一次，法國皇太子問道于法國重農學派的代表人物魁奈：“如果你來管理這個國家，你會做什么？魁奈回答，說了兩個字：“規(guī)則”。國家治理需要規(guī)則，企業(yè)管理同樣如此。何謂規(guī)則？

按《現(xiàn)代漢語詞典》的解釋，規(guī)則是規(guī)定出來供大家共同遵守的制度的章程。從企業(yè)管理看，有兩種規(guī)則在起作用，一是有形規(guī)則，二是無形規(guī)則。有形規(guī)則即明令發(fā)布的正式制度，通常是寫在紙面上、掛在墻面上的東西，就是防止員工做錯事；而無形規(guī)則就是一種企業(yè)文化，也就是非正式制度，是一種心理契約，是讓有機會做錯事的員工不愿去做錯事。事實證明，任何企業(yè)治理都離不開這兩種規(guī)則，決定企業(yè)興衰的往往是兩種規(guī)則共同起作用的結果，兩者的和諧統(tǒng)一是形成核心競爭力的關鍵。同時，兩種規(guī)則并非一成不變的，而是與時俱進、相互轉化、互為條件的。

企業(yè)不僅需要有形的規(guī)則治理，更需要無形規(guī)則的強力支撐。談起規(guī)則，美國著名哲學家、倫理學家約翰·羅爾斯在《正義論》中說了這樣一個經(jīng)典的寓言故事。有七個人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一位德高尚的人出來分粥。強權就會產(chǎn)生腐敗。大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙瘴氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里都是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只有認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。同樣是七個人，不同的分配規(guī)則，產(chǎn)生不同的效率和風氣。說明規(guī)則在企業(yè)運行中的重要作用。對于一個企業(yè)來說，只有建立一套“輪流分粥、分者后取”的約束規(guī)則，才能提高效率，降低管理成本，產(chǎn)生事半功倍的效果，也才能提高企業(yè)綜合素質，使企業(yè)發(fā)展良性循環(huán)。分粥規(guī)則表面上是有形的制度，但支撐其背后的是一種無形的、民主的、權力受到制約的思想，一種公平、公正、公開的分配理念。實踐證明，成功企業(yè)靠的正是這種無形規(guī)則對有形規(guī)則的支撐作用，它們的和諧統(tǒng)一無疑是企業(yè)健康運行的標志。當今，世界500強企業(yè)成功的重要原因就在于，不僅有一套適應企業(yè)發(fā)展要求運行的有形規(guī)則，還有以價值觀為核心、適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的無形規(guī)則。知識經(jīng)濟時代的特征是：無形比有形更重要，軟件比硬件更強大。張瑞敏說企業(yè)現(xiàn)存的最大弊病是：從各級領導一直到下邊，看有形的東西太多，看無形的太少。哪一位上級領導來檢查，大多是看利潤多少，生產(chǎn)多少，很少有人注重企業(yè)文化。他在總結海爾成就時說，海爾十幾年的成就，首先不在于有形的東西，而恰恰在于無形的東西。從本質上說，企業(yè)文化就是企業(yè)的經(jīng)營管理哲學，就是全體員工所接受和認同信守的、為爭取事業(yè)持續(xù)成功的一套無形規(guī)則。建設企業(yè)文化的過程，就是形成適應企業(yè)發(fā)展要求的“做人做事方式”，使企業(yè)的每一個成員內心都有一個共同奉行的辦事規(guī)程和行動準則的過程。其實，世界貿易經(jīng)濟就是建立在信用規(guī)則基礎之上的， WTO的基本原則包括公平交易的原則、透明度原則和非歧視性原則。這些原則不僅確定了有形的經(jīng)濟貿易運行規(guī)則，而且在更深層次上蘊含著無形的道德人格要求。而道德人格，無疑是經(jīng)濟貿易中世界通行的制度基礎和文化規(guī)則。從這個意義上說，如何使企業(yè)運行規(guī)則由人治向法制、文治發(fā)展，與世界通行的文化規(guī)則接軌，并實現(xiàn)全員規(guī)則認同，是企業(yè)治理追求的最高境界?，F(xiàn)代企業(yè)制度源于西方，而現(xiàn)代西方的文化體系源于基督教信仰，其內在理念與外在制度是一條線。因此，建立現(xiàn)代企業(yè)制度不僅需要有一整套有形制度體系作保證，更需要與之相配套的觀念系統(tǒng)作支撐，才能打通制度與理念、制度與行為結構層面的無形通道。建立企業(yè)制度或許是一朝一夕的事，而建立與之配套的文化觀念系統(tǒng)，形成執(zhí)行力文化，卻是一個長期的探索過程。國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度喊了這么多年，為什么難以全面推行，其根本原因就在于缺乏與之配套、能夠執(zhí)行、內外統(tǒng)一的企業(yè)文化規(guī)則。在某種程度上，我國加入WTO，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實施法人治理結構，就是要建立一種先進的、與企業(yè)實際相適應的游戲規(guī)則，提高企業(yè)運行效率，這既意味著依賴個人權力管理企業(yè)的終結，又意味著依靠先進的管理理念和規(guī)則治理企業(yè)的開始。

