王群 劉茵瑩 畢麗

江蘇省蘇州工業(yè)園區(qū)地方稅務(wù)局

摘要：本文首先回顧了組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效銜接機(jī)制的研究文獻(xiàn)，然后分析了當(dāng)前稅務(wù)機(jī)關(guān)組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效銜接機(jī)制存在的問題，在此基礎(chǔ)上，提出了稅務(wù)機(jī)關(guān)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效銜接機(jī)制設(shè)計(jì)的總體思路，并提出了稅務(wù)機(jī)關(guān)組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效銜接機(jī)制的改進(jìn)建議。

關(guān)鍵詞：組織績(jī)效 個(gè)人績(jī)效 稅務(wù)機(jī)關(guān)

一、背景

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展，公共治理的不斷完善，服務(wù)型政府的創(chuàng)建，政府部門績(jī)效管理的研究也變得更為重要起來。在過去很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，企業(yè)績(jī)效考核走到了政府部門績(jī)效管理的前面，但新的形勢(shì)發(fā)展，要求政府部門的績(jī)效管理水平必須不斷提高。在政府績(jī)效管理中，稅務(wù)部門作為國(guó)家收入來源的主要部門，對(duì)其工作的評(píng)價(jià)要求更為嚴(yán)苛。而在稅務(wù)機(jī)關(guān)組織績(jī)效考核過程中，如何構(gòu)建組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的銜接機(jī)制是績(jī)效管理系統(tǒng)能否獲得成功的關(guān)鍵因素之一。如果能精準(zhǔn)把握組織與個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的銜接，將會(huì)更有助于提高稅務(wù)機(jī)關(guān)工作人員服務(wù)效率，提高公眾對(duì)于稅務(wù)機(jī)關(guān)行政評(píng)價(jià)，樹立良好的公眾形象。

二、文獻(xiàn)綜述

（一）稅務(wù)與公共機(jī)關(guān)績(jī)效考評(píng)的發(fā)展路徑

Wilson （1887）明確表示：對(duì)于行政學(xué)的研究，能夠顯示政府能夠適當(dāng)?shù)睾统晒Φ剡M(jìn)行什么樣的工作，這也就意味著盡可能的降低在費(fèi)用以及資源上的開支，同時(shí)能夠盡可能更有效率的完成這樣的工作。在西方，伴隨著20世紀(jì)后期經(jīng)濟(jì)的蕭條，隨之而來的財(cái)政支出壓力，官僚風(fēng)氣以及行政效率降低，眾多學(xué)者開始探討能否將企業(yè)績(jī)效考核引入到政府績(jī)效中。由Hood（1991）等學(xué)者提出了新公共管理運(yùn)動(dòng)的概念：也就是將商業(yè)化的管理模式引入到政府中去，從而在這種績(jī)效考評(píng)的核心思想下產(chǎn)生一系列的管理改革。高小平、盛明科、劉杰（2011）提到了中西方政府對(duì)于績(jī)效考評(píng)制度建立有著不同的文化基礎(chǔ)，對(duì)于西方績(jī)效管理呈現(xiàn)出：“顧客至上”、“結(jié)果導(dǎo)向”、“分權(quán)管理”，而中方更多的是直接干預(yù)、權(quán)力集中、以及理論制度供給不足。李江鵬（2007）認(rèn)為：現(xiàn)有的績(jī)效評(píng)價(jià)體系是不完善的，很難在這樣的評(píng)價(jià)體系中構(gòu)建績(jī)效審計(jì)的模式，這必定不利于政府依靠績(jī)效審計(jì)做到更為精細(xì)化的管理。

