行情和戰(zhàn)略發(fā)展方向下，制定適合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的績效管理計劃能夠增強對市場變化的應(yīng)對能力，保證戰(zhàn)略實施過程中的人才供給和持續(xù)成長性，推動企業(yè)員工個人目標與企業(yè)發(fā)展目標的同步實現(xiàn)；通過將績效管理計劃透明化，明確各崗位職責(zé)，并制定有效的績效指標，并傳達到各個部門中，從而保障績效考核有章可循，并能夠潛移默化提高員工的積極性。

3.2 豐富績效考核方法體系

隨著現(xiàn)代市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的績效考核指標已經(jīng)不合時宜，對員工的績效考核不僅包括企業(yè)員工工作完成進度和質(zhì)量，還包括企業(yè)員工未來創(chuàng)收能力。因此，應(yīng)該不斷豐富企業(yè)員工績效考核指標的方法庫，從監(jiān)控形式、評估量化到反饋結(jié)果，企業(yè)應(yīng)該不斷擴充績效管理指標，從風(fēng)險防控、職能執(zhí)行及持續(xù)成長等多項目標出發(fā)建立新形勢下的績效考核體系，具體從以下三個方面進行分析。

首先，豐富考核方法，結(jié)合現(xiàn)代管理科學(xué)的發(fā)展妥善選擇并有機結(jié)合平衡計分卡、關(guān)鍵事件以及360度考核方法的應(yīng)用，通過員工自評、周圍人員問卷測評及對特殊事件的貢獻分析等建立不同的考核方式和考核指標，并結(jié)合企業(yè)崗位特質(zhì)和工作內(nèi)容選擇合理考核指標，確保對員工工作情況進行客觀全面的分析和總結(jié)，保證后續(xù)獎懲機制落實的公正性。

其次，企業(yè)應(yīng)該建立對員工個人勝任能力評價體系，通過現(xiàn)場學(xué)習(xí)、情景模擬等方式考核員工個人勝任能力，不僅考察其對未來環(huán)境適應(yīng)能力，還應(yīng)該考慮通過培訓(xùn)等方式發(fā)掘員工隱性勝任能力。通過建立這一特殊考核指標，能夠激發(fā)員工積極向上的學(xué)習(xí)力，結(jié)合不斷變化的外部環(huán)境和市場需求自覺在各自崗位上精益求精，提高企業(yè)競爭力。

最后，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合工作性質(zhì)和個體差異建立品質(zhì)主導(dǎo)、行為主導(dǎo)或效果主導(dǎo)的績效管理體系。從人、事、結(jié)果三個角度出發(fā)，考慮企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和崗位差異，確定建立以員工品質(zhì)、工作過程還是目標管理的指標體系，或者將三種類型有機結(jié)合，最大限度地發(fā)揮績效管理的有效性。例如，針對員工主體工作、日常工作內(nèi)容和狀況不同，考核工作完成進度，同時員工的工作心態(tài)和工作熱情也應(yīng)該納入到企業(yè)考核體系中，檢查是否出現(xiàn)機械工作而缺乏主動性的情況。

3.3 落實考核結(jié)果與獎懲措施

企業(yè)管理層對績效考核的態(tài)度決定著績效管理工作的執(zhí)行力度，企業(yè)人力資源管理者必須將考核結(jié)果和獎懲制度有效結(jié)合，做到有考評必有獎懲，樹立績效管理的威信，推動人力資源工作對員工價值創(chuàng)造的推動作用。企業(yè)績效獎懲體系首先應(yīng)該全面化，不僅關(guān)注對員工的物質(zhì)獎勵，還應(yīng)該關(guān)注精神獎勵，在物質(zhì)獎勵方式上也不僅限于金錢形式，以員工持股、股權(quán)激勵等方式會更好的提高員工工作積極性；在精神獎勵上通過文娛比賽、業(yè)務(wù)交流等提高員工對企業(yè)文化的認同和強化員工歸屬也能更好達到激勵作用。其次，考核結(jié)果的反饋應(yīng)該進行區(qū)別對待，如對銷售考核往往是結(jié)果導(dǎo)向，因此一般在月末或年終進行，但對非銷售部門如財務(wù)、研發(fā)等部門，多以行為為導(dǎo)向進行過程考核，此時應(yīng)該對考核結(jié)果進行及時反饋和記錄，提高對結(jié)果的控制并保證考核客觀性，再結(jié)合各部門獎懲措施進行落實。最后，堅持企業(yè)績效考評和激勵措施的協(xié)調(diào)性，根據(jù)考核指標反映的是員工過去狀態(tài)還是未來能力來制定激勵措施的實施情況，堅持物質(zhì)與精神、現(xiàn)實與未來的均衡分配，保持對員工激勵的持續(xù)性。

3.4 確保實時溝通，動態(tài)調(diào)整績效考核指標

企業(yè)人力資源績效管理過程必須不斷強化與管理層、各部門員工的溝通，而且確保溝通的持續(xù)和暢通。在績效管理計劃制定時，通過溝通了解部門崗位特征和員工工作內(nèi)容，確保各部門績效管理有章可循；在績效考評指標的制定上，通過與員工溝通了解需求層次的差異，制定豐富又有針對性的考核指標；在實施激勵舉措時，通過與員工的有效溝通能夠提高人力資源激勵政策在發(fā)掘員工創(chuàng)造性和主動性的作用；此外，通過與管理層、員工保持持續(xù)溝通，更能夠?qū)崿F(xiàn)外部市場變化、企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整與員工自身實現(xiàn)的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，進而提高企業(yè)競爭實力，提高應(yīng)對環(huán)境變化帶來的風(fēng)險控制力。

4 結(jié)語

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和改革創(chuàng)新的不斷推動，企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型發(fā)展和結(jié)構(gòu)升級的挑戰(zhàn)，如何在宏觀經(jīng)濟大調(diào)整的背景下推動企業(yè)發(fā)展之路的創(chuàng)新和升級，是現(xiàn)代企業(yè)必須面對的挑戰(zhàn)和機遇。作為企業(yè)重要的職能部門，人力資源管理在提升企業(yè)競爭實力、激發(fā)員工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性上具有重要意義，尤其是在知識經(jīng)濟時代，如何通過企業(yè)人力資源績效管理發(fā)揮內(nèi)部員工價值創(chuàng)造的潛力值得企業(yè)給予高度關(guān)注。企業(yè)應(yīng)通過轉(zhuǎn)變觀念、優(yōu)化體系、強化溝通，從而實現(xiàn)現(xiàn)階段人力資源績效管理體系的優(yōu)化的管理目標。

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