Gail+Dutton++胡德良

CLO角色需要進(jìn)化

20世紀(jì)90年代中期，“首席學(xué)習(xí)官”（Chief Learning Officer，以下簡稱“CLO”）正式出現(xiàn)在企業(yè)報告中。當(dāng)韋爾奇斷定CLO對于GE業(yè)務(wù)目標(biāo)的戰(zhàn)略性價值之后，CLO的角色也漸漸為人所知，眾多企業(yè)開始效仿GE創(chuàng)設(shè)“首席學(xué)習(xí)官”職位。被列為“首席”（Chief）級別的CLO，其真正使命并不僅僅是組織受學(xué)員歡迎、領(lǐng)導(dǎo)表揚的培訓(xùn)，而是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力打造、效率提升、文化價值觀建立等要事的落地，實現(xiàn)一場場集體行為的改進(jìn)或改變，并全力以赴地確保這樣的改進(jìn)或改變可以被衡量。

但艾丁格集團(tuán)思想領(lǐng)袖斯科特·艾丁格認(rèn)為，CLO以及領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)部門在履行職能方面并沒有兌現(xiàn)承諾。而真正的問題在于，如何將CLO從僅僅履行行政管理的職能轉(zhuǎn)變過來。

一家華爾街投資公司的人才管理副總裁曾躊躇滿志地向艾丁格表示，他要利用12-18個月的時間來明確公司的學(xué)習(xí)與發(fā)展戰(zhàn)略。艾丁格認(rèn)為這是不可接受的，“因為這意味著這家公司無望在那段時間通過學(xué)習(xí)與發(fā)展來創(chuàng)造多少價值。CLO不需要在‘明確學(xué)習(xí)與發(fā)展的作用這種務(wù)虛的工作上浪費時間，他迫切需要的是了解企業(yè)，明白如何現(xiàn)在就能為企業(yè)獲得成功做出貢獻(xiàn)?！?/p>

為了讓CLO了解自己要努力為企業(yè)提供哪些服務(wù)，當(dāng)今的CLO及學(xué)習(xí)與發(fā)展團(tuán)隊需要擁有不同的經(jīng)歷，尤其需要超越傳統(tǒng)。

拓展CLO角色的兩種方式

為了滿足當(dāng)今變革環(huán)境中不斷出現(xiàn)的新要求，抓住新機遇，CLO的角色需要拓展。

典型的方式之一，是讓CLO在公司最高管理層中獲得一席之位。但是，那也許適合CLO的角色，也許根本不適合。正如艾丁格所說：“畢竟很少有某個公司會宣稱，其核心競爭力就是學(xué)習(xí)與發(fā)展?！碑?dāng)然，這并不意味著CLO們不配在頂層議事桌上獲得一席之位，而是說，一旦他們坐到這個位子上，他們就要有足夠的能力去支撐起企業(yè)的核心優(yōu)勢，而不是把目光局限在推進(jìn)自己的培訓(xùn)策略這一方小天地里。

當(dāng)然，也有人建議將CLO作為企業(yè)內(nèi)部的顧問，這也不失一種幫助CLO進(jìn)行角色轉(zhuǎn)型的方法。但要使這種方法落地，對CLO的能力要求就更高了——他必須具備“愿景力思維”。具備愿景力思維的領(lǐng)導(dǎo)者不僅“友好”，他們更像教練一樣重視下屬的個人成長，并且鼓勵下屬自我發(fā)展。馬丁·路德·金在他的著名演說“我有一個夢想”中，成功地闡明了他所珍視的價值觀——“不可剝奪的生活、自由和追求幸福的權(quán)力、充分自由和公平保障”，以及必須“長期不懈為實現(xiàn)高標(biāo)準(zhǔn)的人格尊嚴(yán)與社會秩序而奮斗”。當(dāng)他向人們展望振奮人心的新未來時，激情洋溢地說，終會有那么一天，“在喬治亞州的紅色山丘上，以前奴隸的兒子們和以前奴隸主的兒子們，將如兄弟般平起平坐”。他向聽眾保證：“只要堅信這一點，我們一定能夠從絕望之山上刨出一塊希望之石?！彼难菡f內(nèi)容豐富，包含著無窮希望和必勝的信念。

當(dāng)然，很少人能成為像馬丁·路德·金這樣出色的領(lǐng)導(dǎo)者。但如果CLO要成為具有愿景力思維的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須能夠迅速、系統(tǒng)地洞察環(huán)境的變化；發(fā)展并傳達(dá)公司燦爛的前景；了解下屬的需要和價值觀并有效地激勵他們。

