陳慧

[摘要]大多數(shù)并購整合計劃無法為并購整合項目提供長期價值增長的主要原因，在于缺少文化和人力資源的聚焦。實際上，無論并購交易在融資架構(gòu)和運作方面多么地?zé)o懈可擊，文化因素依然可能成為整個交易的致命殺手，使得企業(yè)在面對并購后的發(fā)展動力和策略上經(jīng)常捉襟見肘，從而導(dǎo)致利潤下滑、成本高企以及其他不可控的風(fēng)險。因此，文章將在分析文化因素在并購中的重要性后，分析并購后整合要實現(xiàn)的目標(biāo)以及文化整合實現(xiàn)的方法。

[關(guān)鍵詞]并購后整合；文化；文化整合；變革管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201716213

1文化因素在并購中的重要性分析

傳統(tǒng)上，在并購以及合資經(jīng)營中，法律、財務(wù)以及運營等方面通常備受青睞。但是，經(jīng)歷過越來越多并購整合的管理者開始認(rèn)識到，在過渡時期，文化以及人力資源的管理對交易價值的最大化至關(guān)重要。很多重要的研究結(jié)果顯示，文化和人力資源因素是并購失敗的案例中最常見原因。根據(jù)相關(guān)的研究結(jié)果，有70%的并購交易并未實現(xiàn)其事先所預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，50%的并購交易在并購?fù)瓿珊蟮乃膫€到八個月內(nèi)生產(chǎn)效率全面下滑。而“人的問題”被《財富》500強企業(yè)中有并購交易經(jīng)歷的45位CEO視為導(dǎo)致交易失敗的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

在實際操作過程中，可以將并購交易的流程視作由五個節(jié)點連接的交易鏈條。這五個節(jié)點分別是：并購戰(zhàn)略制定與交易搜尋階段、交易篩選階段、盡職調(diào)查階段、競標(biāo)與談判階段、并購后整合階段。戰(zhàn)略制定、交易篩選以及盡職調(diào)查階段發(fā)生在實際交易之前，我們稱之為交易前階段。在這一階段中，并購方企業(yè)將設(shè)定并購后的增長目標(biāo)以及并購策略，并根據(jù)增長目標(biāo)篩選和評估并購標(biāo)的企業(yè)，然后再實施盡職調(diào)查。這一階段的目標(biāo)是盡可能精確地預(yù)測達成交易后，在財務(wù)和人力資源方面將實現(xiàn)的潛在價值。

在交易前這一階段的開展中，盡職調(diào)查這一工作在兩個方面十分重要。一個是在財務(wù)方面，稍有不慎則可能滿盤皆輸。另一個是就人力資源角度來看，財務(wù)的盡職調(diào)查包括養(yǎng)老金計劃的資金來源、計劃結(jié)構(gòu)、員工補償相關(guān)的風(fēng)險和責(zé)任、集體協(xié)議條款以及員工訴訟等。不同國家在法律、會計以及報告實踐等方面的差異使得財務(wù)盡職調(diào)查更加復(fù)雜。如果在養(yǎng)老金責(zé)任以及員工退休醫(yī)療等方面出現(xiàn)預(yù)估不準(zhǔn)確，則可能吞噬整個并購交易的預(yù)期可得利益。

盡職調(diào)查也必須從人力資本的角度進行。在進行人力資本的盡職調(diào)查時，并購方需要在企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)模式、組織結(jié)構(gòu)、績效管理體系以及員工發(fā)展安排等方面識別并購雙方的異同。雖然對人力資本的盡職調(diào)查并不會發(fā)掘出對整個交易可能產(chǎn)生破壞影響的因素，但是卻能使并購方企業(yè)對實現(xiàn)并購價值的成本有非常深入的了解。如果想要實現(xiàn)高度的并購后整合，全面的人力資本盡職調(diào)查將讓并購雙方對并購成本有清晰的認(rèn)識和評估。

