王有

自20世紀(jì)90年代中國邁出走出去的第一步以來，國內(nèi)電力行業(yè)工程公司始終把開拓國際市場，創(chuàng)建國際型工程公司放在首位，其中非洲市場是國內(nèi)公司重點(diǎn)開拓的區(qū)域之一。然而，隨著非洲電力工程市場的日益發(fā)展，涌入非洲的外國公司日漸增多，致使當(dāng)?shù)氐碾娏κ袌隹偝邪偁幦遮吋ち遥偝邪鼉r(jià)格不斷下滑，非洲電力市場的高利潤時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。華北電力設(shè)計(jì)院有限公司（以下簡稱“公司”）經(jīng)過多年海外總承包項(xiàng)目的建設(shè)與管理實(shí)踐，積累了國際工程管理和多項(xiàng)目組織管理經(jīng)驗(yàn)，本文將以非洲某項(xiàng)目的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控為例，闡述如何通過風(fēng)險(xiǎn)管控實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利益最大化。

本文提到的項(xiàng)目系國內(nèi)工程公司通過公開競標(biāo)獲得的EPC總承包項(xiàng)目。項(xiàng)目業(yè)主為非洲某國家電力控股公司，為聯(lián)邦政府項(xiàng)目。該項(xiàng)目于2006年6月5日簽訂總承包合同，原定合同工期18個(gè)月。

本項(xiàng)目為綜合單價(jià)合同，合同付款由美元和當(dāng)?shù)貛艃煞N貨幣支付，其中美元付款占合同總價(jià)的77%，為信用證支付；當(dāng)?shù)貛鸥犊钫己贤們r(jià)的23%，由財(cái)政部預(yù)算內(nèi)劃撥支付。

預(yù)分析強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理

國際工程是一項(xiàng)跨國、多學(xué)科的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，工程涉及的范圍廣，影響制約因素多，潛在的不確定性因素多，風(fēng)險(xiǎn)大。因而在項(xiàng)目實(shí)施過程中，需要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，將各種不確定性因素維持在可控制或者是可接受的范圍內(nèi)，才能保證工程順利進(jìn)行，從而達(dá)到工程預(yù)期的目標(biāo)。國際工程項(xiàng)目的高風(fēng)險(xiǎn)性決定了風(fēng)險(xiǎn)管理是國際工程項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容，一個(gè)偶發(fā)因素產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)處理不當(dāng)就有可能拖垮公司。

本項(xiàng)目資金少，工期緊。要成功實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)，就必須對(duì)工程提前分析，變后期風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生反應(yīng)式為前期風(fēng)險(xiǎn)預(yù)見式，最大限度地消除項(xiàng)目中的諸多不確定性，采用系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理，為后期項(xiàng)目的科學(xué)、合理、精細(xì)化管理打好基礎(chǔ)，打一場有充分準(zhǔn)備的戰(zhàn)役。

項(xiàng)目部對(duì)已知預(yù)測的風(fēng)險(xiǎn)因素按種類、影響程度和發(fā)生的可能性進(jìn)行了分析和排序，編制了詳細(xì)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理書。

國際項(xiàng)目的執(zhí)行，尤其在非洲執(zhí)行項(xiàng)目，政治風(fēng)險(xiǎn)較大，必須予以高度重視。在應(yīng)對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)方面，采取完成工程量不大于業(yè)主付款額度的原則，在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)及時(shí)申請(qǐng)工程暫?；驕p少人員投入并申請(qǐng)工程延期，并對(duì)由業(yè)主原因造成的損失及時(shí)提出索賠。如在本次項(xiàng)目中，項(xiàng)目所在國由于政府換屆導(dǎo)致政府項(xiàng)目資金被凍結(jié)，項(xiàng)目無法繼續(xù)推進(jìn)。經(jīng)公司研究后，項(xiàng)目部通知業(yè)主暫停項(xiàng)目的施工活動(dòng)，同時(shí)成功利用工期和費(fèi)用索賠為項(xiàng)目爭取了工期，化解了項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，使項(xiàng)目扭虧為盈。

對(duì)于走出去不久的中國工程公司而言，由于我們在技術(shù)上長期使用國標(biāo)，對(duì)BS和IEC等國際標(biāo)準(zhǔn)尚未完全吃透，而競標(biāo)拿下的項(xiàng)目其技術(shù)規(guī)范往往為歐洲知名咨詢公司編制，技術(shù)要求苛刻，我們在項(xiàng)目執(zhí)行中存在較大的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。在應(yīng)對(duì)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)方面，公司在投標(biāo)階段進(jìn)行了詳細(xì)的現(xiàn)場調(diào)查；中標(biāo)后立即組織有非洲工程設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的人員對(duì)標(biāo)書和合同文件中技術(shù)規(guī)范進(jìn)行分析，找出難點(diǎn)和偏差，預(yù)先研究制定對(duì)策；工期前，重點(diǎn)對(duì)BS設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和國內(nèi)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比研究，有針對(duì)性地編制了詳細(xì)的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比報(bào)告，以求在設(shè)計(jì)優(yōu)化中能有所突破，說服咨詢同意采用部分中國標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工程設(shè)計(jì)，降低項(xiàng)目執(zhí)行成本和節(jié)省工期；同時(shí)，對(duì)于部分工程試驗(yàn)，項(xiàng)目部也進(jìn)行了詳細(xì)的研究，編制了工程試驗(yàn)執(zhí)行建議書，全力說服業(yè)主取消重復(fù)性的工程試驗(yàn)。另外，合同談判時(shí)爭取業(yè)主的理解和支持，避免出現(xiàn)十分苛刻的條款；項(xiàng)目開工后及時(shí)準(zhǔn)備好相關(guān)技術(shù)材料并加強(qiáng)與業(yè)主和咨詢工程師的溝通，力爭設(shè)計(jì)盡快獲得批準(zhǔn)。

