李璐

摘要：隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展和我國市場化經(jīng)濟改革的進行，企業(yè)面臨著日益復雜的挑戰(zhàn)。國有企業(yè)要想變大變強，真正參與到國際競爭中，就必須從提升自身管理水平入手，建立健全與企業(yè)實際情況相適應(yīng)的內(nèi)部控制機制，進而推動企業(yè)健康、穩(wěn)步、持續(xù)發(fā)展。通過對中化公司的案例分析，總結(jié)其內(nèi)部控制改革成功的經(jīng)驗，得出對其他國有企業(yè)內(nèi)部控制和風險管理的啟示：培育良好的風險管理觀念，建立風險管理機構(gòu)；建立合理的組織治理結(jié)構(gòu)；完善內(nèi)部評價體系等。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；內(nèi)部控制；風險管理

中圖分類號：F407文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2017）04-0118-02

一、研究目的

由金融危機中企業(yè)衍生工具交易虧損的案例中可以看出，我國企業(yè)風險管理導向的內(nèi)部控制建設(shè)存在諸多問題。國內(nèi)企業(yè)理論框架方面，尚未形成類似ERM報告那樣得到廣泛認同的風險管理導向的內(nèi)部控制框架體系，基本規(guī)范對風險管理的關(guān)注還不夠全面，框架體系方面還沒有形成嚴格的懲罰機制，內(nèi)控制度的執(zhí)行力還很薄弱。企業(yè)制度構(gòu)建方面，還普遍存在著風險管理機制缺失或者不健全，內(nèi)部控制制度對風險管理的關(guān)注程度不夠，管理層對內(nèi)部控制不重視所造成的制度形同虛設(shè)等問題。但是隨著國有企業(yè)改革的不斷深化，重視以內(nèi)部控制為重點的風險意識的培養(yǎng)是企業(yè)應(yīng)對當前整個世界經(jīng)濟態(tài)勢的低迷，避免出現(xiàn)做出給企業(yè)經(jīng)營帶來重大風險決策的關(guān)鍵所在。

二、中化公司案例分析

（一）案例背景

上世紀90年代末，隨著國家進出口經(jīng)營權(quán)的放開以及政策性壟斷資源逐步喪失，中化傳統(tǒng)外貿(mào)經(jīng)營模式基礎(chǔ)發(fā)生了根本性動搖。1998年，在亞洲金融危機影響加劇、國家石油和化肥經(jīng)營體制發(fā)生重大變化的背景下，公司長期擴張積累的矛盾集中暴露。外資銀行全面收縮對中化集團的信用支持，中化公司資金捉襟見肘，現(xiàn)金流急劇惡化，資金鏈幾乎斷裂，遭遇了歷史上最為嚴重的支付危機。公司歷史上累積形成的不良資產(chǎn)和潛虧高達247.5億元而1998年公司賬面凈資產(chǎn)只有85億元，幾乎瀕臨破產(chǎn)。

2008年9月，美國爆發(fā)金融海嘯，并迅速蔓延至全球經(jīng)濟，席卷大宗商品市場。中化公司在“上下游客戶出現(xiàn)經(jīng)營困難、甚至瀕臨破產(chǎn)”、“主要商品價格暴跌、攔腰斬”的情況下，財務(wù)狀況良好，公司業(yè)績穩(wěn)定增長，總體風險可控。

兩次危機，結(jié)果迥異，這源于中化公司10年來苦練內(nèi)功，形成了自己特色的管理體系。

（二）基于COSO框架對1998年中化公司內(nèi)部控制缺陷的分析

1998年亞洲金融危機爆發(fā)時，中化公司正處于計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的階段，忙于快速擴張，但沒有適應(yīng)市場經(jīng)濟的不確定性，沒有明確的追求目標和突出的核心競爭能力，而且只實行簡單的盈虧預算和單純的結(jié)果考核，缺乏完備的業(yè)務(wù)控制過程和抵御風險的機制，再加上多年實行傳統(tǒng)的經(jīng)營承包制，導致公司漠視股東利益、短期化行為嚴重，盲目融資以及不分客戶資信情況盲目放賬、擔保的現(xiàn)象比比皆是，最終釀成了公司的支付危機。

