江雪蓮

摘 要：企業(yè)預算管理已處于現(xiàn)代企業(yè)管理系統(tǒng)的核心位置，從最初對生產(chǎn)經(jīng)營的計劃和協(xié)調(diào)發(fā)展為現(xiàn)在的同時具備控制、激勵、評價等功能的綜合性管理機制。加強和完善預算管理工作，對提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化有著重要意義。本文對當前企業(yè)在預算管理實踐中可能存在的問題進行探析，并提出相應對策，希望能為相關研究和實踐提供一定的借鑒。

關鍵詞：組織體系 戰(zhàn)略導向 管控 考核

中圖分類號：F812.3 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）06（b）-101-02

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)預算管理的功能也在不斷延伸，從最初對生產(chǎn)經(jīng)營的計劃和協(xié)調(diào)現(xiàn)已發(fā)展為同時具備控制、激勵、評價等功能的綜合性管理機制，處于現(xiàn)代企業(yè)管理系統(tǒng)的核心位置，為提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化發(fā)揮著重要作用。但從當前企業(yè)實踐來看，還存在著各種各樣的問題，清晰地認識并解決這些問題，是提高全面預算管理作用的重要基礎。

1 企業(yè)預算管理存在的問題及成因分析

1.1 預算管理流于形式

在部分企業(yè)，預算管理流于形式，尤其在一些國有企業(yè)，雖然很早就開展了預算，但這項工作只是為了迎合上級部門的要求而做，并非出于企業(yè)自身管理的需要，在實際工作中通常只是由財務部門在上年的基礎上將數(shù)據(jù)加加減減，基本淪為財務人員的數(shù)字游戲。財務人員想推動這項工作發(fā)揮實質(zhì)性的作用，往往是孤軍奮戰(zhàn)、孤掌難鳴，得不到相關部門和責任單位的支持，甚至是費力不討好。

究其原因，主要由于企業(yè)管理層對預算的重要性認識不足，認為預算可有可無；或?qū)︻A算管理理論認識不足，未全面深入學習其具體內(nèi)容和流程管控，對其所要達到的管理效果未深刻領會。在這種情況下，不僅可能會造成預算管理缺乏組織體系保障，也會造成企業(yè)各部門參與度不夠、預算內(nèi)容不全面，導致預算編制時敷衍了事，預算執(zhí)行過程管控更無從談起，預算最后往往形同虛設。

1.2 預算編制與戰(zhàn)略目標脫節(jié)

企業(yè)的發(fā)展壯大離不開戰(zhàn)略管理。所謂企業(yè)戰(zhàn)略，是指根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素，從企業(yè)全局考慮對于實現(xiàn)目標的規(guī)劃；而企業(yè)預算，是將戰(zhàn)略細分到每個年度，是確保企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的重要環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略為企業(yè)指明了發(fā)展方向，預算的動態(tài)管理可以讓戰(zhàn)略具體落實到企業(yè)經(jīng)營活動層面并根據(jù)實施情況即時得以修正。預算與戰(zhàn)略目標如果脫節(jié)，會造成企業(yè)的短期目標背離長期目標，也會造成一些企業(yè)只顧眼前的短視行為，為下一步的發(fā)展帶來隱患，讓長期目標的實現(xiàn)變得遙遙無期甚至根本不可能實現(xiàn)。企業(yè)在編制預算時，應從長遠發(fā)展考慮，結合自身戰(zhàn)略進行預算管理。

預算的編制與戰(zhàn)略目標的脫節(jié)一般表現(xiàn)在兩個方面，有些單位在編制預算時未考慮到企業(yè)戰(zhàn)略，或根本不了解本企業(yè)戰(zhàn)略目標，或?qū)㈩A算目標與戰(zhàn)略目標當成完全割裂的兩件事；還有些在預算編制時內(nèi)容不完整，未體現(xiàn)戰(zhàn)略在具體實施層面需考慮的所有重要方面。

1.3 預算的執(zhí)行管控責任落實不到位

由于財務的工作職能使其能夠?qū)崟r掌握企業(yè)經(jīng)濟活動中各個預算項目的實際執(zhí)行數(shù)據(jù)，一般企業(yè)預算管理辦公室日常工作機構都設在財務部門，財務部門很多時候成為預算執(zhí)行管控跟進的首選機構；對于預算執(zhí)行過程中的管理，很多企業(yè)僅依賴于財務人員定期提交的預算分析。但財務部門因缺乏對業(yè)務的深入了解，預算分析往往僅限于對財務數(shù)據(jù)年初預算和年中實際執(zhí)行的羅列對比，停留在財務指標的數(shù)據(jù)表層，難以對現(xiàn)象原因做出深刻剖析、提出更深層次的見解。預算執(zhí)行管控過程因缺乏業(yè)務部門的參與，難以從企業(yè)管理實際出發(fā)深挖預算偏差的原因、從業(yè)務層面提出解決預算偏差的措施，使預算管理能夠真正幫助企業(yè)提高經(jīng)營管理效率。

