田金菜+李斌

[摘 要]目前，國際上工程項目管理已經(jīng)有比較成熟的模式，但在我國的工程項目實踐中，項目管理者發(fā)現(xiàn)這些模式并不能直接運用，必須進行本土化的改造，才能真正提高工程項目管理的質(zhì)量和水平。本文首先綜述建設(shè)工程項目管理的特點，分析建設(shè)項目管理的主要影響因素及應(yīng)用中存在的問題，最后對DBB、EPC等工程項目管理模式進行了描述。

[關(guān)鍵詞]工程項目管理；建設(shè)工程項目；管理模式特點

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.12.041

[中圖分類號]F284 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）12-00-02

項目管理是一門綜合應(yīng)用性學(xué)科，美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute，PMI）在其出版的項目管理知識體系指南（PMBOK）中提出，項目管理是為使項目取得成功，將技能、知識、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目的要求，通過合理運用與整合各項目管理過程來實現(xiàn)。建設(shè)工程項目管理是項目管理的一類，可將其描述為：在其生命周期內(nèi)，采用管理學(xué)、社會學(xué)、系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等管理活動。

1 建設(shè)工程項目管理的特點

建筑產(chǎn)品的特點也決定了建設(shè)工程項目管理具備以下特征：

（1）專業(yè)性和社會性極強。目前，現(xiàn)代社會對建設(shè)項目的要求越來越多、越來越嚴，建設(shè)項目的數(shù)量也與日俱增，且建設(shè)規(guī)模朝著大型化、復(fù)雜化方向發(fā)展，在這種情況下，需要職業(yè)化的項目管理人員，才能保證高水平的項目管理。

（2）項管理逐漸國際化。項目國際化的定義是指，按照國際管理實施建設(shè)項目管理工作，加上近年來我國承接較多的國外工程項目導(dǎo)致的國際工程咨詢和管理業(yè)務(wù)、國際投資與采購等，急需采用先進的項目管理方法與技術(shù)，而BIM技術(shù)就是當今最流行的管理技術(shù)方法。

2 建設(shè)項目管理的主要影響因素

2.1 項目參與人員

項目參與人員是實施項目的主體，是建設(shè)工程項目管理能夠取得成功的關(guān)鍵，參與實施項目的管理與技術(shù)人員的專業(yè)知識和技能水平，直接影響工程項目管理水平的高低，尤其是對現(xiàn)代工程項目管理理論、方法、技術(shù)的掌握，例如EPC總承包模式、IPD集成項目交付模式與BIM技術(shù)等。

2.2 材料、設(shè)備

施工階段的施工材料、設(shè)備對施工項目管理的影響至關(guān)重要，若達不到規(guī)定的標準將會直接影響工程的質(zhì)量管理與進度管理的成敗，因此必須做好施工材料與設(shè)備的管理。

2.3 外界環(huán)境

外界環(huán)境主要包括自然社會環(huán)境、政策法規(guī)環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境等。眾所周知，大型復(fù)雜建設(shè)工程項目受外界影響較大，例如，該類項目由于面積較大，可能會跨越多個行政區(qū)，會受當?shù)氐淖匀画h(huán)境、社會環(huán)境影響。且這類項目周期比較長，在項目實施期間有可能國家會出臺相關(guān)的政策法規(guī)，影響項目的正常實施等，因此，要想提高建設(shè)工程項目管理的水平，就必須重視外界環(huán)境對項目管理的影響。

3 建設(shè)項目管理中存在的問題

現(xiàn)階段，建設(shè)工程項目管理中存在的問題比較多，尤其在工程項目的3大目標方面，主要集中體現(xiàn)在質(zhì)量安全、進度、成本，以及合同管理與信息管理幾個方面。

3.1 進度管理

項目在未實施之前，項目管理人員會編制進度管理計劃，但是在實際中卻不能嚴格進行實施，主要有幾個方面的問題：主觀意識大于客觀意識、科學(xué)性不強、不能合理安排工期、忽視進度目標管理中存在的風(fēng)險因素。

