做好甄選，快人一步

邢雷

◆企業(yè)花費大量的資金和時間培養(yǎng)后備干部，為什么到真正用人時，卻總覺得沒有理想的人選可堪任用？

◆企業(yè)從后備干部中提拔的人，為什么卻不能勝任崗位？

◆企業(yè)培養(yǎng)的人，為什么總是不能適應新的變化與要求，跟不上企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏？

◆莫非好的人才，都在“別人家”的企業(yè)里？

為了避免“人到用時方恨少”，大部分企業(yè)都會培養(yǎng)后備人才。然而，實踐中，我們見過太多的企業(yè)，耗費了大量資源培養(yǎng)后備干部，卻是“待到用時用不了”，出現(xiàn)這樣或那樣的不如意，甚至導致失敗的人事決策，給企業(yè)帶來巨大的損失。

大部分企業(yè)用人，都是從后備干部中選拔。因此，人才“替補席”上板凳的深淺，基本決定了企業(yè)管理層的人才質量。正所謂“手中有良（糧），心中不慌”，一個高質量的后備人才庫，是企業(yè)持續(xù)保持優(yōu)質人才供應的“西點軍?！薄?/p>

對于企業(yè)而言，對后備人才的錯誤投資是一種雙重浪費，既耗費了企業(yè)人才培養(yǎng)資源，又使企業(yè)錯過了尋找外部任職者的最佳時機。更嚴重的是，在市場環(huán)境和新技術發(fā)展高速變換的大趨勢下，可能會因為人才不能及時到位，致使企業(yè)坐失風口、錯過良機，甚至為企業(yè)的生死存亡埋下暗雷。

究竟是什么原因，讓企業(yè)如此被動？答案在于，在后備人才的確定上，很多組織都選擇了一個看似公平客觀，卻暗藏風險的標準——“唯業(yè)績論”。其中的邏輯是，由于以前的業(yè)績“好看”，所以對未來的業(yè)績“看好”。

業(yè)績不是最好證明嗎

如果僅僅憑著過往業(yè)績，就足以確保一個人未來的優(yōu)秀，那么人才選拔怎么會成為困擾眾多管理大師的難題？例如，德魯克說過：“人事安排和晉升是最重要的人事決策，沒有任何別的決策所造成的后果及影響，會如此持久而又難以消弭。”一方面是人事決策如此重要，另外一方面卻是人事決策命中率不高。有1/3的人事決策是正確的，1/3的決策勉強過得去，另有1/3則是徹底失敗。

在各種組織中，員工由于勝任原來的職位，工作業(yè)績好，就被提升到更高一級職位，直至到達他所不能勝任的職位，這就是著名的“彼得原理”。以“業(yè)績”為標準，是以“過去”為向度；而承擔更高的工作崗位職責，則需要面向未來的標準，業(yè)績只能證明過去，卻未必確保未來。比如，我們經(jīng)?？吹揭恍I(yè)技術人才“技而優(yōu)則仕”，卻在從事管理工作后得不到能力的發(fā)揮。

唯業(yè)績論，看似公平客觀，本質上卻是一種選人用人的簡單化和不負責任。其實，誰都沒有錯，錯只錯在，企業(yè)在后備人才培養(yǎng)上，缺了那關鍵的一步——甄選。組織甄選的任務，就是將那些業(yè)績良好（以前干得好）、真正具備發(fā)展?jié)撃埽ㄎ磥砀傻煤茫⒃敢獬袚刎熑危ㄕ嫘南敫桑┑娜瞬偶{入培養(yǎng)范圍。

是的，就是潛能！那么，什么是潛能？顧名思義就是潛在的能力。雖然研究者們對潛能的定義有所差別，但歸結起來，都符合以下條件：

第一，從時間上看，潛能關注的是未來的表現(xiàn)。

第二，從范圍上看，潛能應該是特定性的，關注的是從事某項具體工作或活動的潛能，比如管理潛能、科研潛能、運動潛能、寫作潛能等。

第三，潛能所對應的能力，即使是同樣的工作或任務，也可能是不同質的。

例如，“銷售潛能”可能是跟現(xiàn)在不一樣的銷售能力，比如銷售環(huán)境差異導致所需的素質發(fā)生變化，比如現(xiàn)在是穩(wěn)定的、壟斷的銷售環(huán)境，未來可能是變化的，那么需要的銷售能力就是不同的。

最后，潛能是否等于能做好工作的實際能力？不一定。潛能只是一種可能性。潛能要轉變成能力，需要環(huán)境的配合和個體的努力轉換。潛能不是全或無的差別，而是多和少、高和低的差別。潛能大，做好工作的可能性就大。假如一個人有做管理的潛能（如情商高、智商高、愿意與人打交道、邏輯思維強），但是如果沒有環(huán)境讓他從事管理工作，潛能也是不能發(fā)揮的，即化為“顯在能力”。

