鐘元夢

[提要] 公司的股權(quán)分布通?？梢杂绊懸粋€公司的發(fā)展方向，而在中國高速發(fā)展、經(jīng)濟市場更迭不斷的今天，公司多元化經(jīng)營戰(zhàn)略成為許多公司擴大發(fā)展規(guī)模的不二選擇，該戰(zhàn)略受到很多公司青睞的同時也備受非議?，F(xiàn)就我國一些公司案例分析，探討股權(quán)結(jié)構(gòu)與公司多元化經(jīng)營之間的關(guān)系。

關(guān)鍵詞：股權(quán)結(jié)構(gòu)；多元化經(jīng)營；核心競爭力

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2017年3月27日

一、引言

近年來，企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模的時候往往會選擇多元化戰(zhàn)略這一條路，那是因為當(dāng)公司的主要業(yè)務(wù)已經(jīng)無法突破到上一級的高度時，進無可進；而為了保持公司的市場占有額并獲得更大的利益時，公司不得不發(fā)展為多元化集團。究竟是堅持單一性的公司戰(zhàn)略還是分散風(fēng)險選擇多元化經(jīng)營是人們一直爭執(zhí)不下的焦點話題。當(dāng)企業(yè)利用自身公司的閑散資金去跨行業(yè)實行多元化戰(zhàn)略時，卻因為公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)不明，忽視了管理控制、造成了資金損失和公司多元化戰(zhàn)略的失敗。這應(yīng)該是環(huán)境的問題，而不該歸咎到多元化戰(zhàn)略上來。已有學(xué)者認為，股權(quán)結(jié)構(gòu)對公司多元化經(jīng)營有重要的影響意義。我們將利用我國一些較為典型的案例來對現(xiàn)有的股權(quán)對多元化的影響進行推理分析，并對于這一重要機制的作用表達自己的看法。

二、股權(quán)集中度案例分析

（一）股權(quán)相對集中。有一個問題常常出現(xiàn)在企業(yè)的初創(chuàng)甚至是發(fā)展時期，那就是股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置。通常來說，在公司剛剛起步且沒有其他外部投資、股權(quán)相對集中的情況下，團隊中的大股東應(yīng)該擁有絕大部分的股權(quán)；而若要在公司發(fā)展良好的時期進行上市，股東持股最好不要低于公司一般的股權(quán)。在中國，一股獨大的公司發(fā)展前景往往更廣闊。而股權(quán)集中將會對公司實施多元化戰(zhàn)略有什么影響呢？在現(xiàn)有學(xué)者的觀念和文獻中廣泛認為股權(quán)集中容易造成多元化程度的降低。因為股權(quán)集中可以有效地避免小股東“搭便車”的情況，讓股東對公司做出的決策進行監(jiān)督考察，保障自己的利益，對管理層做出多樣化戰(zhàn)略決策有一定的約束力。而公司的股權(quán)相對分散會對股東之間的權(quán)力產(chǎn)生制衡，有利于做出民主的決策，管理層為了降低風(fēng)險會選擇多元化經(jīng)營。

華為公司是一個享有盛譽的多元化發(fā)展企業(yè)，它主要從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的業(yè)務(wù)。并且如今它已進入了全球電信市場，在多個國家有許多分支機構(gòu)，是值得我們驕傲的民營高科技企業(yè)。令人驚訝的是，華為投資控股有限責(zé)任公司居然僅是由持股1.01%的任正非和持股98.99%的華為工會兩個股東持股組成。正如大家所知道的，華為采用的是虛擬受限股制度，員工可以認購公司股票，參與年末分紅。分紅雖然優(yōu)厚，但員工不享有股東投票權(quán)，同時不能進行股票買賣，這樣看來員工擁有的不像是股權(quán)，更像是債權(quán)?，F(xiàn)在從華為高層任職情況上來看，華為實行的是輪值CEO制度，輪值CEO負責(zé)公司管理決策以及作為危機處理責(zé)任人?？偟膩砜?，華為公司更偏向于股權(quán)集中的企業(yè)，雖然表面上看任正非持有的股份并不高，但工會持股的主人不會是員工，而是公司的高管團隊。任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為公司發(fā)展有目共睹，不得不說，他的人格魅力就足以讓人信服。還有一點可以說明股權(quán)集中的是華為開創(chuàng)之期并沒有向社會公開募集資金，它到現(xiàn)在依然是一個有限責(zé)任公司，公司章程也可以像阿里巴巴那樣選擇“同股不同權(quán)”的制度。換句話說，任正非在華為公司有很高的管理決策權(quán)，而華為公司的走向也說明了他是一個很優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