艾丁格表示：“培養(yǎng)愿景力思維是很困難的，除非這位CLO在業(yè)務(wù)部門工作過。在企業(yè)中，學(xué)習(xí)與發(fā)展部是真正跟所有其他部門隔離的極少數(shù)職能部門之一。比如：我們討論問題時從不把財務(wù)部作為‘合作伙伴，因為財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門貼合得如此之近，以至于讓人無法把它當(dāng)作‘別的部門。但當(dāng)我們談到學(xué)習(xí)與發(fā)展部時，往往會特別強調(diào)‘讓學(xué)習(xí)與發(fā)展部成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴吧，這足以證明這個部門平時跟業(yè)務(wù)的距離有多遠(yuǎn)了?！?/p>

萬豪聯(lián)合法

為了著手彌合學(xué)習(xí)與發(fā)展部跟業(yè)務(wù)部門之間的距離，艾丁格建議，讓該部門的人員包括領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)，輪流到業(yè)務(wù)部門頂崗履職，讓他們表達(dá)出內(nèi)心的想法。

CLO的業(yè)務(wù)專長通常是抽象的。業(yè)務(wù)部門即使知道這些，往往也不情愿接受培訓(xùn)。艾丁格說：“在一個人的職業(yè)生涯中，盡管在多個部門的工作經(jīng)歷能夠向人們提供可信度，有助于消除那種不情愿的態(tài)度，但是CLO一定要繼續(xù)跟部門經(jīng)理合作，確保學(xué)習(xí)者能夠向他們本行業(yè)中的最佳人選學(xué)習(xí)。當(dāng)今學(xué)習(xí)者所需要的培訓(xùn)師要有一個精確的專業(yè)領(lǐng)域，要明白業(yè)務(wù)的驅(qū)動因素是什么?！?/p>

連鎖酒店萬豪國際集團(tuán)了解這一點，并利用5年時間著手對CLO的角色進(jìn)行轉(zhuǎn)型。該集團(tuán)全球人才官亞當(dāng)·馬拉穆特說：“在整個集團(tuán)，我一直支持更加具有前瞻性的學(xué)習(xí)與發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)合模式?！蓖ㄟ^這一模式跟業(yè)務(wù)伙伴合作，從戰(zhàn)略上確定人力資本需求，為具有適當(dāng)需求的部門開發(fā)培訓(xùn)方案。

在這段時間內(nèi)，萬豪集團(tuán)把學(xué)習(xí)和發(fā)展部門用作一種推動機制，促使變革管理部門對革新采取更加有條理的方法。這種革新帶來了根本的、理念上的轉(zhuǎn)變。學(xué)習(xí)和發(fā)展部門成為業(yè)務(wù)合作伙伴，而不只是服務(wù)提供商。學(xué)習(xí)與發(fā)展部可以帶動整個集團(tuán)的文化轉(zhuǎn)型，因為這種聯(lián)合模式已經(jīng)成為文化轉(zhuǎn)型的最佳切入點。

轉(zhuǎn)型成功的重要原因之一是迅速。馬拉穆特強調(diào)說：“當(dāng)今時代，反應(yīng)必須更快?！比f豪集團(tuán)目前的并購行動就是一個貼切的例子——幾年前，學(xué)習(xí)和發(fā)展部不會參與到這種戰(zhàn)略對話中來。現(xiàn)在，該部門及CLO已在議事桌前占有一席之位。在集團(tuán)繼續(xù)進(jìn)行重大收購時，傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)和發(fā)展部門通常會坐等觀望，成為無所事事的“吃瓜群眾”；而馬拉穆特的團(tuán)隊遇到此事時，已經(jīng)開始為并購將要帶來的數(shù)千名員工的入職事宜進(jìn)行規(guī)劃了。

馬拉穆特和他的團(tuán)隊之所以參與并購計劃，在某種程度上得益于萬豪集團(tuán)的匯報機制。他負(fù)責(zé)監(jiān)督人才管理發(fā)展周期的方方面面，既要向全球首席人力資源官匯報，又要向全球首席商業(yè)和營銷官匯報。這有助于確保人才管理在更加先進(jìn)的戰(zhàn)略中成為部分議題。

