尹鳳平

績(jī)效考核作為人力資源管理的重要環(huán)節(jié)之一，在傳遞公司戰(zhàn)略、提升員工工作業(yè)績(jī)等方面有不可替代的核心作用，一個(gè)企業(yè)執(zhí)行力的關(guān)鍵要看績(jī)效考核體系的運(yùn)行。

一、績(jī)效考核、KPI及BSC

1.績(jī)效考核?？?jī)效考評(píng)，又叫績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效考核?？?jī)效考評(píng)針對(duì)的是企業(yè)中每一位員工的工作職責(zé)和工作成果。運(yùn)用各類科學(xué)的方法，定性或者定量，或者兩者相結(jié)合的方法，對(duì)員工的實(shí)際工作行為、成績(jī)，以及他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造的價(jià)值或貢獻(xiàn)進(jìn)行的考核和評(píng)價(jià)。著名人力資源管理專家戴良鐵對(duì)“績(jī)效考評(píng)”的定義是：績(jī)效考評(píng)是一種管理方法。它要求必須設(shè)立判斷標(biāo)準(zhǔn)，并輔以科學(xué)的方法和工具，考察員工履行崗位職責(zé)所完成的程度。目的在于確定員工的實(shí)際工作績(jī)效。在某種程度上，這也表明，運(yùn)用何種科學(xué)的方法和工具對(duì)企業(yè)的績(jī)效考核有著至關(guān)重要的作用。

2.KPI。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（Key Performance Indicator，KPI）最初由D.Ronald Daniel于20世紀(jì)60年代提出。應(yīng)用與普及則是由Jack F.Rockart在 80 年代完成的，并逐漸演化成定義和衡量企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的一項(xiàng)管理技術(shù)。KPI 是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生出具體的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，通過(guò)各指標(biāo)的達(dá)成促成企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成，其精髓在于其指出企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。通過(guò)從繁多的績(jī)效指標(biāo)中提煉出少數(shù)關(guān)鍵的指標(biāo)來(lái)進(jìn)行考核，KIP在減少了對(duì)員工的束縛的同時(shí)，還大大降低了績(jī)效管理的成本。它的成功實(shí)施必須要有兩個(gè)條件：其一，雖然它正確地強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的成功實(shí)施必須有一套與戰(zhàn)略實(shí)施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)保證，但卻必須與其他方法（如平衡計(jì)分卡）相結(jié)合才能進(jìn)一步將績(jī)效目標(biāo)明確分解到企業(yè)的基層及操作人員；其二，必須要提供一套對(duì)操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。

3.BSC概念。平衡計(jì)分卡法是著名學(xué)者羅勃特卡普蘭和戴維諾頓通過(guò)項(xiàng)目研究提出的適用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)衡量和評(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系的一整套科學(xué)方法。其核心假設(shè)是：戰(zhàn)略的成功實(shí)施是三個(gè)非財(cái)務(wù)維度和財(cái)務(wù)維度的因果關(guān)系相互作用的結(jié)果。完善的是一套綜合全面的組織管理系統(tǒng)，它以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從企業(yè)的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)層面對(duì)企業(yè)進(jìn)行綜合的考評(píng)和管理。平衡計(jì)分卡可以幫助公司管理層把公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶走B貫的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，不僅能夠像其他考核方法一樣對(duì)企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)管理狀況做出客觀明確的評(píng)價(jià)，還能從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行評(píng)價(jià)，準(zhǔn)確分析企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)因素，及時(shí)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理策略，確保企業(yè)按照戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)前進(jìn)。

