從領導行為理論視角分析班組長的激勵機制

文/鄧憶雯

從領導行為理論視角分析班組長的激勵機制

文/鄧憶雯

現(xiàn)代企業(yè)組織及其層次在市場化改革、績效管理和團隊模式的推動下，發(fā)生了巨大的變化，基層班組長開始承擔更多的領導職能。這種變化，要求我們重新審視班組長的角色。班組長不僅僅是任務的執(zhí)行者，而且他們是被期望能夠了解領導者的工作角色，并合理計劃和安排自己及其下屬的工作。他們被授予更多的權(quán)力，同時也被要求為自己的行為后果承擔責任。

本文以班組長作為研究對象，以企業(yè)對班組長的改革實踐為例，以領導行為理論提出的任務維度、關懷維度和發(fā)展維度為分析框架，探究班組長的激勵機制。

一、領導行為理論的提出與發(fā)展

對領導理論的系統(tǒng)性研究最早從20世紀30年代-40年代的特質(zhì)論開始，當時的研究者認為領導者天生具備某些特殊品質(zhì)，包括心理品質(zhì)、生理特征和性格特征等。史托迪總結(jié)了前人287項關于特質(zhì)的研究，調(diào)查結(jié)果表明，一般來說扮演領導角色的個人與團體成員在以下八種特質(zhì)上有所不同：智力、警覺性、洞察力、責任心、主動性、毅力、自信和社交能力。

但是，由于研究者無法就某些特質(zhì)，如性格、年齡等，達成統(tǒng)一的意見，也無法給領導特質(zhì)劃定一個界限，指明各種特質(zhì)的相對關系，隨著20世紀40年代后心理學的發(fā)展，研究的重點逐漸轉(zhuǎn)向領導行為，研究者開始關注領導者做了什么以及怎么做的。

二、東航地服部班組建設的實踐

（一）基本概況

東航地面服務部（以下簡稱“地服部”）目前共有員工8803人，下設22個部門，共有774個班組， 937名班組長。其中黨員班組長131名（占13．98%），大專以上學歷336人（占36．86%）；存在著人員分布點多面廣、年齡層次跨度大、文化程度參差不齊、生產(chǎn)壓力大、班組人員流動頻繁等主要困難。

（二）從基層開始引導

傳統(tǒng)的領導理論過去的研究，總是圍繞高層領導者，作為組織的決策者，高層領導對于組織的作用固然不可小覷，但是隨著權(quán)力中心的下移以及自我管理的團隊的興起，組織依賴于高層領導的時代似乎要結(jié)束了，基層領導者的作用開始得到重視。

我們企業(yè)的目標是成為“員工熱愛、顧客首選、股東滿意、社會信任”的世界一流航空公司，這要求企業(yè)必須大力實施人才發(fā)展戰(zhàn)略，提升管理隊伍能力，而班組作為組織結(jié)構(gòu)中的最小細胞，成為實現(xiàn)該目標的關鍵抓手。地服部的班組成員直接服務于旅客，其服務水平的高低將直接影響公司的績效和聲譽。

理想的班組也并不簡單是一個任務組——被動地完成上級規(guī)定的任務，而是被期望能夠想方設法地去完成這些目標，將任務觀念和他們的實施行為結(jié)合起來。同時，班組也是最基層的職工組織。作為班組長，他起著組織和引導班組成員的重要作用，這種作用在更大程度上表現(xiàn)為非正式領導。在班組的小團體中，班組長應該是一個得到成員們認可的“領軍人物”，班組長對成員的號召力，雖然有組織管理行為，但不完全是通過規(guī)章制度所授予的，還包括諸如信任、合作等方式自發(fā)建立起來的。

但在之前的實際工作中，還存在班組管理效率低、角色定位不準等不盡如人意的情況，一方面班組長無法發(fā)揮班組長的作用，對自己的角色定位不清，也缺乏相應的領導能力；另一方面班組長工作積極性不高，在一次調(diào)研中，很多員工甚至提到不愿意做班組長，因為責任重、懲罰嚴，而職級和工資檔級只比普通員工高一級，但是扣分項卻比普通員工多，很可能造成班組長收入還沒有一線員工多的現(xiàn)象。因此，如何使班組長明確自己的角色定位并提升其領導能力、對班組長進行有效的激勵，成為地服部急需解決的問題。

2016年，為推進企業(yè)三長隊伍建設和工作要求，地服部對班組建設進行了強化和改革，重點激發(fā)班組長的班組領導作用。本文將根據(jù)領導行為理論的任務維度、關懷維度和發(fā)展維度，分析此次改革對班組長激勵的效果。