1.4 預算執(zhí)行結果未與考核有效掛鉤

有效的預算管理離不開對預算執(zhí)行結果的考核，預算與績效考核如何更有效結合是管理者們值得思考的問題。“如果你發(fā)現(xiàn)精明的員工做出蠢事，你應意識到這可能是因為他們受到公司的績效與激勵機制的誘導而產(chǎn)生的結果。”這句話充分揭示了建立合理、有效的考核機制的重要性。因程序復雜、牽涉面廣、工作難度較大，在相當一部分即使預算已開展多年的企業(yè)，與預算結果相關的考核也尚未實際推行或?qū)嵤┙Y果不理想，導致預算工作雖花費很大精力，但對企業(yè)管理并未起到多大作用。如何將預算與績效考核相結合激發(fā)管理層及員工的積極性而不是反之，使預算真正提高管理水平，這是很多即使管理已相當先進的企業(yè)管理者也在一直思考的問題。

2 完善企業(yè)預算管理的措施及建議

2.1 提高認識，建立健全預算管理組織體系

企業(yè)管理層應深刻認識到預算對于企業(yè)加強管理、長遠發(fā)展的作用，深切領會預算的全面覆蓋、全員參與、全過程控制的特點，并將該理念灌輸?shù)狡髽I(yè)上下各層級，帶領企業(yè)各部門及所有員工深入學習預算管理流程，全面了解各流程的具體內(nèi)容和期望達到的管理效果，使預算貫穿企業(yè)管理全過程；并在此基礎上建立健全預算管理組織體系，由董事長對預算管理工作負總責，企業(yè)高級管理人員組成預算管理委員會作為預算管理的決策機構，企業(yè)各職能部門負責人及預算主要工作人員組成預算管理辦公室，作為日常工作機構。企業(yè)應制訂詳細的預算管理辦法，根據(jù)內(nèi)部管理程序確定預算管理中各機構、部門的職能分工，做到權責明確，使預算管理流程在實際工作中能夠確保各層級上下聯(lián)動、各負其責，為實現(xiàn)全面預算管理奠定堅實的基礎。

2.2 以戰(zhàn)略目標為導向?qū)嵤╊A算管理

戰(zhàn)略規(guī)劃對于企業(yè)管理有著非常重要的作用。一個企業(yè)在復雜且競爭激烈的市場中想要取得勝利，必須深入了解國內(nèi)外同行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理、客戶需求和市場變化，通過橫向?qū)撕涂v向分析，對本企業(yè)有了清醒的認識和定位，從而明確方向和經(jīng)營目標，制訂清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，并將其落實到企業(yè)各年度經(jīng)營實際。而預算，是對年度經(jīng)營目標的分解和細化。在編制預算之初，其指標即應與戰(zhàn)略規(guī)劃目標有效銜接，以此組織企業(yè)業(yè)務活動、合理配置并利用資源。

鑒于資本性投資在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要地位，企業(yè)實施預算管理應注意除收入、利潤等經(jīng)營指標外，更要關注投資活動層面。為防止出現(xiàn)“拍腦袋”工程，因未做好充分調(diào)研而貿(mào)然投資為企業(yè)帶來財務風險和經(jīng)營隱患，企業(yè)應在管理流程上對投資決策做出明確規(guī)定：在符合公司整體戰(zhàn)略的前提下，制定具體的投資計劃；滿足一定條件的投資計劃方可列入下年度預算，如已立項備案并通過可行性論證；未經(jīng)年初預算的投資計劃不予實施，投資計劃確定后，當年的預算就應考慮該項投資的具體實施和相應的資金需求。