（二）組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的銜接機(jī)制相關(guān)研究

組織是眾多個(gè)人的集合，組織的績(jī)效評(píng)價(jià)需要和個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)相匹配。個(gè)人與組織的契合需要匹配至價(jià)值觀的契合，這就意味著，個(gè)人組織的契合度與目標(biāo)契合度應(yīng)為同一的方向。學(xué)者Seashor和Ephraim（1967）使用了因素分析法得到了組織績(jī)效的十個(gè)考核指標(biāo)：收入額度、市場(chǎng)滲透力、新成員生產(chǎn)力、生產(chǎn)力、成員年輕度、生產(chǎn)成本、維護(hù)成本、營(yíng)業(yè)組合、人力成長(zhǎng)和重視管理。孫琦（2014）在論文中將過去選取的指標(biāo)進(jìn)行歸類與劃分，將組織考核指標(biāo)分為：財(cái)務(wù)指標(biāo)、人力資源管理績(jī)效、運(yùn)營(yíng)績(jī)效三個(gè)板塊。周惠欽（2011）通過對(duì)基層央行績(jī)效考核機(jī)制的研究，認(rèn)為：個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效中的銜接溝通是重點(diǎn)，考核不應(yīng)該只是給予評(píng)價(jià)的過程，應(yīng)該是包含著組織內(nèi)部溝通、組織協(xié)調(diào)等相關(guān)的過程，在溝通中確保整個(gè)評(píng)價(jià)過程是公正客觀的。馬靜、郭月利等學(xué)者（2013）通過對(duì)企業(yè)組織績(jī)效探究，認(rèn)為需要多重維度去定義平衡的績(jī)效評(píng)分。

三、稅務(wù)機(jī)關(guān)組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效銜接機(jī)制存在的問題

（一）量化指標(biāo)與綜合化指標(biāo)不匹配

稅務(wù)機(jī)關(guān)的組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效存在著較大的差異。首先，在稅務(wù)機(jī)關(guān)的組織績(jī)效中，經(jīng)常會(huì)存在不準(zhǔn)確、主管性、隨意性較大，量化指標(biāo)總體而言是偏少的。于此同時(shí)，國(guó)稅、地稅又以兩條線分管兩個(gè)不同的稅種，使得績(jī)效考評(píng)指標(biāo)更為復(fù)雜化。

相對(duì)而言，稅務(wù)機(jī)關(guān)的個(gè)人績(jī)效更容易進(jìn)行量化，以部分指標(biāo)為例：未按照規(guī)定進(jìn)行稅務(wù)核查扣1份、未落實(shí)新下發(fā)政策扣0.5分、欠稅率達(dá)到一定比例扣1分。個(gè)人績(jī)效更容易突出個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)化操作，這樣的績(jī)效考評(píng)更偏重于“崗位目標(biāo)責(zé)任制”。相反的是，個(gè)人績(jī)效太過注重標(biāo)準(zhǔn)化操作，也就是所謂的“評(píng)分”。

脫離了以評(píng)分為基礎(chǔ)的量化指標(biāo)來看，單純用綜合化指標(biāo)去衡量組織績(jī)效也有缺點(diǎn)。綜合化指標(biāo)無(wú)法用數(shù)字精準(zhǔn)的考量績(jī)效，以稅務(wù)機(jī)關(guān)組織績(jī)效考評(píng)方式來看，更多的是一種綜合性的評(píng)分，分?jǐn)?shù)的評(píng)定者、評(píng)定的理由其實(shí)都較為主觀。相對(duì)于客觀評(píng)價(jià)來說，主觀的評(píng)定反映出績(jī)效考評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性是與評(píng)定者個(gè)人素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)、邏輯密不可分。

在制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，通常是從下往上按照不同層級(jí)依次展開。下層的考核往往是對(duì)上層次考核的具體細(xì)化。也有很多時(shí)候會(huì)出現(xiàn)考核內(nèi)容不適用的情況，這種情況多出現(xiàn)于崗位職責(zé)及其工作性質(zhì)不能完全計(jì)劃或者制定好。

因此，量化指標(biāo)與綜合化指標(biāo)不匹配的情況將會(huì)影響在稅務(wù)機(jī)關(guān)開展績(jī)效考評(píng)一個(gè)顯著突出的問題，將會(huì)影響組織及和人考評(píng)指標(biāo)的合理性與公正性。

（二）目標(biāo)分解與考核層次不合理

因?yàn)榭己说闹饕康牟煌虼嗽诙悇?wù)機(jī)關(guān)中的目標(biāo)分解較為不合理，組織績(jī)效考評(píng)的大目標(biāo)無(wú)法逐一拆解成小目標(biāo)落實(shí)到個(gè)人身上。因此無(wú)法把握總體與個(gè)體上的目標(biāo)統(tǒng)一，將會(huì)成為績(jī)效目標(biāo)分解中最大的問題。