3.2 質(zhì)量安全管理

工程質(zhì)量安全管理體系不完善，政府監(jiān)督部門沒有完全發(fā)揮監(jiān)管機制的作用；質(zhì)量安全管理意識淡薄，項目管理人員僅僅憑借經(jīng)驗進行管理，沒有采用科學(xué)性、系統(tǒng)性的管理方法。質(zhì)量管理是一個動態(tài)的管理過程，要加強主動控制。例如，隱蔽工程不進行檢驗就覆蓋、運抵施工現(xiàn)場的建筑材料不進行現(xiàn)場檢驗就入庫保管。

3.3 成本管理

項目實施過程中，成本管理和控制體制不健全；項目成本管理人員素質(zhì)不高、責任心不強，項目成本管理意識薄弱，例如，公司和項目部職能不清、責任不明確；材料管理不嚴，不能限額領(lǐng)料，浪費比較嚴重，材料費用約占總成本費用的60%，是實現(xiàn)成本控制的關(guān)鍵。

3.4 合同管理參與主體眾多

建設(shè)工程項目涉及眾多的參與主體，使合同數(shù)量與類型繁多，包括勘查設(shè)計合同、招標代理委托合同、施工合同、監(jiān)理合同、設(shè)備材料采購合同、專業(yè)管理咨詢合同等，給合同管理帶來了挑戰(zhàn)，怎樣引進先進的合同管理方法，值得相關(guān)人員進行探討和研究，而BIM技術(shù)應(yīng)用在合同管理方面體現(xiàn)了較好的優(yōu)越性。

4 建設(shè)工程項目管理主要模式

目前，在建設(shè)工程領(lǐng)域存在較多的管理模式，主要有設(shè)計-招標-建造模式（DBB模式）、設(shè)計-建造模式（DB模式）、施工總承包管理模式（MC模式）、CM模式、設(shè)計-采購-施工總承包（EPC模式）、集成項目交付模式（IPD）以及Partnering模式，本文主要介紹比較流行的幾種模式。

4.1 DBB模式

設(shè)計-招標-建造模式是國際上最為通用的項目管理模式，在我國也得到了廣泛應(yīng)用。該模式的一般工作程序為設(shè)計、招投標、施工、竣工驗收，在這個體系下按照這個流程進行項目實施，業(yè)主需要分別與設(shè)計單位、施工總承包單位、供貨商簽訂合同，經(jīng)業(yè)主同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工部分任務(wù)，分包給其他符合資質(zhì)的分包人，合同模式結(jié)構(gòu)如圖1所示。

圖1 DBB模式的合同結(jié)構(gòu)

DBB模式的主要優(yōu)劣勢包括：在項目開工之前就有比較明確的合同價格，有利于業(yè)主對總投資的控制；但是業(yè)主對總承包單位的依賴性較大，只負責對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大大減小，且業(yè)主只需進行一次招標，與一家承包商簽約，招標及合同管理工作量也會由此減少。

4.2 EPC模式

EPC模式是在工程總承包企業(yè)按照合同約定前提下，承擔建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、工期、安全、造價全面負責，一般實行總價承包，該模式打破了傳統(tǒng)承包管理模式中設(shè)計、采購和施工相分離的模式，能夠?qū)嵭薪y(tǒng)一管理，從而有利于信息管理。

4.3 IPD模式

IPD模式主要特征有：

（1）由各參建方組建的項目管理團隊，在相互信任的協(xié)同工作與開放式溝通交流的基礎(chǔ)上，共同參與項目的管理。

（2）項目各參與方共同承擔項目風(fēng)險，能夠共同分享項目成功帶來的收益。

（3）項目各參與方的成功取決于項目的成功，即項目各參與方的收益建立在項目獲得成功的基礎(chǔ)上，如果項目失敗，損失將涉及各個參與主體。

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