文/王鸝 協(xié)立投資合伙人

駕馭豪華創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的平衡術(shù)

文/王鸝 協(xié)立投資合伙人

小方是一個百分百學(xué)霸，有著學(xué)霸的典型經(jīng)歷：從小學(xué)習(xí)一路拔尖，保送到復(fù)旦繼續(xù)拔尖，出國讀博士學(xué)業(yè)斐然，然后回國創(chuàng)業(yè)。

“我從來不覺得自己想好要做的事情會做不成?！眱?yōu)異的學(xué)業(yè)背景，對技術(shù)的把握，給了小方和投資人足夠的信心。

豪華團(tuán)隊(duì)

小方的企業(yè)是典型的科技創(chuàng)新企業(yè)，前景很好，但需要邁開踏入市場的第一步。為此小方選擇了三位合伙人，都是復(fù)旦校友，有來自外企、咨詢公司的良好背景。合伙人按照各自背景分了工，負(fù)責(zé)幾個重要的前后臺工作：銷售負(fù)責(zé)人是來自知名外企的優(yōu)秀銷售；生產(chǎn)供應(yīng)負(fù)責(zé)人幫助企業(yè)做信息系統(tǒng)ERP的乙方咨詢顧問；財務(wù)管理則是小方的同學(xué)。

看起來很牛的一群合伙人，做起事情來卻顛覆了小方的期望。

——運(yùn)營在第一個階段就出現(xiàn)了狀況：生產(chǎn)質(zhì)量總是不合格，生產(chǎn)副總不斷增加管理人員，問題非但沒解決，成本卻大幅飆升；

——銷售也不樂觀，總是完不成目標(biāo)，一次又一次采用新方案，可最終還是沒完成。

——財務(wù)的合伙人不停地質(zhì)疑各個業(yè)務(wù)板塊，自己卻也沒有落地能力。

小方有點(diǎn)“方”了，他不明白，為什么一群高智商的合伙人在一起做不好工作，難道他對合伙人能力的判斷錯了嗎？那段時間，企業(yè)因?yàn)闆]有完成既定銷售目標(biāo)，融資也不被看好?！半m然沒有到生死存亡的邊緣，但是情況已經(jīng)很糟糕了。”

小方的處理是：全面了解業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，深度干預(yù)解決，親自過問銷售，裁減生產(chǎn)部門人員，撤了生產(chǎn)副總，提拔了一個年輕人管理生產(chǎn)。不久，產(chǎn)品質(zhì)量提升，銷售實(shí)現(xiàn)了增長，企業(yè)狀況好轉(zhuǎn)，后續(xù)一輪融資進(jìn)展順利。

企業(yè)的一個危機(jī)算是解決了，但小方的心理危機(jī)才剛剛開始。

“我不明白，為什么邏輯上應(yīng)該能夠勝任的合伙人，會出現(xiàn)嚴(yán)重的能力問題？我以前的自信被挫敗了，甚至懷疑自己，我真的能夠管好這個企業(yè)嗎？若是合伙人都不能發(fā)揮作用，靠我一個人，未來決策出現(xiàn)大的問題怎么辦？”

“財務(wù)合伙人愛思考，邏輯嚴(yán)密有深度，但是不擅長執(zhí)行；銷售合伙人有執(zhí)行力，做事有熱情，但不擅長思考，所以財務(wù)合伙人總是質(zhì)疑銷售合伙人，開會討論爭論不休，我該怎么協(xié)調(diào)？”

500強(qiáng)企業(yè)的好銷售，卻無法解決初創(chuàng)企業(yè)的銷售問題；有很多企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)的顧問合伙人，卻無法管理好生產(chǎn)系統(tǒng)；邏輯嚴(yán)密的財務(wù)管理合伙人，卻只會質(zhì)疑，無法落地……事實(shí)上，小方一直用學(xué)霸的學(xué)習(xí)邏輯判斷企業(yè)的管理問題。他面對的只是一己的學(xué)業(yè)難題，在他的世界里沒有他人。

理人七成，管事三分

企業(yè)有兩條線：管事和管人，企業(yè)管理恰恰是“理人七成，管事三分”，聰明的學(xué)霸能把三分管事做到100分，但另外七成卻得了零分。過往經(jīng)驗(yàn)和自信都來自對事情的理解，卻沒有對人的歷練。高學(xué)歷高智商的精英，在“理人七分”上，可能不如一個沒讀過多少書的人，這是個現(xiàn)實(shí)的存在，這種事超越了學(xué)霸的認(rèn)知，給小方帶來挫敗感。

作為教練，我告訴小方，高智商合伙人搭幫，聽上去精彩，其實(shí)是最難的。因?yàn)椴煌刭|(zhì)的人本性互相排斥，要彼此理解、接受和欣賞是不容易的，這無法靠智商，而要靠CEO的智慧。我很贊同一個觀點(diǎn)：牛人就是在自信和自卑中找到平衡。無疑，創(chuàng)始CEO一定要是個牛人。自信是因?yàn)楦咧巧痰乃刭|(zhì)，讓我們相信自己；自卑讓我們有敬畏之心，能夠自省、洞察自己的盲點(diǎn)和無知，敢于承認(rèn)、面對并且學(xué)習(xí)、彌補(bǔ)。洞察自己就是智慧的修煉。

CEO要讓大家認(rèn)識到，一個合伙人的最主要素質(zhì)不光是聰明、智商高，而是有智慧、格局大，能站在企業(yè)發(fā)展的角度，而不是自己喜好的角度，去理解每個人的角色和特點(diǎn)。

例如，財務(wù)合伙人對銷售合伙人的互掐、互不認(rèn)可，這是內(nèi)耗，不會產(chǎn)生價值。通常，銷售背景的人執(zhí)行力強(qiáng)，思考能力相對弱，財務(wù)背景的人要求邏輯性強(qiáng)、有思考能力，這也是普遍現(xiàn)象。若是CEO讓他們意識到，組織的能力不是指出對方有什么弱點(diǎn)，而是互相補(bǔ)強(qiáng)，才能真正地發(fā)揮各自所長。

我提醒小方，作為高學(xué)歷CEO，自己首先要成長，從學(xué)霸的路徑依賴轉(zhuǎn)換身份，嘗試成為合伙人的教練，提醒他們，要求他們，支持他們的成長。

至此，我們約定了三件事情：第一，建立合伙人團(tuán)隊(duì)的文化，讓大家從更高目標(biāo)、更遠(yuǎn)未來要求自己，用務(wù)虛會議的方式，統(tǒng)一思想，提升格局，逐步建立一個互補(bǔ)團(tuán)隊(duì)和互相接納欣賞的文化。第二，制定規(guī)則，正向溝通。對于有的合伙人思考能力強(qiáng)，提不同意見，這是有價值的，但不要用負(fù)面否定的方式溝通。第三，對于被調(diào)崗的合伙人，同理感受，修復(fù)挫敗。坦誠交流，重建信任。

小方的反饋非常積極，他就像那篇文章里說的一樣，從自信（因?yàn)椴恢雷约翰恢溃?，而轉(zhuǎn)為擔(dān)憂（自卑，發(fā)現(xiàn)自己不是什么都行），經(jīng)歷了一個學(xué)霸CEO幾乎必須經(jīng)歷的挫?。鹤鍪碌母咧巧?，替代不了需要智慧的人的洞察力和平衡術(shù)。