于此同時(shí)，不具有統(tǒng)一性的目標(biāo)在組織與個(gè)人考核銜接中又將起到限制作用。因?yàn)槎悇?wù)機(jī)關(guān)的指標(biāo)相對(duì)復(fù)雜化，綜合性考核與量化考核并存，因此在反饋中很容易將兩個(gè)不同指標(biāo)指向一件事情，例如：欠稅率達(dá)到某個(gè)值，可能是前置指標(biāo)，如：缺勤或未落實(shí)相關(guān)新的政策，導(dǎo)致某一平行的指標(biāo)也未達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)。在這個(gè)時(shí)候若著重針對(duì)于欠稅率進(jìn)行扣分，則為達(dá)到準(zhǔn)確對(duì)于績(jī)效上的具體把握。

對(duì)于上級(jí)機(jī)關(guān)，即主管部門而言，更多的考核是面對(duì)于整體性的考核。個(gè)人的考核若是點(diǎn)的層次，部門考核更多的是面的層次。量化指標(biāo)與綜合化指標(biāo)在不同層次上難以做到對(duì)應(yīng)的主要原因是，組織績(jī)效上的考評(píng)注重反應(yīng)了整個(gè)組織的均值，而均值的反應(yīng)難以由某單個(gè)組織內(nèi)部的個(gè)體表現(xiàn)帶來巨大提升或下降，更多的是在組織中大部分人員的中間水平績(jī)效來決定的。如果組織績(jī)效表現(xiàn)出現(xiàn)了較大程度的波動(dòng)，很難去追溯反饋到某個(gè)人自己的績(jī)效考評(píng)。

此外對(duì)于機(jī)關(guān)的考核更多是按照事件進(jìn)行考評(píng)，如：“按規(guī)定時(shí)限完成總局交辦、轉(zhuǎn)辦的稅收?qǐng)?zhí)法信訪和專案督查項(xiàng)目，并上報(bào)辦理情況報(bào)告（4分）。未上報(bào)辦理情況報(bào)告的，每次扣2分；超時(shí)限、存在明顯錯(cuò)誤、適用法律法規(guī)和政策依據(jù)不正確、未答復(fù)信訪人等，每次扣1分……”。按照事件進(jìn)行考評(píng)，主要是考量的結(jié)果，如果在個(gè)人績(jī)效考評(píng)中未將對(duì)應(yīng)事件考評(píng)過程納入考評(píng)范疇，將會(huì)對(duì)組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的銜接帶來障礙。

（三）組織評(píng)價(jià)與個(gè)人評(píng)價(jià)較為脫離

組織獲取榮譽(yù)或懲罰，對(duì)于個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)影響較為脫離。主要是，組織考核情況很難對(duì)某個(gè)人的績(jī)效產(chǎn)生決定性影響。大家好都一起好，大家差則一起差。因?yàn)榻M織評(píng)價(jià)的普遍性未能夠在組織績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果中得到個(gè)人績(jī)效的反饋，因此無(wú)法覆蓋到機(jī)構(gòu)人員中每一個(gè)人績(jī)效特征，因此很容易出現(xiàn)一個(gè)較為統(tǒng)一的評(píng)價(jià)結(jié)果。而造成組織評(píng)價(jià)與個(gè)人評(píng)價(jià)相脫離，則一方面削弱較為突出的高效率員工的積極性，另一方面對(duì)于表現(xiàn)較弱的員工也未突出其警示作用，考核結(jié)果不充分，更容易對(duì)組織文化嚴(yán)重的侵?jǐn)_。

四、改進(jìn)稅務(wù)機(jī)關(guān)組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效銜接機(jī)制的建議

（一）稅務(wù)機(jī)關(guān)組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效銜接機(jī)制設(shè)計(jì)的總體思路

稅務(wù)機(jī)關(guān)組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效銜接的目的是建立一種個(gè)人與組織共同發(fā)展的考核模式。即績(jī)效考核是以提高個(gè)人未來的工作績(jī)效為目的，個(gè)人績(jī)效以促進(jìn)組織績(jī)效為前提，著眼于組織與個(gè)人之間建立一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從而達(dá)到個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)。因此，績(jī)效考核機(jī)制設(shè)計(jì)的總體思路是將員工個(gè)人績(jī)效考核、部門團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核、單位整體組織績(jī)效考核有機(jī)統(tǒng)一結(jié)合起來，保證個(gè)人績(jī)效目標(biāo)、部門團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)和組織績(jī)效目標(biāo)的一致性，形成個(gè)人績(jī)效推動(dòng)組織績(jī)效、組織績(jī)效拉動(dòng)個(gè)人績(jī)效的雙向互動(dòng)機(jī)制（圖1所示）。