勤溝通有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)于像我們這樣一個(gè)剛剛走出去不久的公司來講，做國際工程項(xiàng)目時(shí)在國內(nèi)外配合工作中的溝通風(fēng)險(xiǎn)是不可避免的。在公司由設(shè)計(jì)企業(yè)向國際工程公司轉(zhuǎn)型階段，人員觀念、管理職責(zé)、工作流程和通信手段都處于面向國際工程的適應(yīng)、磨合的過程之中。這些原因往往導(dǎo)致國內(nèi)總部支撐部門對(duì)現(xiàn)場支持的反應(yīng)速度不夠迅速，相關(guān)部門不能保證及時(shí)投入資源集中解決現(xiàn)場技術(shù)問題，造成動(dòng)員困難、啟動(dòng)滯后、管理不暢，這也是大部分中國公司在承接國際工程項(xiàng)目時(shí)所面臨的主要問題。

公司解決上述問題的主要方法是： 明確項(xiàng)目現(xiàn)場與國內(nèi)支撐部門的職責(zé)分工和溝通程序，避免遇事推諉和拖延； 制定國內(nèi)人員到國外項(xiàng)目部的輪崗制度，促進(jìn)各方面人員的相互轉(zhuǎn)換，相互理解；在公司層面制定特殊政策激勵(lì)設(shè)計(jì)部門勇于克服困難、解決國際工程中遇到的技術(shù)難題； 強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，擴(kuò)大項(xiàng)目經(jīng)理現(xiàn)場重大事項(xiàng)的應(yīng)急決策權(quán)限，提高應(yīng)急處理能力和綜合管理效率。

重視索賠加強(qiáng)合同風(fēng)險(xiǎn)管理

鑒于非洲市場目前的實(shí)際情況，公司只有適應(yīng)國際市場的形勢，加強(qiáng)合同管理，關(guān)注索賠，從合同方面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，從而使公司的利益最大化。

對(duì)于本項(xiàng)目來說，在建設(shè)工期十分吃緊，利潤水平較低的情況下，要實(shí)現(xiàn)公司對(duì)項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)，就必須高度重視索賠工作，將索賠管理作為項(xiàng)目部風(fēng)險(xiǎn)管理的重中之重常抓不懈。

針對(duì)以上情況，項(xiàng)目部在項(xiàng)目執(zhí)行初始階段就編制了項(xiàng)目索賠策劃書，制定了項(xiàng)目索賠高、中、低三個(gè)目標(biāo)。在項(xiàng)目執(zhí)行階段，項(xiàng)目部重點(diǎn)按照以下幾個(gè)方面開展索賠管理工作，取得了較好的成果：

（1）分析研究、熟讀合同、做好策劃。當(dāng)合同變更和索賠事件發(fā)生后，項(xiàng)目部應(yīng)立即響應(yīng)并做好策劃工作。如：針對(duì)合同變更事項(xiàng)認(rèn)真組織分析研究，了解變更背景和對(duì)項(xiàng)目的影響，并有針對(duì)性地研究合同相關(guān)條款，提出索賠的對(duì)策措施。同時(shí)，應(yīng)用國際慣例編制索賠文件、促進(jìn)理解溝通。

（2）了解背景、摸清態(tài)度、對(duì)策相宜。在向業(yè)主、咨詢正式致函之前應(yīng)非正式透露索賠事件和索賠意向，摸清業(yè)主、咨詢的接受程度，以便采取相應(yīng)的對(duì)策。

（3）分而治之、謀求支持、化敵為友。由于業(yè)主、咨詢的工作角度和文化背景不同，對(duì)同一問題的看法和處理方式也就不同，應(yīng)盡量爭取對(duì)事件態(tài)度有利于承包商的一方的理解和支持，做好與另外一方的溝通工作。

索賠是業(yè)主最不情愿的事情，由于業(yè)主工程師不了解國際慣例，有時(shí)往往主觀臆斷。而咨詢處于第三方且咨詢工程師大都有國際工程管理經(jīng)驗(yàn)，熟悉FIDIC條款和國際慣例。因此，在處理變更引起的索賠問題時(shí)應(yīng)盡量爭取咨詢工程師的支持，讓咨詢跟業(yè)主溝通容易說服業(yè)主。另外，一些業(yè)主高層管理人員也受過良好的西方教育，了解國際慣例，懂禮知法，應(yīng)該設(shè)法獲得這些人員的理解和支持，爭取盡快推進(jìn)索賠工作。