二、國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1.國(guó)外研究現(xiàn)狀。從國(guó)外的研究發(fā)展過(guò)程來(lái)看，至今為止，績(jī)效考核經(jīng)歷了觀察性評(píng)價(jià)階段、成本收益評(píng)價(jià)階段、財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)階段和創(chuàng)新發(fā)展階段四個(gè)發(fā)展階段。對(duì)于績(jī)效考核的研究。Edward（2004）認(rèn)為 KPI 的研究應(yīng)站在人力資源管理的角度進(jìn)行，在企業(yè)內(nèi)部對(duì)員工全面地進(jìn)行效應(yīng)評(píng)價(jià)；同時(shí)考核企業(yè)效益、成本收益率等企業(yè)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。Frank（2007）認(rèn)為 KPI作為一門科學(xué)還有較大的發(fā)展空間，需要學(xué)者進(jìn)一步的研究，對(duì)理論加以豐富，同時(shí)需要各類型的企業(yè)加以實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)理論中的不足之處。目前 KPI 體系仍存在一些常見(jiàn)問(wèn)題，例如指標(biāo)偏多，針對(duì)性不足以及缺乏明確的界定。Kent（2009）認(rèn)為 KPI 可以在企業(yè)完成發(fā)展目標(biāo)的各個(gè)階段，將各類型績(jī)效進(jìn)行量化，得以衡量。并能對(duì)組織的健康程度進(jìn)行監(jiān)測(cè)。而M. Espinilla等人（2013）則指出，360度考核實(shí)際上是用來(lái)考核員工的一種工具；并提出了一種關(guān)于 360度考核法的整合模型用來(lái)整合、計(jì)算來(lái)自多角度的信息，從而給出每一位被考核員工最終的（定性）評(píng)價(jià)結(jié)果。

2.國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀。國(guó)內(nèi)的績(jī)效考評(píng)，主要是從20世紀(jì)90年代開(kāi)始，才逐漸受到各位專家和學(xué)者們的重視，從時(shí)間上來(lái)看，國(guó)內(nèi)的績(jī)效考評(píng)研究確實(shí)要比國(guó)外滯后得多。但國(guó)內(nèi)績(jī)效考評(píng)的發(fā)展也大致經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段，見(jiàn)表1。

從上述各個(gè)階段的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，人們開(kāi)始走出績(jī)效考評(píng)等于績(jī)效管理的誤區(qū)，績(jī)效考評(píng)等相關(guān)理論也逐漸被國(guó)內(nèi)企業(yè)所采納，并得到不斷深化和完善。

在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)方面，張德俊（2013）旨在分析企業(yè)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)過(guò)程中KPI的具體運(yùn)用。劉坦（2014）以A企業(yè)為例，設(shè)計(jì)企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，進(jìn)而建立基于KPI的績(jī)效管理體系，以促成A企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。熊茂鈞、葉飛（2014）提出以BY公司制造部為研究對(duì)象，借助現(xiàn)代績(jī)效考評(píng)方法和工具，設(shè)計(jì)一套基于KPI的績(jī)效考評(píng)體系，并通過(guò)新舊績(jī)效考評(píng)方案的對(duì)比評(píng)估效果，證明基于KPI的績(jī)效考評(píng)體系實(shí)施的有效性、科學(xué)性和合理性。袁澤君（2015）以臨床護(hù)士為例對(duì)于績(jī)效考核的KPI指標(biāo)體系進(jìn)行了設(shè)計(jì)。劉慧（2015）針對(duì)目前一些企業(yè)原有績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題，對(duì)企業(yè)績(jī)效考核體系的創(chuàng)新問(wèn)題進(jìn)行探討。劉芳（2016）通過(guò)對(duì)KPI進(jìn)行相應(yīng)的說(shuō)明，然后研究探討A公司如何設(shè)計(jì)和應(yīng)用以KPI為基礎(chǔ)的員工績(jī)效考核體系?？酌缷龋?016）分析企業(yè)傳統(tǒng)績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題，并在此基礎(chǔ)上探索研究績(jī)效考核體系改進(jìn)建議和優(yōu)化措施，以進(jìn)一步提升企業(yè)的績(jī)效管理水平。

基于KPI與BSC理論對(duì)績(jī)效進(jìn)行研究方面，王艷艷（2011）對(duì)MBO、KPI、BSC績(jī)效指標(biāo)體系三者的關(guān)系及其比較研究進(jìn)行了評(píng)述，從組織績(jī)效指標(biāo)體系的有效性標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)踐方法兩個(gè)方面闡述了三者績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的思想。周志茹（2012）以ZM公司為例，運(yùn)用BSC理論與KPI理論找出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素，形成企業(yè)級(jí)的KPI績(jī)效指標(biāo)框架；再根據(jù)每個(gè)部門的職責(zé)分解成部門級(jí)的KPI績(jī)效指標(biāo)、崗位級(jí)KPI績(jī)效指標(biāo)。梁杰（2014）在介紹績(jī)效考核的相關(guān)理論基礎(chǔ)上提出供電公司績(jī)效考核的含義及特點(diǎn)，詳細(xì)介紹績(jī)效考核方法—平衡計(jì)分卡（BSC）及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），提出薛家灣供電公司績(jī)效考核指標(biāo)體系實(shí)施的對(duì)策建議，并就實(shí)施的預(yù)期效果進(jìn)行分析。李儉（2015）選擇了結(jié)合平衡計(jì)分卡（BSC）和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）來(lái)重新設(shè)計(jì)H公司的績(jī)效考核體系。一方面按照平衡計(jì)分卡（BSC）的思想，從客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面對(duì)H公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略加以分析和分解，篩選出關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，確定公司層面的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，然后層層分解，逐步確定出每位員工的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，使得員工個(gè)人的工作目標(biāo)能夠符合企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略；另一方面借助層次分析法，確定每一項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重；最后提出一些保障建議和措施以確保新績(jī)效考核體系的順利實(shí)施。