通過設(shè)計(jì)科學(xué)合理的員工個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)體系和考核方法，充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性，實(shí)現(xiàn)提高個(gè)人績(jī)效推動(dòng)部門團(tuán)隊(duì)績(jī)效、進(jìn)而提升整體組織績(jī)效的目的；通過設(shè)計(jì)部門團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核指標(biāo)體系和考核方法，體現(xiàn)組織績(jī)效影響部門團(tuán)隊(duì)績(jī)效、員工個(gè)人績(jī)效的反向作用，從反作用角度激勵(lì)員工不僅要關(guān)注個(gè)人績(jī)效，也要關(guān)注部門團(tuán)隊(duì)績(jī)效和單位組織績(jī)效，部門團(tuán)隊(duì)績(jī)效和單位組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效緊密相關(guān)，拉動(dòng)員工提高個(gè)人績(jī)效，為提升部門團(tuán)隊(duì)績(jī)效和組織績(jī)效做出積極貢獻(xiàn)。

（二）稅務(wù)機(jī)關(guān)組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效銜接機(jī)制構(gòu)建的具體措施

明確量化指標(biāo)與綜合化指標(biāo)評(píng)價(jià)分類：可以將稅務(wù)機(jī)關(guān)中個(gè)人績(jī)效的量化指標(biāo)適當(dāng)引入稅務(wù)機(jī)關(guān)組織績(jī)效的考評(píng)中去。像：出勤率、到崗率等納入稅務(wù)機(jī)關(guān)組織評(píng)價(jià)中綜合性的稅收評(píng)分中去。

綜合化指標(biāo)的考評(píng)可以依據(jù)對(duì)于考核目標(biāo)的歸納或拆解進(jìn)行，將較為模糊的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)具體到每個(gè)工作步驟上，這樣可以有效降低單個(gè)綜合化指標(biāo)權(quán)重較高的問題。此外，綜合化的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)可以與量化指標(biāo)進(jìn)行掛鉤，綜合化指標(biāo)單獨(dú)給分，若在某些指標(biāo)出現(xiàn)了相應(yīng)的波動(dòng)，可以在綜合化指標(biāo)中評(píng)分做出相應(yīng)的加權(quán)增減。使得綜合化指標(biāo)能夠更好、更全面反應(yīng)需要考評(píng)的屬性。

對(duì)于個(gè)別某些崗位難以明確化或提前指定的工作內(nèi)容的，可以采取按照完成工作量的百分比以及時(shí)效性確認(rèn)來量化考核工作績(jī)效水平。這樣對(duì)于某些較為綜合性的指標(biāo)能夠降低其量化考評(píng)的難度。

目標(biāo)分解與考核層次相統(tǒng)一：稅務(wù)機(jī)關(guān)需要將總體目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，不同層級(jí)的目標(biāo)落實(shí)到不同的人上。不同的考核主體需要賦予不同的權(quán)值。其次，每個(gè)目標(biāo)需要將目標(biāo)達(dá)成所有的因素也制定相同的指標(biāo)，并將此指標(biāo)根據(jù)實(shí)際需求定義為不同的考核層次。爭(zhēng)取做到一個(gè)目標(biāo)，多重有重點(diǎn)性地進(jìn)行考核。

目標(biāo)的分解可以嘗試將整體性目標(biāo)分解到最小的工作單元，這樣將大目標(biāo)很快進(jìn)行拆分量化，有助于指標(biāo)的量化考評(píng)制度的補(bǔ)充。此外，應(yīng)該在個(gè)人績(jī)效考評(píng)中嘗試加入過程式評(píng)價(jià)，對(duì)于個(gè)人可以設(shè)置不同的績(jī)效考評(píng)點(diǎn)，在組織層面可以對(duì)于考評(píng)點(diǎn)增加相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣不僅有助于幫助管理者更好對(duì)于工作過程的把控，同時(shí)能夠在組織層面上更好的反應(yīng)組織管理的成果。