我國企業(yè)與世界先進企業(yè)不僅是有形規(guī)則的差距，而且是無形規(guī)則的差距。全球化時代，企業(yè)的國際化競爭呈現(xiàn)三個層次：一是價格和質量的競爭；二是專利技術的競爭；三是標準和制度的競爭。正如時下流行的順口溜：“一流的企業(yè)賣標準，二流的企業(yè)賣技術，三流的企業(yè)賣產(chǎn)品，四流的企業(yè)賣力氣?！庇休浾摲Q，中國企業(yè)是“國際民工”，外商拿走了92%的利潤，中國企業(yè)最多拿8%。之所以如此，是因為許多時下中國企業(yè)沒有核心技術，沒有自主品牌，“有制造無創(chuàng)造”，處于產(chǎn)業(yè)鏈附加值的低端，只能為外企“貼牌生產(chǎn)”，服從于別人的戰(zhàn)略，執(zhí)行別人的游戲規(guī)則，處于“賣力氣”階段。正因為如此，標準控制和技術專利制定成為企業(yè)競爭力的標志，不僅如此，還將逐漸演變成新的國家主權之爭，成為國家核心戰(zhàn)略的重要內容。

目前，大型跨國企業(yè)和集團創(chuàng)立了一條“技術專利化，專利標準化，標準壟斷化”的“一條龍”獲利道路，對后發(fā)國家的技術進步和產(chǎn)業(yè)發(fā)展形成了強大的限制，使得發(fā)展中國家使用國外知識產(chǎn)權的成本越來越昂貴，低成本制造優(yōu)勢慢慢消失，產(chǎn)業(yè)成長的空間日趨狹小。但考察世界上所有成功企業(yè)的成功規(guī)律，盡管其成功路徑多樣化，但有一種不變的規(guī)則是，這些領先企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略背后都有一種持之一貫的傳統(tǒng)----創(chuàng)新文化基因作支撐，才成就了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。從表面上看，我們與世界先進企業(yè)的差距是技術標準和貿易規(guī)則的有形差距，而實際上最大的差距是深層次的無形規(guī)則----企業(yè)文化的差距。在一次論壇上，一位專家舉了這樣一個例子：京津塘高速公路是我國第一條按照國際公路條款所規(guī)定的標準修建的高速公路。這條路在建設過程中，曾出現(xiàn)過這樣的尷尬：國際公路條款規(guī)定，在修建高速公路過程中，必須隔一段距離就留出一段彎路道或者建一個坡，以使駕駛員始終保持精神集中，體現(xiàn)了以人為本的設計思想。endprint

但是，當時國人對于好公路的判斷標準中很重要的一條卻是：路一定要直，因此，很多修路工人不愿主動完成外國專家的要求。這一例子的啟示性意義在于：在經(jīng)濟全球化時代，特別是面對WTO挑戰(zhàn)，每個企業(yè)僅僅適應企業(yè)內部運行規(guī)則還是不夠的，還必須具有全球眼光，接受全球化的博弈規(guī)則，而要真正接受這一套規(guī)則，就必須讓自己的企業(yè)適應規(guī)則背后蘊藏的文化內涵。如果企業(yè)打不開企業(yè)文化這個隱藏在企業(yè)日常運作背后的基因密碼，就無法以前瞻眼光來把握企業(yè)的發(fā)展趨勢，更難以深層次的與國際通則順利接軌。因此，在“走出去”戰(zhàn)略中，只有審時度勢，深入了解不同國家的文化背景，深度把握制度標準背后的文化因素，從中找出不適應規(guī)則的文化障礙，才能縮短與先進企業(yè)無形規(guī)則的差距，盡快適應全球化博奕規(guī)則，在跨文化管理中提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，在本土化策略中整合世界資源。

