伊犁州中醫(yī)醫(yī)院 王芳

邊疆少數(shù)民族地區(qū)醫(yī)院財務(wù)績效評價研究
——以新疆伊犁州某醫(yī)院為例

伊犁州中醫(yī)醫(yī)院 王芳

醫(yī)院具有服務(wù)大眾的非營利性社會職能和追求效益的雙重性質(zhì)，在深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革時期，如何在發(fā)揮其社會職能的同時實現(xiàn)自身經(jīng)濟效益的提高，加強醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與效率，有重大的理論意義和現(xiàn)實意義。邊疆少數(shù)民族地區(qū)公立醫(yī)院想要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，改進運行模式和管理方法，必須有行之有效的績效管理體系，既是醫(yī)院健康發(fā)展的需要，也是適應(yīng)新形勢的必然選擇。

醫(yī)院 財務(wù) 績效 新疆

一、基本概念

績效包含成績和效益的意思,從學(xué)科定義角度來看,績效是指一個機構(gòu)、組織或內(nèi)部成員的效果與成就的全面、系統(tǒng)的表征,通常與生產(chǎn)力、效果、質(zhì)量等概念密切相關(guān)；績效考核就是按照一定的標(biāo)準(zhǔn),對有關(guān)人員的業(yè)績或人員進行客觀和公正的評估,并將這些評估結(jié)果運用于該人員的留任、提升、降職、轉(zhuǎn)崗、加薪等人事決策方案。

平衡計分卡是常用的績效考核方法之一,由羅伯特.S.卡普蘭和大衛(wèi).P.諾頓提出，用以衡量各組織未來業(yè)績。該方法改變了以往的管理體制,是一套綜合平衡財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的考核體系。其核心思想是通過協(xié)調(diào)財務(wù)、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)發(fā)展維度,實現(xiàn)績效考評、績效改進、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略修正,將企業(yè)的長期策略和近期的行動有機結(jié)合起來的管理體系。

二、指標(biāo)體系與研究方法

(一)指標(biāo)體系

績效分配事關(guān)全院，涉及大家切身利益，既要做好績效分配又需充分發(fā)揮績效的激勵作用，我院目前尚未實施績效管理機制，績效分配缺乏基礎(chǔ)信息與依據(jù)。其次醫(yī)院的績效考核分配是建立在醫(yī)院的全成本核算（HRP）的基礎(chǔ)上，而醫(yī)院目前HIS系統(tǒng)數(shù)據(jù)信息統(tǒng)計功能有限，還處于半手工統(tǒng)計層面，進行合理的績效分配尚缺乏數(shù)據(jù)支持。已有學(xué)者對醫(yī)療平衡計分表及績效評價進行了研究，本文將部分指標(biāo)如各項收入提成轉(zhuǎn)換成目前可操作績效的管理指標(biāo)，具體見表1

表1 醫(yī)院財務(wù)績效評價指標(biāo)

(二)研究方法

該方案雖較粗略但簡單易行，在醫(yī)院現(xiàn)有狀況下具有可操作性。具體績效計算辦法是：科室績效=科室結(jié)余*基礎(chǔ)崗位系數(shù)（或叫分配系數(shù)）+質(zhì)控考核或目標(biāo)管理考核（獎罰）說明：基礎(chǔ)崗位系數(shù)（或叫分配系數(shù)）原稱提成比例，為保證原獎金發(fā)放的水平,此比例不變。

以財務(wù)評價指標(biāo)體系實現(xiàn)對醫(yī)院財務(wù)績效的評估，需要對不同科室的指標(biāo)進行量化整理。在保證資料的可獲得性與全面量化性原則，本文首先對不同科室的財務(wù)指標(biāo)進行模糊評價，根據(jù)有關(guān)二級指標(biāo)對績效影響程度進行評分，得到該醫(yī)院財務(wù)績效的模糊指標(biāo)矩陣，結(jié)果見表2。本文對各個指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化處理采用多元目標(biāo)規(guī)劃中的熵值法，根據(jù)相關(guān)指標(biāo)傳輸?shù)挠行畔⒑椭笜?biāo)的差異程度進行賦權(quán)。信息越小、差異程度越小則熵值權(quán)重越小，即熵值法通過對單個指標(biāo)之間差異度最大化提取信息從而實現(xiàn)客觀賦權(quán)的方法。公式1中xmn是指標(biāo)矩陣，m是指標(biāo)矩陣的行數(shù)，n是矩陣列數(shù)；2式中xij是i行對應(yīng)j列的指標(biāo)；；3 式Hj是對應(yīng)指標(biāo)的熵值。