組織績(jī)效評(píng)價(jià)反饋需及時(shí)傳達(dá)至個(gè)人：在任何情況下，組織評(píng)價(jià)第一時(shí)間需要反饋的評(píng)價(jià)相關(guān)的個(gè)人上。在做到目標(biāo)分解與考核層次統(tǒng)一的前提下，個(gè)人關(guān)于組織績(jī)效的評(píng)價(jià)就建立起來了對(duì)應(yīng)的責(zé)任關(guān)系。將評(píng)價(jià)目標(biāo)拆分、聯(lián)動(dòng)是完成組織績(jī)效評(píng)價(jià)反饋的最根本因素，在考評(píng)指標(biāo)分層的時(shí)候，就需要考慮到每個(gè)指標(biāo)對(duì)應(yīng)的個(gè)人體現(xiàn)。若個(gè)人體現(xiàn)不達(dá)標(biāo)，但是組織層面的整體達(dá)標(biāo)后，需要對(duì)個(gè)人及時(shí)提出警示并糾正。還需要說明其行為影響組織評(píng)分，給團(tuán)隊(duì)“拖后腿”。若因某幾個(gè)人的行為聯(lián)動(dòng)至組織績(jī)效考評(píng)不達(dá)標(biāo)，則需要提出更為嚴(yán)重的批評(píng)，在警示的同時(shí)應(yīng)當(dāng)要說明績(jī)效反饋的重要性。

對(duì)于組織層面的反饋信息，應(yīng)當(dāng)在理解、消化、吸收后傳送給個(gè)人，明確個(gè)人的職責(zé)與范疇，績(jī)效考評(píng)管理人員應(yīng)當(dāng)及時(shí)對(duì)反饋信息作出回應(yīng)，適當(dāng)對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行微調(diào)，以便適用于最新發(fā)生的情況，確保能夠績(jī)效考評(píng)保持有效性。

組織績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的“三個(gè)特性”與個(gè)人績(jī)效指標(biāo)的“三個(gè)堅(jiān)持”相結(jié)合：組織績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的 “三個(gè)特性”是指科學(xué)性、溝通性、客觀性。

科學(xué)性是指在指標(biāo)設(shè)定中，既要將稅務(wù)機(jī)關(guān)總職責(zé)、總?cè)蝿?wù)按年、季、月分別設(shè)置要素、分值、權(quán)重的方法進(jìn)行量化考核，又要同時(shí)保證考核結(jié)果的科學(xué)合理。溝通性是指在指標(biāo)制定過程中，要做到上下級(jí)雙向互動(dòng)，內(nèi)部充分溝通，善用協(xié)商方式解決指標(biāo)設(shè)定和完成過程中的矛盾和問題，避免使用命令方法，不搞上級(jí)壓下級(jí)，但是一經(jīng)商定必須嚴(yán)格執(zhí)行、落實(shí)到位?？陀^性是指在指標(biāo)制定過程中，要堅(jiān)持尊重傳統(tǒng)、尊重規(guī)律、循序漸進(jìn)、逐步提高等基本原則。在保證指標(biāo)任務(wù)完成的前提下要盡量減輕基層負(fù)擔(dān)，明確指標(biāo)邊界，減少交叉項(xiàng)目。在考核過程中，要遵循貼近實(shí)際工作原則，以解決實(shí)際問題為導(dǎo)向設(shè)定指標(biāo)，使考核結(jié)果既能體現(xiàn)基層實(shí)績(jī)，又能得到被考核單位的充分認(rèn)可。

個(gè)人績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的“三個(gè)堅(jiān)持”是：第一，堅(jiān)持以崗責(zé)體系設(shè)定為依據(jù)，實(shí)現(xiàn)崗責(zé)與指標(biāo)一一匹配。第二，堅(jiān)持定性與定量考核相結(jié)合，適當(dāng)減少定性考核指標(biāo)的設(shè)置。以定量指標(biāo)實(shí)現(xiàn)定性判斷，以定性標(biāo)準(zhǔn)明確定量細(xì)則，方能使績(jī)效考核的公正性、公平性、科學(xué)性得到充分的體現(xiàn)。第三，堅(jiān)持突出崗位特性，增強(qiáng)考核指標(biāo)的針對(duì)性。

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