需要注意的是，潛能也不會一上來就能發(fā)揮得好，需要滿足“潛能+歷練+環(huán)境”，才能表現(xiàn)出好的績效，比如，一個管理菜鳥肯定不如管理老手做得好。潛能只表示一種可能性，在同等條件下，比如大家都是新手，高潛者就可能比同等競爭者做得更快或者更好，更省力或者更愉快。

簡而言之，潛能的兩種表現(xiàn)方式：一是，角色不變化的情況下，是否能做得更多更好。比如，銷售量能否更上層樓；二是，角色變化的情況下，是否能做得到足夠好。比如，從專業(yè)人員變成管理者。形象地講，高潛能人才就是不論現(xiàn)在還是將來，不論此處還是別處，都能想方設法超越競爭對手。即使現(xiàn)在大家站在同一起跑線上，但是跑著跑著，高潛能人才就能輕松地甩開對手一大截。

為什么企業(yè)不愿意甄選潛能

人類對于看得見摸得到的東西（業(yè)績），有一種安全感。而對于看不見摸不到的東西（潛能），則有一種本能的恐懼和排斥。比如，某財大氣粗的企業(yè)，為了省卻甄選的麻煩，就采取一種粗放的做法：把業(yè)績好的所有員工統(tǒng)統(tǒng)納入培養(yǎng)范圍。

企業(yè)輕松，入選者高興。大家都滿意了，不是嗎？

然而，這種看似快捷的手段，在浪費企業(yè)資源的同時，還會引發(fā)一定的副作用——造就一個“臃腫”的后備人才庫，管理不好很可能變成積滿怨氣的“火藥桶”。

對員工而言，入選是一種資格，但是，成為后備人員只是過程，而不是目標。每個后備人員都滿懷期待，能夠早日“學成出山”，獨當一面。然而，入庫容易出庫難，攢得太多太久，小媳婦始終熬不成婆，從感恩戴德到憋屈壓抑、嫉妒不滿。這些高業(yè)績?nèi)瞬牛臼瞧髽I(yè)現(xiàn)階段的中堅力量，卻被逼成了牢騷滿腹、怨氣沖天的破壞者，甚至離開企業(yè)加入競爭對手。這是典型的“好心辦壞事”。

所以，一個適當規(guī)模的、嚴格甄選的后備人才庫，才是企業(yè)最現(xiàn)實、最經(jīng)濟，也最理想的選擇。一方面，能夠更大程度地確保人才庫中都是良將，企業(yè)需要用人時，就能更快、更準地“點兵選將”。從這個意義上說，甄選培養(yǎng)對象，實際上是正式晉升的一道預選，能降低人才決策風險，為正確的用人決策加上雙保險；另一方面，如同殿試前，要經(jīng)過鄉(xiāng)試、會試，嚴格的甄選也能最大限度節(jié)省企業(yè)的選人成本。

當今企業(yè)被裹挾在一個變化越來越急劇、形勢越來越復雜的環(huán)境之中，外部環(huán)境的不確定性將企業(yè)推向了競爭的新高地，科技的高速發(fā)展使得行業(yè)周期大大縮短，企業(yè)的生存發(fā)展面臨著前所未有的不確定性和脆弱性，任何一個維度的缺失都可能給競爭對手趕超的機會，人力資源便是其中的維度之一。

但是，人才培養(yǎng)是一個長期的過程，甄選開始得越晚，就越有可能失去先機。任何一個有現(xiàn)代人才觀念和危機意識的企業(yè)，都應該配以科學的人才甄選和使用觀念，幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢、創(chuàng)造更大的價值。欲培養(yǎng)人才，必先科學甄選人才！

甄選是把雙刃劍

在明確了“被培養(yǎng)對象必須進行甄選”的前提之后，接下來的問題就是“應該如何進行甄選”，實踐中我們見到一些企業(yè)，因為甄選操作不好，反被自己的“劍氣”所傷。

我們選擇一個實例，展示一家企業(yè)甄選培養(yǎng)對象的方法和過程，供讀者參考。

A公司是一家中外合資的維修企業(yè)，在行業(yè)內(nèi)規(guī)模最大。公司始終貫徹“以人為本”的管理理念，為員工提供不斷學習的機會，激勵員工主動承擔更多的責任，向員工提供發(fā)揮最大才智的機會與空間，但在企業(yè)發(fā)展的過程中，逐漸面臨著后備干部儲備不足的問題。

為支持企業(yè)整體戰(zhàn)略的高效執(zhí)行，擴大人才隊伍儲備，A公司決定，啟動人力資源戰(zhàn)略長期規(guī)劃，甄選儲備一批具有優(yōu)秀知識技能、豐富工作經(jīng)驗、良好領導能力的員工，充實完善公司的后備人才庫和搭建管理人才梯隊。