另外，在并購后整合階段，并購的預(yù)期價值可能如期實現(xiàn)，也可能大失所望。然而，大多數(shù)并購公司就在這個階段失敗了。這大部分是因為并購雙方太過關(guān)注于財務(wù)方面而忽視了如何將雙方的人力資本整合到統(tǒng)一的實體之中。因此，并購雙方需將并購整合過程視為一種影響深遠的變革管理的行動計劃，這是能使交易價值最大化的一個有效路徑。這依賴于嚴(yán)格的項目管理、程序咨詢以及以解決問題為導(dǎo)向的策略在運營程序、體系以及組織機構(gòu)方面的快速有效地整合。這一種企業(yè)層面的并購整合路徑將產(chǎn)生多方面的效益以實現(xiàn)交易價值的最大化。這些效益包括：實現(xiàn)并購交易的協(xié)同效應(yīng)、盡快地實現(xiàn)雙方組織和運營程序的合并、保證關(guān)鍵員工和客戶的留用、實現(xiàn)管理層和員工的戰(zhàn)略溝通以及交易實施結(jié)果的評估。

2并購后整合要實現(xiàn)的目標(biāo)

毫無疑問，并購后整合的主要目標(biāo)就是取得并購后管理層以及員工100%的支持以順利實現(xiàn)整個整合過程。在整合過程中，員工對經(jīng)營業(yè)務(wù)的持續(xù)關(guān)注程度以及對客戶提供持續(xù)服務(wù)的連貫程度，這兩者將取決于是否及時和他們?nèi)〉糜行У臏贤ǎ越鉀Q他們在新公司中的地位問題。

盡管很多變革領(lǐng)導(dǎo)的角色涉及整合策略結(jié)構(gòu)和計劃的細節(jié)，但是期望的企業(yè)文化、愿景以及價值需要在相關(guān)的決定以及溝通中體現(xiàn)。在從一種企業(yè)文化過渡到另一種企業(yè)文化的整個過程中，如果不能明確與其商業(yè)策略相適應(yīng)的企業(yè)文化，可能會導(dǎo)致沖突以及將混淆視聽的信息傳給員工及客戶，造成整合的成本急劇上升。

3文化整合的實現(xiàn)

形成新的企業(yè)文化并非如同新項目、新報告或一些新培訓(xùn)那么簡單，它經(jīng)常表現(xiàn)為一系列重大變革的規(guī)劃并且充滿著工作場所變化帶來的風(fēng)險。因此，一旦識別出與并購后企業(yè)的商業(yè)模式最匹配的企業(yè)文化之后，需要通過一系列行動實現(xiàn)最理想的企業(yè)文化，主要包括：取得管理層個人的信心、解決“我”的問題、識別整合風(fēng)險因素以及避免并購的“七宗罪”。

31取得管理層個人的信心

整合戰(zhàn)略從一開始就必須得到管理層一貫理解和有效實施，這并非一蹴而就。整合要想成功，管理層必須要有表達他們的假設(shè)、期望的方式并且需要有意識地評估在其他人進入并購后的公司之前他們自己需要做出什么改變。

并購后公司的管理層若要形成有效的新戰(zhàn)略以及融洽的文化氛圍，需要從以下兩個方面著手：一方面，每個管理層成員需要對期望的企業(yè)文化以及整合策略的解釋保持一致，將并購戰(zhàn)略及文化整合目標(biāo)視為個人的目標(biāo)，且需要接受整合變革計劃，并認(rèn)可這是當(dāng)前情況下實現(xiàn)成功并購的最優(yōu)選擇。另一方面，將管理層的整合工作績效視為人才激勵機制的重要指標(biāo)，重點考察管理層實現(xiàn)的文化整合與成功的并購戰(zhàn)略是否匹配。

32解決“我”的問題

在并購組織管理中，一個非常關(guān)鍵的事項是如何解決“我”的問題。在并購中，“我”的問題將會在并購雙方所有層級的員工中占據(jù)重要的位置。這些“我”的問題主要包括：我是否會因此（并購）而失業(yè)；我的工資和利益是否會變化；我的養(yǎng)老金會怎么變化；我的工作地點是否會變化等。