（三）從領導行為理論視角分析班組長的改革實踐

1. 任務維度的領導行為

任務維度下的領導者向員工指派具體的工作，并設置一定的期望績效水平，具體的行為包括：（1）監(jiān)督和控制員工工作，（2）創(chuàng)造有序的和可預測的工作環(huán)境，（3）將相關任務分配給正確的員工，（4）讓每個員工參與工作，（5）通過反饋機制盡早識別問題。

任務維度的領導行為在班組創(chuàng)建活動中，首先表現(xiàn)為確立明確的目標。根據(jù)目標設置理論，目標的難度、特性及對過去行為結(jié)果的認知會影響工作績效，當目標能夠清晰地描述并量化時，能夠激發(fā)高水平的績效。地服部領導首先確立了班組長工作考核的內(nèi)容和可量化的指標，包括業(yè)績指標完成情況、班組成本控制情況、組員出勤離職情況等，并要求班組長根據(jù)本組工作的特殊性設計時間進度表。盡管地服部過去也進行績效考評，但是考評內(nèi)容是含糊而籠統(tǒng)的，無法對班組長的工作起到指引性的作用。此外，班組長也參與到此處考評指標的設立過程中，反映了過去績效考評與實際工作存在的脫節(jié)情況，避免了目標設置的不合理，將目標定在“跳一跳，夠得著”的范圍內(nèi)。同時，參與的過程也是對目標理解和認同的過程，是激勵班組長完成自己參與設定的目標的方式。

其次是建立回報與目標的聯(lián)系。過去的績效考評只是純粹的考核，與班組長的獎金、晉升不直接掛鉤，至少沒有明確規(guī)定達到某一績效水平可獲得的回報，甚至于班組長出色完成工作很少帶來高回報，但是工作出現(xiàn)差錯卻會受到懲罰，這導致班組長往往會采取消極應對的工作態(tài)度，“不求有功，但求無過”，極大地削弱了班組長工作的積極性。此次改革在回報與績效之間建立了清晰的聯(lián)系，明確規(guī)定將班組長工作的完成情況與成長通道緊密聯(lián)系起來，考核優(yōu)秀的班組長將獲得更多的晉升和表彰機會。

最后，形成努力-績效的反饋鏈?；谄谕碚?，班組長所估計的良好績效產(chǎn)生有價值的回報的可能性，都對班組長激勵產(chǎn)生重要作用，因此此次改革加強了對班組長的培訓，一方面通過心理講座使班組長了解自己的組織角色，另一方面進行技能培訓和領導能力培訓，提高班組長努力實現(xiàn)工作目標、獲得良好績效的可能性。2016年地服部共計舉辦了31項主題各異的班組長培訓項目，共培訓1080余人次，各基層部門也采取了靈活多樣的形式累計開展班組培訓項目83項，培訓人次3.04萬。

2. 關懷維度的領導行為

任務維度的領導行為并不能完全激勵下屬，正如馬斯洛的需求層次理論認為，人潛藏著五種不同層次的需要：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要，前兩者屬于低層次的需要，通過外部條件就可以滿足；社會需要和尊重需要則是較高層次的需要，通過內(nèi)部因素才能滿足的。自我實現(xiàn)的需要是最高層次的需要，發(fā)展維度的領導行為更多地偏向這一需求，關于自我實現(xiàn)的需要將在后文進一步討論。

地服部通過開展三個活動進行關懷維度的領導行為：（1）幸福發(fā)現(xiàn)：鼓勵班組長搜集、整理、存儲與工作生活相關的幸福案例和幸福感知，形成“幸福寶典”，并與組員一起創(chuàng)作“幸福之歌”、拍攝“幸福全家?！保唬?）幸福分享：將“幸福之歌”、“幸福全家?！?、“幸福寶典”在“幸福晨站”、“幸福教育臺”等班組平臺進行分享，加強對班組長及其組員的人文關懷，促進班組長和員工之間的交流；（3）幸福傳遞：關注班組長及其組員的生活及家庭狀況，及時開展心理輔導積極幫扶困難員工并開展家屬沙龍活動，營造“幸福家園”和“幸福驛站”。