（4）利用外腦、群策群力、考慮周全。在提出索賠報(bào)告及索賠計(jì)算索和談判過程中應(yīng)充分發(fā)揮總部專家團(tuán)隊(duì)的作用，匯聚集體的智慧。事先應(yīng)做好策劃，準(zhǔn)備充足的證據(jù)，根據(jù)預(yù)測的問題制定上中下三種對(duì)策，爭取最滿意的結(jié)果。

（5）持之以恒、耐心沉穩(wěn)、目標(biāo)始終。由于索賠涉及雙方利益，工作難度較大且周期較長、交涉和爭執(zhí)難免；這是一個(gè)體現(xiàn)心力和智慧的工作，項(xiàng)目部和處理索賠的人員應(yīng)抱定必勝信念，耐心細(xì)致地處理過程中的每一個(gè)問題，不厭其煩、堅(jiān)持到底，爭取獲得最佳結(jié)果。

（6）項(xiàng)目部各部門之間動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)和配合，公司總部各部給予全力支持。索賠是一項(xiàng)系統(tǒng)工作，項(xiàng)目部各部門之間必須相互配合、公司總部給予全力支持才能使索賠成功成為可能。在編制索賠報(bào)告需要各種數(shù)據(jù)支撐時(shí)，總部各部門需要快速反應(yīng)，給予數(shù)據(jù)和資料支持。

在本項(xiàng)目執(zhí)行過程中，由于項(xiàng)目所在地政府換屆，導(dǎo)致項(xiàng)目資金被凍結(jié)，為規(guī)避項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)公司研究后，項(xiàng)目部書面通知業(yè)主暫停了項(xiàng)目施工。項(xiàng)目所在地政府換屆完成相應(yīng)的政治風(fēng)險(xiǎn)解除后，業(yè)主資金到位，項(xiàng)目恢復(fù)施工工作。期間項(xiàng)目部按照FIDIC合同條件就項(xiàng)目終止付款等問題按月向業(yè)主連續(xù)遞交了索賠意向書和索賠報(bào)告，成功經(jīng)過業(yè)主認(rèn)可的索賠額已超過原合同總額20%。

經(jīng)驗(yàn)和啟示

結(jié)合本項(xiàng)目的管理實(shí)踐，做好國際總承包工程項(xiàng)目必須注意以下要點(diǎn)：

（1）選好項(xiàng)目經(jīng)理，工程成功一半。國際總承包項(xiàng)目經(jīng)理是關(guān)鍵，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有豐富的工程管理經(jīng)驗(yàn)、過硬的心理素質(zhì)和較強(qiáng)的溝通能力。另外，還需要一定的專業(yè)知識(shí)和英語能力。堅(jiān)定信心、堅(jiān)持不懈、耐住寂寞是項(xiàng)目經(jīng)理做好國外總承包項(xiàng)目的心理保證。

（2）讀懂合同，關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)做好策劃。在項(xiàng)目執(zhí)行前應(yīng)對(duì)合同條款認(rèn)真研讀，對(duì)項(xiàng)目范圍和風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行周密的分析和策劃。根據(jù)策劃結(jié)果分解工作目標(biāo)、確定組織結(jié)構(gòu)、招聘合格人才、制定工作標(biāo)準(zhǔn)、編制進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目資金需求計(jì)劃，采購計(jì)劃，確定需要分包的部分，完成項(xiàng)目策劃和實(shí)施計(jì)劃。

（3）疏通關(guān)系，搭建平臺(tái)完善管理。工程初期項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)立即帶隊(duì)赴現(xiàn)場與業(yè)主、咨詢等項(xiàng)目重要利益相關(guān)方建立聯(lián)系溝通渠道，及時(shí)了解合同范圍變化和潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素，以便及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目戰(zhàn)略和工作計(jì)劃。

在工程初期還應(yīng)根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r，組織搭建好工作和生活平臺(tái)，需要建立系列化的管理制度，建立職業(yè)健康和安全管理體系和完善溝通協(xié)調(diào)程序。

（4）堅(jiān)持監(jiān)督，資源優(yōu)化控制有效。工程執(zhí)行過程中，要對(duì)進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用、資源和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的控制。

（5）階段總結(jié)，改進(jìn)管理承上啟下。在工程的各個(gè)里程碑階段及時(shí)組織總結(jié)，改進(jìn)管理并確定下階段工作目標(biāo)。

（6）跟蹤付款和索賠。在工程的各個(gè)階段都須高度重視項(xiàng)目的付款動(dòng)向及索賠管理工作，它是項(xiàng)目執(zhí)行成敗的關(guān)鍵。

除此之外，公司強(qiáng)有力的支持系統(tǒng)和快速高效的決策體系，也是國際工程項(xiàng)目管理的重中之重。要加大對(duì)項(xiàng)目前期的調(diào)研和選擇，從源頭上降低風(fēng)險(xiǎn)。