1.控制環(huán)境缺陷

（1）法人治理結(jié)構(gòu)不完善，總公司管控能力弱化。1998年前，公司長期快速擴張，組織結(jié)構(gòu)軟弱無力，盲目橫向多元化、縱向多級法人化，權(quán)、責、利不對等，其業(yè)務(wù)運作、財務(wù)管理、資源分配均自行其事，每個法人單位都有投資權(quán)，加上總公司缺乏有效的約束機制，導致總公司集中管理能力弱化。而且總公司缺乏科學的高層決策機制，決策存在很大的盲目性、主觀性。此外，審計機構(gòu)缺乏應(yīng)有的獨立性。

（2）系統(tǒng)資源分散，總公司缺乏管控手段。資金、信息等系統(tǒng)資源，在原有多級法人治理結(jié)構(gòu)的情況下很難實現(xiàn)集中統(tǒng)一。資金方面，各級法人都有融資權(quán)，資金占用與產(chǎn)出回報不掛鉤，現(xiàn)金管理不集中，普遍存在部分單位有大量閑置存款的同時卻有其他單位向銀行貸款、多頭對外融資等不合理現(xiàn)象。

2.風險評估缺陷

缺乏獨立有效的風險評估體系，不注重對經(jīng)營環(huán)境、市場、客戶、競爭對手、可替代品的變動分析。審計側(cè)重財務(wù)會計收支審計，不以風險為導向。

3.信息與溝通缺陷

會計核算標準不一，手段落后，出現(xiàn)會計信息滯后失真、賬面資產(chǎn)泡沫過大等現(xiàn)象，不能為公司決策提供依據(jù)；客戶、業(yè)務(wù)等核心信息封閉，缺乏交流機制。雖然有網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，但各數(shù)據(jù)庫沒有實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，信息無法共享，更無法實現(xiàn)交叉稽核，查錯糾弊。

（三）支付危機后中化公司的內(nèi)部控制改革措施

在度過危機后，中化公司痛定思痛，從自身查找原因，認識到產(chǎn)生危機的真正根源是粗放經(jīng)營、無序管理、內(nèi)部控制薄弱，外部環(huán)境只是導火索和助燃劑。公司以麥肯錫診斷、實施ERP為起點，從1999年起全面改革，努力推進以市場為導向、服務(wù)客戶為核心、積極培育核心競爭力，并實施管理改善工程，糾正制度性缺陷。

1.組織結(jié)構(gòu)變革

中化公司對過去形成的縱向多級法人體制和盲目的橫向多元化發(fā)展進行大規(guī)模整理清頓，對不創(chuàng)造價值或市場定位不清晰、無發(fā)展?jié)摿Φ暮?nèi)外機構(gòu)進行撤并、重組和清理退出。調(diào)整經(jīng)營領(lǐng)域，收縮經(jīng)營戰(zhàn)線，集中資源發(fā)展石油、化肥、化工品等業(yè)務(wù)，并建立石油、劃分、中化國際等經(jīng)營中心，實現(xiàn)資源共享和一體化經(jīng)營。

2.體制變革

（1）職能管理體制改革。公司建立了人力資源、投資、審計稽核風險管理、預算、績效評價六大委員會，分別由公司領(lǐng)導擔任主任，各專業(yè)職能部門多角參與，定期召開會議，討論問題，形成決策。

（2）財務(wù)管理體制改革。公司新成立了資金部、分析評價部、會計核算部、財務(wù)綜合部，并通過風險、資金、預算三個專業(yè)委員會形成科學決策，從而貫徹總公司意志，提高管理水平。

3內(nèi)部控制體系的完善

（1）風險管理。1999年中化公司成立風險管理部，其職責范圍為：制定全公司統(tǒng)一的風險管理政策；對各經(jīng)營單位的風險職能進行垂直領(lǐng)導；客戶資信管理；交易審批程序管理；庫存風險管理；期貨交易風險管理。