員工的這些擔(dān)憂將會使其精力從客戶身上轉(zhuǎn)移，與此相應(yīng)地，服務(wù)質(zhì)量將會下降，員工工作效率將會下滑。并購后的公司也將出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象，因為員工總是趨向于避開不確定性，而這一現(xiàn)象在知識和人才密集型行業(yè)更加突出。

對于資深的管理層來講，其在并購后企業(yè)中自我定位的問題（即“我”的問題）一般會先得到解決。因此，他們在管理員工時必須從組織的定位出發(fā)，而不是從他們作為一個管理團隊的定位出發(fā)。這樣管理層和員工的自我定位才會統(tǒng)一，從而避免了整合程序的冗長導(dǎo)致交易價值的延遲實現(xiàn)。

33識別整合的風(fēng)險因素

為了提高并購的成功率，我們從一開始就需要識別整個并購交易的風(fēng)險因素。風(fēng)險的性質(zhì)及其影響程度在每個并購交易中并不完全一樣，需要分別評估。根據(jù)評估的結(jié)果，我們才能制定減輕風(fēng)險的策略。經(jīng)驗豐富的管理人應(yīng)該在并購整個過程中重點考慮以下因素，并持續(xù)地評估當(dāng)中蘊含的潛在風(fēng)險。

（1）考慮交易前定位。也即實施并購交易能夠帶來怎樣的潛在協(xié)同效應(yīng)以及為什么要發(fā)起并購交易。

（2）考慮相似度。需要考慮并購雙方是否在不同的地域，因為如果是在不同的地域，則在雙方的法律、語言以及文化差異方面在多大程度上將增加并購后整合風(fēng)險。

（3）考慮競爭情況。在高度競爭的領(lǐng)域或行業(yè)，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的風(fēng)險更大，因此需要考慮并購雙方面臨什么樣的競爭狀況。

（4）考慮預(yù)期的整合程度。如果要實現(xiàn)全面的整合，則其復(fù)雜程度提高帶來的風(fēng)險也會增加。

34必須避免的并購“七宗罪”

上面所述內(nèi)容更多是從正面積極角度考慮如何取得并購文化整合的成功。但是，在并購中必須要避免以下錯誤：①財務(wù)和人力資本缺乏充足的盡職調(diào)查。因為這兩者將會導(dǎo)致交易價值的偏差和增加并購的成本；②延遲并購整合。并購整合的時間越長，相關(guān)問題懸而未決，生產(chǎn)效率則會加速下滑，協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮；③各種整合行動不一致。若將并購視為一場賽跑的話，則其目標(biāo)則是所有參賽選手需要一起沖過終點線；④定位問題（即“我”的問題）懸而未決。員工的效率若一直低迷，則并購很難成功；⑤缺乏溝通。并購的整合過程就是公司和員工、客戶以及其他利益相關(guān)的信息溝通交換的過程。一旦信息不暢通，導(dǎo)致信息不對稱，效率就無法得到保證；⑥缺少負責(zé)人。沒有責(zé)任人意味著沒有人最終承擔(dān)責(zé)任，也就不會有人在關(guān)鍵時候做出關(guān)鍵決策；⑦最致命的一點是忽視嚴(yán)格的項目管理。大多數(shù)情況下，并購的標(biāo)的并不是并購方所熟悉的，如果沒有一個嚴(yán)格的項目管理計劃、整合計劃以及評估措施，此時所有的投資都可能打水漂。

在并購交易中，企業(yè)文化管理失敗已經(jīng)成為阻礙并購成功的主要因素之一。因此，在并購實際操作過程中，如何有效快速地進行文化整合，成為并購整合乃至并購的關(guān)鍵。事實上文化整合并不僅僅只在并購后整合這一個階段，而是貫穿了整個并購的戰(zhàn)略制定、目標(biāo)篩選、盡職調(diào)查、并購談判以及并購后整合等各個階段。只要在各個階段把握文化整合可能出現(xiàn)的風(fēng)險點，制定相應(yīng)的應(yīng)對和解決策略并配置具有相應(yīng)才能的管理團隊，并購雙方可以將并購的整合風(fēng)險有效地降低，并發(fā)揮并購的協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)并購價值。

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