表2 醫(yī)院財務(wù)績效評價指標(biāo)矩陣

眼科皮膚科麻醉科康復(fù)科預(yù)防保健科6. 56 1. 54 4. 53 0. 67 3. 24 0. 97 4. 52 3. 56 1. 36 1. 45 0. 96 7. 95 7. 32 3. 57 4. 18 6. 57 4. 79 6. 21 4. 38 1. 97 0. 57 5. 72 6. 78 6. 53 6. 94 1. 68 1. 35 6. 76 2. 85 1. 62 8. 95 5. 39 3. 35 7. 83 2. 37 9. 77 6. 33 7. 36 5. 84 5. 46 9. 87 5. 12 1. 82 3. 56 1. 12 8. 12 7. 67 6. 43 0. 6 7. 24 3. 85 0. 78 7. 45 1. 92 3. 15 1. 45 3. 03 4. 46 4. 75 7. 53 6. 06 4. 35 6. 05 0. 52 1. 45 9. 36 3. 09 1. 71 7. 78 6. 02 3. 63 6. 82 0. 39 4. 97 7. 03

通過以上過程求得財務(wù)績效評價綜合得分，結(jié)果顯示財務(wù)效益占比較大，說明收入指標(biāo)是財務(wù)績效水平的總體反映。為解決有關(guān)問題，醫(yī)院根據(jù)管理目標(biāo)建立切實可行的考核績效指標(biāo)體系，需要各部門聯(lián)動，按各自的業(yè)務(wù)范圍進行考核，由質(zhì)控辦匯總考核分值，報財務(wù)科進行核算分配。針對無效益的臨床科室（收不抵支的科室），醫(yī)院可進行定期如6月的扶持，在保證發(fā)放科室足額工資、津貼的情況下，給予每人定額獎金。行政后勤人員平均獎按醫(yī)療系統(tǒng)績效的平均績效的80%分配?？冃禂?shù)在定員定崗定編的基礎(chǔ)上，可保留原方案中超編人員不拿獎金的辦法。不同崗位不同系數(shù)可分幾個等級，具體評定辦法醫(yī)院可組織人員打分評定。

三、結(jié)論與啟示

本文采用熵值法對該醫(yī)院各指標(biāo)進行客觀賦權(quán)，識別了各科室的財務(wù)績效，為醫(yī)院的長遠發(fā)展提供了一定的量化數(shù)據(jù)。僅從財務(wù)視角考察績效是不全面的，在進一步的研究中應(yīng)全面考核科室的工作質(zhì)量、效率、發(fā)展前景，全面核算成本和收入，綜合考量醫(yī)院的績效水平。在考核期間做好相關(guān)工作的上傳下達，以免員工不適應(yīng)產(chǎn)生抵觸情緒；對人力資源進行配套改革，采取工資保底形式，在提高工作積極性的同時，不會導(dǎo)致員工之間的差距過大。同時由于少數(shù)民族地區(qū)，各民族語言不通，對醫(yī)護人員的要求也有所提高，除了有較高的政治素質(zhì)和專業(yè)醫(yī)療水平，更要了解少數(shù)民族的生活習(xí)慣和相關(guān)信仰，以達到有效的交流溝通，更好的為患者診療。

[1]陳玉芳.企業(yè)員工績效管理探究[J].企業(yè)改革與管理,2014,12;11

[2]徐偉,孫心海,孟慶剛.三級公立醫(yī)院臨床科室主任績效考核體系研究[J].中國醫(yī)院管理,2010,05:33-34

[3]王長禹.基于熵值法的醫(yī)院臨床科室財務(wù)績效評價研究[J].會計之友,2013,16:104-106

[4]李興山.西方管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展[M].中共中央黨校出版社, 2009