任正非曾在接受采訪時表示華為拒絕上市，因為多樣化會破壞華為管理。梳理一下原因，大量的資金進入華為公司，占股股東就會干預(yù)管理層的決策，迫使企業(yè)走向多元化，使華為內(nèi)部變得混亂。華為公司的集權(quán)看起來并不是壞事，通過管理層較高的決策效率和準確的市場定位以及適應(yīng)中國國情制定的制度，華為在民營企業(yè)中脫穎而出，并走向國際，它的發(fā)展甚至受到美國方面的忌憚。這個案例說明了股權(quán)集中容易造成公司多元化戰(zhàn)略的程度偏低。在一股獨大的情形下，管理者更偏向于專業(yè)化戰(zhàn)略，在這一領(lǐng)域達到更高的高度。但有很重要的一點，管理者的選擇是靈活的，多元化戰(zhàn)略也是靈活的，公司的發(fā)展更不是一成不變，或許在未來華為公司在這一領(lǐng)域發(fā)展到瓶頸而需要尋求其他突破時，多元化戰(zhàn)略亦可以為任正非所用。

（二）股權(quán)相對分散。在市場上股權(quán)分散的知名企業(yè)不算少數(shù)：格力、IBM、可口可樂……為什么有那么多企業(yè)選擇走股權(quán)分散這條路呢？究其原因，股權(quán)集中容易造成大股東或者管理層過度追求自身利益最大化而忽視了小股東的利益，而股權(quán)分散有利于市場監(jiān)督，對股東權(quán)力產(chǎn)生制衡作用。但同時上市公司股權(quán)分散通常都會有一個嚴重的問題產(chǎn)生，那就是導(dǎo)致公司沒有控股股東以及無實際控制人，一旦外部的“入侵者”盯上了這塊肥肉，公司就存在被收購的危險。不得不說，公司存在這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)情況，必然是有利有弊；而這樣對公司實行多元化策略有什么影響呢？多項數(shù)據(jù)和公司的例子表明公司股權(quán)結(jié)構(gòu)分散會使實行的多元化戰(zhàn)略程度更大。該在什么時候選擇多元化戰(zhàn)略？該如何看清市場局勢？該確立公司未來怎樣的發(fā)展方向？這是公司管理層值得去思考的問題。眾所周知，多元化經(jīng)營有助于提升企業(yè)核心競爭力，而反過來看核心競爭力發(fā)展得更好也同樣給予企業(yè)多元化經(jīng)營更多的支持，兩者并不矛盾。

現(xiàn)在我們來看一下關(guān)于我們對萬科集團的具體分析。萬科集團通過多年的成長已成為我國最大的住宅開發(fā)企業(yè)，在國內(nèi)多達53座城市皆可見到萬科房地產(chǎn)的身影。說到這里，不得不提的就是萬科企業(yè)股份有限公司創(chuàng)始人王石；雖然在公司股改之后，他占股份額很小，甚至最后放棄了那一點股份。但這不影響他在公司中充當(dāng)著一個領(lǐng)導(dǎo)者的角色，而萬科現(xiàn)在的快速發(fā)展也離不開他的才能。而在2015年7月在萬科集團發(fā)生了一場商業(yè)大戲，寶能先是偷偷買入再公開舉牌使自身持有萬科股份的15.04%，一躍成為萬科集團的第一股東；華潤也不甘示弱通過兩次增股達到了15.29%；到12月初寶能系持續(xù)增持股份到了23.52%。到了2016年6月寶能提出議案要求罷免萬科所有股東和監(jiān)事，指出公司管理層并未注重股東利益，背離了上市公司的規(guī)范運作的標準，并具體抨擊了董事長王石平時的行為。而寶萬之爭峰回路轉(zhuǎn)，在2017年1月12日這天發(fā)生了一件有趣的事，曾堅決反對增股引進深鐵集團的華潤向深鐵集團賣出其所持有的所有股份，退出了萬科的這場博弈。這場商業(yè)戰(zhàn)不管是地方和中央的比試，還是寶能是否想要得到萬科的控制權(quán)，都向我們展示了這類典型股權(quán)分散企業(yè)的內(nèi)部問題。這是萬科的優(yōu)勢，同樣也是它的劣勢。萬科發(fā)展到如今的態(tài)勢是作為創(chuàng)始人王石以及其他人努力的成果，他們作為管理人放棄了股權(quán)控制，也正是因為這樣引來了“豺狼”，股權(quán)分散是萬科集團的一個死穴，即使它安然度過這次的寶萬之爭，但未來也會有更多的“寶能”出現(xiàn)?，F(xiàn)在從外部來看萬科的發(fā)展勢頭仍然很好，在公司多元化經(jīng)營下，不僅發(fā)展租賃型公寓，也在重點培養(yǎng)教育營地、物業(yè)服務(wù)等新行業(yè)。