但在實施過程中，卻遇到了一系列難題，其中最突出的兩條是：

第一，如何確定甄選的標準，即什么樣的員工是企業(yè)需要的后備人才。

第二，怎樣進行甄選，采用何種方法、工具，由什么人來進行甄選。

公司最初的想法比較簡單，將甄選的任務交由HR部門負責。HR部門在網(wǎng)上找了一些題目，拼湊了一套筆試題和面試題，對報名參加測試的員工先進行筆試，再進行面試，由HR部門和業(yè)務部門負責人進行獨立打分。

試行了一段時間后，引發(fā)了員工很大不滿，認為這樣的考試與管理工作并無關聯(lián)，而且認為HR作為公司的內(nèi)設部門，公正性難以讓人信服。另外，考試結果公布后，員工發(fā)現(xiàn)入圍的人員幾乎都是平時與部門負責人關系好的人，而關系不好的則大多被排除在外。因此，員工認為所謂的“甄選”不過是搞形式、走過場、暗箱操作，變成管理層收買人心的工具和排斥異己的武器。

對于這種質疑和不滿，HR部門也是叫苦不迭：

首先，工作量大。由于公司規(guī)模大、人員基數(shù)大，報名參加甄選的人很多，這給HR部門增加了非常大的工作量，部門內(nèi)部怨聲載道。

其次，工作難度大。不論是編題還是評分，HR部門越來越感覺到這是一個技術含量很高的工作，要做好并非易事。

再次，HR部門深知自己在其中并沒有營私舞弊，卻是有口難辯，唯恐落得“此地無銀三百兩”的嫌疑。

最后，與員工的感知不同，部門負責人經(jīng)常感到自己看好的下屬不能入圍，認為HR部門設計的試題起了“逆淘汰”的反作用。HR部門夾在員工和部門負責人中間，兩頭受氣，吃力不討好。

在這種情況下，A公司向我們尋求解決方案。我們基于A公司的后備干部人員管理需求，針對不同管理層級分別建立素質模型，圍繞素質模型設計測評方案，定制開發(fā)測評工具，深度開展測評實施，精準評估人才素質，為A公司提供了后備干部隊伍人才發(fā)展的個性化完整解決方案。甄選程序主要包括5個步驟：

第1步，由各部門推薦本部門的正式員工作為后備干部候選人，綜合考量候選人的工作表現(xiàn)、晉升意愿、上崗所需時間等。

第2步，HR部門進行初選，沒有特殊理由的情況下，HR部門通常不駁回業(yè)務部門的推薦人選。由于是中外合資企業(yè)，英語是企業(yè)管理層的日常工作語言，作為測試的剛性條件。

第3步，對候選人進行評價中心測評，這是整個甄選流程的核心程序。我們依據(jù)不同層級管理人員的素質模型，設計不同的測評方案，開發(fā)測評題目，實施評價中心測評。

評價中心技術包含多種測評方法， 以情境模擬測評為核心，主要形式有無領導小組討論、角色扮演、文件筐、面試、心理測驗、能力測驗等。

按照“崗位層級X測評方法”的矩陣，針對A公司的具體情況，基于不同管理層級的素質模型，我們?yōu)锳公司制定的評價中心技術方案主要形式為：

在測評中，由管理顧問、人才測評師與受過培訓的企業(yè)管理人員擔任考官，將每名候選人在各個測評環(huán)節(jié)的表現(xiàn)綜合起來，形成個人素質報告和部門總體報告。

第4步，測評結果反饋。我們將測評結果反饋給候選人，提供發(fā)展建議；并將個人測評結果和部門整體結果反饋給部門主管，提供部門的人才培養(yǎng)和使用建議。

第5步，順利通過測評的候選人進入公司后備人才庫，公司的所有人員晉升都必須從后備人才庫中選擇。

2008年至今，我們與A公司保持了密切的合作伙伴關系，持續(xù)為A公司提供人才測評全方位服務，不斷優(yōu)化、完善、發(fā)展其人才測評素質模型及工具方法，構建了公司后備人才的大數(shù)據(jù)庫，為其管理干部隊伍建設與發(fā)展及人力資源戰(zhàn)略有效實施提供了有力的保障。后備人才庫中的高質量候選人，源源不斷地走上管理崗位，使公司的人才選拔實現(xiàn)了良性循環(huán)。此外，A公司將專業(yè)且敏感的人事問題，委托專業(yè)咨詢公司，采用公開公平的人才甄選程序和方法，讓員工贏得體面、輸?shù)眯姆?，也營造出了良好的組織氛圍，增強了組織的凝聚力和向心力。

責編/寇斌