2.3 加強預算執(zhí)行過程的跟進管控

企業(yè)應深入貫徹預算管理須全員參與的原則，預算一經(jīng)編制核準，即應將指標層層分解落實到每個責任單位、責任人，并切實督促管理部門各負其責，使企業(yè)所有部門、個體預算單位均參與到預算執(zhí)行管控環(huán)節(jié)。并在建立健全預算管理組織機構的基礎上，明確各部門在預算管理組織機構中的權限、職責，充分發(fā)揮機構成員在預算管理中的作用。財務部門作為預算管理辦公室常設機構，在預算執(zhí)行管理過程中還應充當銜接、紐帶的角色，承擔各部門之間及與上層之間的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)職能，確保層層關注，使管理層不僅能隨時掌握預算數(shù)據(jù)的實際執(zhí)行情況，并可及時從管理和業(yè)務層面了解預算偏差產(chǎn)生的原因，掌握業(yè)務、市場的第一手資料，并通過定期召開例會的形式集思廣益，對預算偏差及時采取有效措施，以順利完成預算指標；并有助于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)未來風險，調(diào)整未來目標計劃，促使企業(yè)穩(wěn)步前進。

2.4 建立有效的預算考核業(yè)績評價機制

建立全面、有效的預算考核業(yè)績評價機制，除了對管理者相應規(guī)章制度的建立完善與否、管理流程是否按規(guī)定履行、預算完成結果如何進行評價以外，更重要的是與預算相關的考核目標的選擇，對目標完成質(zhì)量的評價標準及與考核相關的獎懲配套措施的建立。

2.4.1 預算及考核目標的選定

企業(yè)年度預算的開展應與內(nèi)部績效考核指標的確定同步進行，考核指標應與預算指標掛鉤。企業(yè)應根據(jù)本企業(yè)實際情況和發(fā)展階段，制訂切實可行的目標。目標制訂過高，會出現(xiàn)急功近利的短視行為，不利于企業(yè)正常健康成長；目標過低，不利于發(fā)揮企業(yè)的經(jīng)營潛力。企業(yè)選定指標時不僅要著眼于收入、利潤、凈資產(chǎn)收益率或經(jīng)濟增加值等常規(guī)指標，還應從本企業(yè)當前最需的關注點或管理短板出發(fā)，選取一些定量或定性指標，比如對一些只注重擴大業(yè)務量但銷售回款比較困難的單位以銷售回款率作為考核指標之一，對于急需開拓新市場的單位可以將新產(chǎn)品業(yè)務拓展作為考核指標之一，對于資產(chǎn)利用率較低、歷史遺留問題較多的單位可以將資產(chǎn)清理盤活清欠方面的措施進度作為考核指標之一。

2.4.2 預算執(zhí)行結果的評價

年度終了，企業(yè)應對預算及業(yè)績完成結果做出分析和評價。完成結果無外乎達成預算目標、超額完成目標、未完成目標幾種情況，一般認為超額完成目標最好，但是否超得越多越好？為防止預算單位年初訂立指標時刻意壓低，以及為片面追求完成率，不顧企業(yè)長遠發(fā)展的一些短視行為，企業(yè)應有合理的評價標準，并設置一定的預算偏離度進行評價，不管指標高低，實際與預算超出一定的偏離度在預算考核時即予以扣分，并在設置偏離度時結合考慮當年是否有預算調(diào)整，以促使企業(yè)在預算實際執(zhí)行過程中嚴格控制預算外事項。

2.4.3 預算考核相關的配套措施

評價結果出來后，企業(yè)應與考核相關的獎懲配套措施。一般應在對差異形成的原因和責任具體分析的基礎上，對高級管理人員、各責任中心、基層員工設置不同的考評激勵方案，如對成本費用中心的考評主要針對其預算期內(nèi)成本費用完成情況進行獎懲，對利潤中心主要通過對其實現(xiàn)利潤的情況進行獎懲，而高級管理人員的考評一般結合經(jīng)營業(yè)績與管理水平選取合適的權重進行考核，以此對管理層經(jīng)營上的得失和有關人員功過做出全面評價，分別不同情況給予短期獎金，職級崗位調(diào)整、長期股票期權等長短期激勵措施。

3 結語

全面預算管理是一項規(guī)模浩大的系統(tǒng)工程，不僅涉及企業(yè)預算目標的編制和實施，還涉及企業(yè)內(nèi)部控制、考核激勵等企業(yè)管理的核心層面，從實施到完善需循序漸進，不可能一步到位，只要我們在工作實踐中不斷學習、善于總結、勇于探索和創(chuàng)新，全面預算管理定會在企業(yè)管理中發(fā)揮更大的作用，在提高企業(yè)經(jīng)濟效益的同時，進一步增強企業(yè)競爭力。

參考文獻

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