我們不僅要與世界有形規(guī)則接軌，還要與無形的文化規(guī)則接軌。原GE集團總經(jīng)理CEO杰克·維爾奇說：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加大油門；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鋼軌了。資產(chǎn)重組可以提高一時的公司生產(chǎn)力，只有文化上的改變，才能維護高生產(chǎn)力的發(fā)展?！薄坝烷T”和“鋼軌”是有形規(guī)則，而文化是一種無形規(guī)則。要促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，做大做強做久企業(yè)，僅靠有形規(guī)則和改變還是不夠的?，F(xiàn)在企業(yè)之間的兼并重組，所依賴的優(yōu)勢不僅僅是資金、技術和設備，更重要的是文化理念和管理模式的整合作用，特別是無形規(guī)則的支撐效應。如海爾理念激活休克魚，就是運用無形的文化規(guī)則的典型案例。企業(yè)整合離不開文化整合，而文化整合就是基于核心價值觀基礎上的無形治理規(guī)則。據(jù)統(tǒng)計，世界上大的并購案成功的不到30%，也就是說失敗的在70%以上。那么這失敗的70%以上大多數(shù)是因為價值觀的不相融，文化的相沖突，使得購并失敗。今天，我們之所以強調企業(yè)文化整合與管理，實在是因為處在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉軌之中，人類先進文化在我們的一些企業(yè)中依然相當稀缺，很多企業(yè)缺少科學的規(guī)則意識，自覺不自覺地習慣了從不規(guī)范的環(huán)境中去撈取好處，更難以自覺從深層次與先進規(guī)則接軌。

據(jù)媒體報道：不少企業(yè)家的內心，甚至說不清楚什么叫規(guī)范和誠信。甚至有企業(yè)家放言，這個企業(yè)離開自己就玩不轉。在以人治為傳統(tǒng)的企業(yè)可以對此津津樂道，但是對于現(xiàn)代企業(yè)這種說法顯然是落后的。如果說，這個企業(yè)離開你還能轉，這才是你的真本事，因為你建立了以人為本、有序高效的企業(yè)治理規(guī)則，培育了一支有高度執(zhí)行力的管理團隊。這就是人治企業(yè)與法治企業(yè)的區(qū)別。許多人注意到萬科王石不務正業(yè)，今天登山，明天飛傘，后天航海，就是因為萬科有一套規(guī)范合理、執(zhí)行有效的現(xiàn)代企業(yè)治理規(guī)則。法治企業(yè)就是按一套科學的規(guī)則運行的企業(yè)，核心是以人為本，基礎是制度面前人人平等的理念。在這種企業(yè)中，包括最高領導人在內的所有人的職責都由制度安排所決定。而人治企業(yè)的成敗完全取決于個人，由于沒有一套糾錯機制，往往人在企業(yè)在，人亡企業(yè)亡，民營企業(yè)“窮不過三代、富不過四代”，幾乎成為一個普遍通則。由此可見，應對全球化挑戰(zhàn)，我們的企業(yè)不僅要有戰(zhàn)略眼光，還要有世界眼光和文化眼光，不僅要與有形的世界先進技術貿易規(guī)則接軌，還要與無形的先進文化管理規(guī)則深層接軌。目前，我們之所以搞ISO9000質量貫標，搞SA8000社會責任認證，就是以與時俱進的心態(tài)，打破舊的、不合時宜的潛規(guī)則，向世界先進的游戲規(guī)則靠攏并接軌。否則，你的產(chǎn)品就進入不了市場，國際市場就不帶你玩，你就無法整合全球資源，只能在產(chǎn)業(yè)鏈的低端為別人打工，不僅世界規(guī)則中的一切好處得不到，而一切違背世界貿易的規(guī)則懲罰你都逃不了。

實際上，我國加入WTO，既是挑戰(zhàn)更是機遇，不僅使我們與世界通行的貿易規(guī)則接軌，更為重要的是，有了更多學習國外先進企業(yè)治理規(guī)則的機會。從此意義上說，我國企業(yè)要在“走出去”戰(zhàn)略中與狼共舞，必須首先成為狼，熟悉狼的規(guī)則，才能在國際市場上立足。正如張瑞敏所說，“成為狼的標準是什么？我認為有兩條：第一，必須熟悉和了解國際市場游戲規(guī)則，按國際慣例來爭第一；第二，必須勇于、敢于和善于參與這個競爭。如果不了解國際市場競爭規(guī)則或者是不敢參與競爭，就沒有成為狼的可能?！边@就要求我們用全球化視角審視自我，以積極的虛心態(tài)度認真學習規(guī)則、運用好規(guī)則，直至有能力參與并制定規(guī)則，把無形規(guī)則轉化為有形規(guī)則，把有形規(guī)則變成企業(yè)全員共享的規(guī)則，進而把無形的文化力轉變?yōu)楦偁幜?，把制造?yōu)勢轉化為創(chuàng)造優(yōu)勢，把品牌小國轉變?yōu)槠放拼髧?。endprint