推動商業(yè)價值

就像首席學(xué)習(xí)官的鼻祖史蒂夫·科爾所預(yù)示的那樣：CLO應(yīng)該使他們的領(lǐng)導(dǎo)相信學(xué)習(xí)能帶來增值，交換思想，讓學(xué)習(xí)成為首席。

當(dāng)今的CLO必須幫助企業(yè)推動商業(yè)價值。要想做到這一點就需要了解業(yè)務(wù)。馬拉穆特是幸運的，因為在擔(dān)任目前的職務(wù)之前，他曾經(jīng)作為人力資源資深業(yè)務(wù)伙伴跟業(yè)務(wù)部門有過密切的合作，這一經(jīng)歷為他了解這些部門的業(yè)務(wù)驅(qū)動因素提供了保證。他強調(diào)說：“任何方案都必須跟驅(qū)動商業(yè)價值相關(guān)。如果你只提供培訓(xùn)服務(wù)，你就沒有去滿足員工和企業(yè)更大的需求——不斷學(xué)習(xí)、發(fā)現(xiàn)新的發(fā)展方式和工作方式、參加激烈的競爭?！?/p>

有了在業(yè)務(wù)部門工作時所獲得的見解，CLO可以通過重新設(shè)計學(xué)習(xí)方法來提高投資回報。努爾集團(tuán)執(zhí)行總裁大衛(wèi)·努爾說：“有十年之久的公司大學(xué)模式再也不能滿足動態(tài)市場的需求了?！?/p>

在培訓(xùn)與發(fā)展方面，努爾集團(tuán)每年花去數(shù)百萬美元，然而當(dāng)多數(shù)參與培訓(xùn)的人員回到日常工作崗位時，他們會因為顧及細(xì)節(jié)而止步不前，他們在培訓(xùn)方面的投資回報在不到30天的時間里就蕩然無存了。

一個相關(guān)的問題是，企業(yè)通常在培訓(xùn)上花錢，但是并沒有確保學(xué)習(xí)資料就是員工們真正需要的東西。

要想在學(xué)習(xí)和企業(yè)績效之間取得平衡，隨著企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，對于人才、文化和品牌所采取的基本方法也必須要發(fā)展。努爾建議，跟投入相比，要更加注重成效。“我不敢確定有多少CLO真正考慮過競爭對手會如何干擾他們的業(yè)務(wù)，如何干擾他們提高技能、增加知識、改進(jìn)人才行為的方式，使他們無法在整個企業(yè)中以與眾不同的方式進(jìn)行思考和履行領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)?！?/p>

注重成效可能需要心態(tài)轉(zhuǎn)換。CLO一定要能夠快速應(yīng)對變化，一定要能夠重新創(chuàng)造業(yè)務(wù)門類、重新設(shè)計工作方法。靈活機動比以前任何時候都更加重要了。

強生：了解人類能量

一個業(yè)務(wù)部門將如何通過CLO的職責(zé)范圍而變得顯著好轉(zhuǎn)，而不僅僅是逐步好轉(zhuǎn)呢？

強生公司人力績效研究所的共同創(chuàng)始人杰克·格羅派爾指出：“除了讓學(xué)習(xí)與發(fā)展的定位更加貼近價值創(chuàng)造，未來的CLO還一定要了解人類的‘能量，這是指身體、情感、智力和精神方面的能力，指幫助學(xué)習(xí)者完全獲取學(xué)習(xí)方案的一種能力?！?/p>

強生公司的人力績效研究所為學(xué)習(xí)和發(fā)展部門提供了一個新的職能，為CLO開辟了一個新的職責(zé)層面，而這些是業(yè)務(wù)培訓(xùn)學(xué)校沒有傳授過的。格羅派爾說：“在跟頂層管理人員磋商的過程中，我們談?wù)撽P(guān)于情感和專注的科學(xué)?！逼渲邪ú扇∫环N對兩者都有意義的方式，將個人的需要跟企業(yè)的任務(wù)統(tǒng)一起來。

格羅派爾博士說：“花費時間是一種謀生的手段。但是，在當(dāng)今一周七天、一天二十四小時連軸轉(zhuǎn)的世界里，沒有人教我們該如何設(shè)定分界線以便抽出時間來照顧自己。CLO對CEO負(fù)有責(zé)任，他需要幫助員工在不傷害健康、不降低幸福感的情況下提高能力。我的夢想是，未來的CLO會理解人類生活規(guī)律的重要性?！?責(zé)編/張曉莉

文章來源于美國《Training》雜志，由美國《Training》雜志中國唯一合作伙伴Leadin Group獨家供稿。