事實上，我們發(fā)現(xiàn)創(chuàng)建活動本身就能讓班組長感受到企業(yè)對他們的重視。“一直覺得領導不太尊重并關心我們的需求，意見提了也沒有用”，一位班組長在采訪中如此說道，但是在參與這一系列活動過程中，班組長的意見被聽取和采納，比如一位班組長反映員工的防砸鞋不防水，下雨天員工要么雙腳浸濕，要么換雨鞋就有被砸傷的危險，之后地服部確實據(jù)此做出了改變，更換了防水的防砸鞋。也有班組長感慨：“以前從來沒有想過我們也可以參加培訓……也很少得到領導的肯定”，但現(xiàn)在班組長被視為“重要”的員工從而獲得培訓的機會。這個發(fā)現(xiàn)與霍桑試驗在某些方面有相似之處?；羯Ｔ囼炛校芯咳藛T不斷征求女工們對工作條件的意見，認真接受她們的建議，來自他人的尊重與重視產(chǎn)生了激勵效應。此外，此次創(chuàng)建的部分活動主要是針對經(jīng)過部門挑選的15個標桿班組長進行，這些標桿班組長和霍桑試驗中的女工們一樣，都是經(jīng)過挑選才能出來參與創(chuàng)建的，他們也因為獲得了這種特殊地位而產(chǎn)生了激勵效應。

3. 發(fā)展維度的領導行為

對企業(yè)而言，班組長由于貼近一線生產(chǎn)，因此對生產(chǎn)過程中的問題擁有比高層領導更高的敏銳度，對問題的反應也更快。對班組長而言，發(fā)展維度的領導行為使班組長產(chǎn)生更大的歸屬感，滿足班組長的自我實現(xiàn)需要，通過授權(quán)與鼓勵自主性充分發(fā)揮班組長的潛能，原本作為追隨者的班組長，在領導過程中的位置顯得更加突出。

發(fā)展維度的領導行為在地服部班組改革中主要表現(xiàn)為開展“合理化建議”活動，包括：上級領導追求變革的行為得到班組長的認同和效仿；以“班組建設之我見”為主題的講座，向班組長闡述了共同的愿景；在班組例會和班組研討中地服部領導也鼓勵班組長集思廣益、獻計獻策，主動全面參與各類工作的推進等。班組長們不僅積極參與合理化建議工作，為建設班組出謀劃策，謀思路、提建議，還帶領各自團隊成員共同努力，提升團隊合理化建議工作成果的轉(zhuǎn)化。

4. 三種維度領導行為的關系

上述三種維度的領導行為不是相互獨立的，而是相互聯(lián)系的。首先，任務維度是基礎，完成任務是企業(yè)對班組最基本的要求，班組長首先需要帶領班組成員達成工作指標，關懷維度和發(fā)展維度的領導行為都不能背離這一要求。其次，關懷維度不僅能激發(fā)下屬發(fā)揮自己的技能實現(xiàn)任務目標，而且當下屬感到自己受到特別的關心、鼓舞時，也會愿意自我發(fā)展并為組織做出更大的貢獻。最后，發(fā)展維度賦予班組長自主性來完成目標，激發(fā)班組長發(fā)揮聰明才智，創(chuàng)造了一種“尊重、接納、友善、支持”的成長與學習環(huán)境，也有利于更好地實現(xiàn)組織目標。

三、班組建設實踐中存在的問題

雖然班組建設相對于那些尚未意識到班組長重要性的組織而言，具有其獨特的創(chuàng)新和超越之處，但這并不是沒有瑕疵的，還存在問題和不足。

1. 推進方式仍是“自上而下”的。無論是班組建設的強化和推進，還是班組建設計劃的設計與實施，整個過程都是由上級領導主導的，是一種“自上而下”的推進方式。雖然提出要增強班組長的自主性，但是就本身而言，班組長更多的是被動參與。

2. 追求目標偏向工具理性。此次班組改革帶有比較明顯的工具理性色彩，討論的是如何擴大班組長的參與、減少地位高低落差、提高班組長滿意度，如何為班組長充分施展其才能、竭盡潛能以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標提供良好的環(huán)境和條件等問題，這些問題的核心議題是效率與效益，對于諸如平等、參與等價值的考量較少，這與企業(yè)作為盈利性組織的性質(zhì)密不可分。

3. 可推廣性問題。企業(yè)必然要考慮成本-效益問題，但是在改革成果的評判上存在困難，由于對班組長的激勵成效，可能更多的在長期而非短期表現(xiàn)出來，因此難以用定量的方法衡量改革的成效。

四、總結(jié)

班組建設和標桿班組的創(chuàng)建，尤其是激勵機制的完善，無論是對于公司的目標實現(xiàn)，還是對班組長的個體成長而言，都具有重要的意義。盡管還存在不足，但是不失為一種可供參考借鑒的有效模式，也可以激發(fā)企業(yè)重新思考班組長的作用。通過訪談和相關數(shù)據(jù)的分析，仍可發(fā)現(xiàn)三種維度的領導行為都對班組長的激勵產(chǎn)生了積極的效果。

（作者單位：上海東方航空公司地面服務部工會）