（2）會計管理。公司推進ERP工程，為內(nèi)部控制管理提供了信息平臺，系統(tǒng)內(nèi)會計信息實現(xiàn)了標準化管理和統(tǒng)一核算以及遠程財務(wù)信息監(jiān)控，保證了財務(wù)數(shù)據(jù)的真實、準確、及時和完整，為公司決策提供可靠的信息，同時使業(yè)務(wù)信息透明化增加，使保護公司經(jīng)營資源成為可能。

三、對國有企業(yè)內(nèi)部控制的啟示

（一）培育良好的風險管理觀念，建立風險管理機構(gòu)

企業(yè)的風險管理理念是企業(yè)從戰(zhàn)略制定到日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中對待風險的一系列信念與態(tài)度，它反映了企業(yè)的價值觀，并影響著企業(yè)的文化和經(jīng)營風格，也影響到企業(yè)目標的設(shè)定，如何識別風險，承擔那些風險，以及如何管理這些風險等問題。企業(yè)有效開展風險管理能夠促進各單位決策合理化、科學化，減少決策風險性，這能夠為企業(yè)提供一個安全的經(jīng)營與管理環(huán)境，能夠直接的保障好企業(yè)的經(jīng)營目標順利的實現(xiàn)，同時也能夠促進好企業(yè)在經(jīng)營效益上的提高。無論是從理論上還是從實踐上的角度上看，大膽的創(chuàng)新、探索性的并且恰當運用風險管理的理論和方法，已經(jīng)成為了企業(yè)家們關(guān)注的熱點，這對于創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益、加強安全保障、提升好企業(yè)的管理水平，具有十分重要的意義。

（二）建立合理的組織治理結(jié)構(gòu)

一般來說，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是由股東、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層四者所形成的權(quán)責分配、激勵與約束、權(quán)利制衡的關(guān)系。按照現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的要求，董事會對企業(yè)擁有決策控制權(quán)，在企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)框架中處于核心的位置?，F(xiàn)實情況卻是，國有企業(yè)形式上“三會”健全，實際中存在誤區(qū)，董事會往往缺乏獨立性。有些企業(yè)中，董事長或者是總經(jīng)理一人說了算，董事會集體決策機制并未得到保障，發(fā)揮作用有限甚至是形同虛設(shè)。還有些企業(yè)董事會與經(jīng)理層高度重疊，缺少權(quán)力相互制衡，有時一人決策失誤就對整個企業(yè)造成影響。董事會在內(nèi)部控制框架中的核心監(jiān)督地位并沒有體現(xiàn)，這在我國頗為常見。

企業(yè)應(yīng)充分重視企業(yè)的獨立董事的作用，要能夠充分發(fā)揮企業(yè)獨立董事在內(nèi)部控制中的核心監(jiān)督地位。因此，首先，要加強對公司獨立董事的監(jiān)管，要將獨立董事的收入和承擔風險進行掛鉤，從法律上對公司獨立董事的法律責任進行明確，加大對舞弊公司獨立董事的處罰力度。其次，為了真正發(fā)揮獨立董事的職責和作用，必須從法律上確認獨立董事的獨立性。

（三）完善內(nèi)部評價體系

為了完整地識別企業(yè)風險，可以將企業(yè)內(nèi)部控制評價分為財務(wù)部分與非財務(wù)部分，其中財務(wù)部分可以由會計師事務(wù)所完成，而非財務(wù)范圍內(nèi)部控制應(yīng)由具備企業(yè)管理買踐經(jīng)驗的人員或者相關(guān)領(lǐng)域的學者與專家來評價，這樣才能夠有效識別出企業(yè)的風險所在，真正體現(xiàn)出評價中的風險導向性原則和公允性原則。有關(guān)部門可以利用“標桿法”樹立不同行業(yè)的內(nèi)部控制“標桿”，將成功企業(yè)完善的評價體系向全行業(yè)推廣，以加快其他企業(yè)完善內(nèi)部控制制度的步伐并降低企業(yè)實施內(nèi)部控制評價成本。