3.研究綜述。綜合上述國(guó)內(nèi)外研究成果來(lái)看，對(duì)基于KPI的績(jī)效考核指標(biāo)體系理論的研究已逐步成熟，并進(jìn)入了應(yīng)用性研究的階段。從理論研究來(lái)看，目前國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)于績(jī)效考核本質(zhì)的觀點(diǎn)是趨同的，即都認(rèn)為績(jī)效考核體系的改進(jìn)和創(chuàng)新應(yīng)圍繞如何通過(guò)績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、幫助企業(yè)和員工提高現(xiàn)有績(jī)效水平以及在構(gòu)建和諧勞動(dòng)關(guān)系的基礎(chǔ)上完善考核體系方面展開(kāi)。從績(jī)效考核的具體方法來(lái)看，平衡計(jì)分卡（BSC）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）及360考核法等都已被國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)界和企業(yè)管理者認(rèn)可。但是，在眾多績(jī)效考核方法中，各有優(yōu)劣之處，因而，企業(yè)如何正確地選擇出適合自己的績(jī)效考核方法，建立一個(gè)行之有效的績(jī)效考核體系便是眾多學(xué)者研究和企業(yè)管理實(shí)踐的癥結(jié)所在，所以這也是今后很長(zhǎng)一段時(shí)間里學(xué)者和企業(yè)管理者們需要共同探索和努力的方向。

三、結(jié)論

現(xiàn)階段，績(jī)效考評(píng)問(wèn)題的焦點(diǎn)主要集中在如何設(shè)定合理的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，如何收集績(jī)效考評(píng)相關(guān)信息和數(shù)據(jù)，并通過(guò)分析，對(duì)信息進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋的一整套系統(tǒng)的考核體系。但是，績(jī)效考核歸根結(jié)底是應(yīng)用性的課題，需要結(jié)合各個(gè)企業(yè)的自身特點(diǎn)、戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行具體分析，績(jī)效考核指標(biāo)體系的研究更應(yīng)該不斷細(xì)化到各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)行業(yè)，從實(shí)踐中總結(jié)和完善。

近年來(lái)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）吸收了“平衡計(jì)分卡”的思想精髓，不再拘泥于只制定財(cái)務(wù)性的 KPI，而在其他非財(cái)務(wù)性指標(biāo)方面，也逐漸可以轉(zhuǎn)化成 KPI 來(lái)進(jìn)行考評(píng)，比如人均培訓(xùn)課時(shí)、人員流失率等。KPI 始終強(qiáng)調(diào)“關(guān)鍵”二字，數(shù)量不宜過(guò)多。KPI 指標(biāo)選取要遵循關(guān)鍵、可控和可量化原則。現(xiàn)階段片面強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的密切關(guān)系而提出的指標(biāo)框架體系，并沒(méi)有進(jìn)一步將績(jī)效指標(biāo)分解到企業(yè)的業(yè)務(wù)單元以及基層管理和操作人員上。而通過(guò)以BSC為核心，KPI為載體設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)，把企業(yè)的戰(zhàn)略方針?lè)纸獬删唧w可操作的工作目標(biāo)，正好彌補(bǔ)這方面的缺點(diǎn)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，基于KPI和BSC的績(jī)效體系，能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和具體實(shí)施結(jié)合起來(lái)，更好地實(shí)現(xiàn)對(duì)員工績(jī)效的評(píng)估。

（作者單位：湖南工業(yè)大學(xué)商學(xué)院）