我們首先從萬科的戰(zhàn)略分析來看，萬科集團初期是從貿(mào)易開始發(fā)展起來的，攝像機、錄影儀等為主營業(yè)務(wù)，再從單一模式轉(zhuǎn)換到了多元化經(jīng)營階段；看準時機，將房地產(chǎn)納入了主營業(yè)務(wù)，慢慢向全國擴張；最后就到了規(guī)范化房地產(chǎn)的階段，機遇造就萬科集團成為了我國房地產(chǎn)業(yè)的龍頭老大。就萬科如今的狀態(tài)而言，它是以房地產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，并不斷鞏固主業(yè)，大膽又謹慎地進行新業(yè)務(wù)的探索。例如萬科集團入股徽商銀行這樣的行為完全可以理解，銀行是中國經(jīng)濟中實力強勢的一方，而房地產(chǎn)的擴增已經(jīng)到達了瓶頸期，萬科的市場占有量已經(jīng)挺多了，同時土地資源有限，進行多元化企業(yè)發(fā)展勢在必行。而股權(quán)分散的萬科集團股東和管理層也愿意做出這樣的決定來分散企業(yè)的風(fēng)險，提高資源配置效率，并且提升企業(yè)自身的盈利水平。

再看雅戈爾集團的豐富歷史，雖然它也是一個股權(quán)分散的公司，但是它與萬科不同的是它擁有實際控股人李如成。仔細看雅戈爾集團的資料，這家公司最初是以紡織服裝為主營業(yè)務(wù)，同時抓住時機發(fā)展了房地產(chǎn)行業(yè)和投資行業(yè)，利用三駕馬車保駕護航，到如今雅戈爾已然是家喻戶曉的品牌。首先在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)服務(wù)行業(yè)內(nèi)，雅戈爾有一套完整的服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈，從側(cè)面而言它的服裝行業(yè)已經(jīng)達到了一定的高度，而不能再有所突破。雅戈爾集團自身可以種植加工棉花并紡織，再運輸?shù)郊瘓F自己建立的服裝廠進行設(shè)計生產(chǎn)銷售，最后通過自營專賣店出售。這可以避免中間商在其中賺取差價，低成本、高效率也成為了它的優(yōu)點，縱向一體化使雅戈爾確立了在服裝行業(yè)的優(yōu)勢。而在后面發(fā)展的幾年內(nèi)，雅戈爾為了分散經(jīng)營風(fēng)險、優(yōu)化投資配置，以協(xié)同效應(yīng)的優(yōu)勢進行多元化戰(zhàn)略經(jīng)營，事實證明，雅戈爾集團的多元化方向是正確的，不僅打開了市場并在房地產(chǎn)行業(yè)和投資行業(yè)獲得了豐厚的收益。它告訴我們的道理是在恰當(dāng)?shù)臅r機抓住恰當(dāng)?shù)臋C遇是成功的關(guān)鍵，不盲目不獨行，在保證其主業(yè)不受影響的情況下從經(jīng)濟發(fā)展的層面上摸索出屬于自己的發(fā)展道路，同時處理好不同產(chǎn)業(yè)之間的發(fā)展布局。但應(yīng)該明確的是，多元化戰(zhàn)略就像一塊硬幣，有正反兩面；總是期望通過它去擴大公司的發(fā)展規(guī)模、獲得收益是不現(xiàn)實的，失敗的例子比比皆是，因盲目擴張而導(dǎo)致資金鏈斷裂的巨人集團就是一個很好的例子。股權(quán)分散不是造成企業(yè)多元化經(jīng)營的根本原因，它自己通過對管理層、大小股東的影響來驅(qū)動企業(yè)進行多元化經(jīng)營。所以公司多元化經(jīng)營更應(yīng)謹慎而行，在明確企業(yè)核心競爭力的情況下，先對自身公司狀態(tài)有一個合理的評估，依據(jù)中國現(xiàn)有的市場情況找到正確的方向和道路，再慎重實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略。

三、總結(jié)

本文主要是通過分析一些案例的股權(quán)結(jié)構(gòu)以及內(nèi)部控制等方面的問題，進而推測對該公司的多元化經(jīng)營產(chǎn)生的影響；同時基于一些學(xué)者的假設(shè)和得出的數(shù)據(jù)來撰寫，有一定的局限性，具體狀況仍然需要在具體的環(huán)境里得出答案。事例推測出股權(quán)集中的企業(yè)會使多元化戰(zhàn)略程度偏低，股權(quán)分散的企業(yè)會使多元化戰(zhàn)略程度偏高。在專業(yè)化和多元化的選擇中，核心競爭力是一個不能忽視的中心點，采用多元化戰(zhàn)略可以使它更多地發(fā)揮其最大作用，而不至于浪費。在上文中也有說到，股權(quán)結(jié)構(gòu)的不同會影響股東是否積極參與公司治理，在擁有絕對控股股東的公司里，管理層和股東的利益往往一致，股權(quán)結(jié)構(gòu)相對集中，專業(yè)化戰(zhàn)略更適用于該公司。而不管是股權(quán)分散還是集中的企業(yè)，這僅僅是影響公司多元化經(jīng)營的一個要素，無法起到?jīng)Q定性作用。

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