李書玲

隨著外部環(huán)境的越來越動(dòng)態(tài)和復(fù)雜以及企業(yè)自身規(guī)模擴(kuò)大管理壓力的增加，尤其是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)于消費(fèi)主權(quán)的維護(hù)和員工個(gè)性的釋放，過往傳統(tǒng)的自上而下的層級(jí)制、集權(quán)式的管理方式正面臨著越來越大的挑戰(zhàn)。許多企業(yè)都在努力嘗試類似平臺(tái)制、自組織、員工合伙制等新的組織方式或管理方式，試圖找到適應(yīng)新時(shí)期的好的管理模式。

那么，究竟這些方式與傳統(tǒng)的組織和管理方式之間是怎樣的關(guān)系？是補(bǔ)充還是替代？這些方式是萬能的還是存在適用的環(huán)境和條件？采用這些方式的關(guān)鍵點(diǎn)又是什么？

平臺(tái)制不是員工合伙制

平臺(tái)制是一種特殊的組織方式，但其體現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)劃分與傳統(tǒng)組織存在比較大的差異。

平臺(tái)制的組織劃分重點(diǎn)，不在于自上而下維度之間的依次排序與變化，而在于一個(gè)層級(jí)中多個(gè)維度的混合出現(xiàn)、以及維度之間的交叉與重疊。而員工合伙制則體現(xiàn)為治理結(jié)構(gòu)或管理方式的一種特別的設(shè)置。如果員工真正投資持股，會(huì)帶來企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)上的改變。而如果企業(yè)并不讓員工真正持股，而是通過基于崗位設(shè)計(jì)的分紅權(quán)、期權(quán)之類的方法、增加員工的激勵(lì)方式，那么員工合伙制影響的主要是管理體系。

平臺(tái)制和員工合伙制不應(yīng)混為一談，并不存在“平臺(tái)制改造是為了員工合伙制”或者“員工合伙制的設(shè)置必然需要平臺(tái)制”的必然聯(lián)系。比如，對(duì)于一些屬于智庫(kù)行業(yè)的企業(yè)（比如律所、審計(jì)公司、咨詢公司等），員工合伙制是非常常見的管理方式，但這樣的企業(yè)并不一定都是平臺(tái)制的組織方式。

企業(yè)并非都適合平臺(tái)制

到底什么是平臺(tái)制？什么樣的企業(yè)會(huì)在內(nèi)部組織中出現(xiàn)平臺(tái)制？我們需要回歸到企業(yè)的商業(yè)模式和使命追求的環(huán)節(jié)去思考。通常而言，平臺(tái)制的企業(yè)意味著組織內(nèi)部有多個(gè)細(xì)分的組織單元，而這些單元相互之間不存在剛性的協(xié)同。這樣的企業(yè)，業(yè)務(wù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程中，通常“人”的作用比較大，簡(jiǎn)單地講，就是人工成本在產(chǎn)品或者服務(wù)成本中的占比比較大。平臺(tái)的意義不在于有限資源的最優(yōu)化配置，而在于通過平臺(tái)不斷拉動(dòng)規(guī)模的增加，使得平臺(tái)所營(yíng)造的生態(tài)不斷的繁榮。平臺(tái)關(guān)注的不是平臺(tái)中某項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)本身，而是平臺(tái)規(guī)模背后的價(jià)值。那么，這就意味著存在剛性協(xié)同的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)除非向服務(wù)領(lǐng)域延伸才有可能試點(diǎn)局部的平臺(tái)制，否則很難在組織方式上采用平臺(tái)制。這是由企業(yè)的商業(yè)模式和業(yè)務(wù)邏輯所決定的。具體而言，基于剛性價(jià)值鏈的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)通常存在以下特點(diǎn)：

首先，產(chǎn)品的品質(zhì)、成本和交貨期是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)需要基于統(tǒng)一的資源配置和供應(yīng)鏈過程管理保證投入產(chǎn)出效率。組織方式和激勵(lì)機(jī)制必須緊緊圍繞這一主題展開，規(guī)模放大的意義也必須以此為前提。這樣的企業(yè)最無法接受的便是重復(fù)配置所帶來的浪費(fèi)、成本損耗和效率損失。

其次，剛性的業(yè)務(wù)鏈條決定了組織單元與崗位之間存在嚴(yán)格的上下游關(guān)系，化小單元核算是為了整個(gè)鏈條的系統(tǒng)效率。在某種意義上講，鏈條中各個(gè)環(huán)節(jié)的能力需要存在某種程度的平衡，以保持鏈條配合的流暢。企業(yè)更需要穩(wěn)定和均衡，而不是差異化與豐富性。

再者，這樣的企業(yè)，設(shè)備、技術(shù)條件或者原料投入在成本結(jié)構(gòu)中的占比往往遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于人工成本，一線人員基于崗位的組織方式很大程度上由工藝技術(shù)水平和設(shè)備條件所決定，幾乎不可能存在實(shí)質(zhì)意義上的自組織。

以上這些特點(diǎn)就決定了，對(duì)于傳統(tǒng)的、業(yè)務(wù)邏輯由剛性價(jià)值鏈決定的企業(yè)，在組織方式上很難采用平臺(tái)制。

平臺(tái)制兩大商業(yè)價(jià)值

首先，平臺(tái)制所意味的商業(yè)模式，尤其是基于互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)制，迅速拉近了供求雙方之間的距離，很大程度上解決了信息不對(duì)稱或者不充分的問題，從而因?yàn)樵谝欢ǔ潭壬洗龠M(jìn)了商業(yè)文明的改善而展現(xiàn)出蓬勃的生命力。比如，全球最大的出租車公司Uber沒有一輛出租車，全球市值最高的零售商阿里巴巴沒有一件商品庫(kù)存，全球最大的住宿服務(wù)提供商Airbnb沒有任何房產(chǎn)？？未來，凡是因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱而獲取盈利的公司、建立在此基礎(chǔ)上的商業(yè)模式，都將失去生命力。

其次，平臺(tái)制的價(jià)值往往是“風(fēng)景在風(fēng)景之外”。比如，平臺(tái)在連接供求雙方的過程中由于掌握了全面深入的有關(guān)商家或消費(fèi)者的大數(shù)據(jù)信息，無論對(duì)于需求的更為精準(zhǔn)的判斷，還是對(duì)于整個(gè)供應(yīng)鏈管理節(jié)奏更好的把握，對(duì)于需求和技術(shù)方向的預(yù)測(cè)都會(huì)產(chǎn)生更為可貴的價(jià)值。由此所產(chǎn)生的延伸的業(yè)務(wù)邏輯和價(jià)值，很可能遠(yuǎn)大于平臺(tái)本身的交易費(fèi)用收入。又比如，智力密集型的智庫(kù)型行業(yè)企業(yè)，采用平臺(tái)制能夠迅速放大專業(yè)人員的規(guī)模。由于這種方式所帶來的人員規(guī)模迅速增加的背后，往往缺乏對(duì)于專業(yè)人員能力建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，人員之間在業(yè)務(wù)開展上也存在競(jìng)爭(zhēng)，并且很難協(xié)同。

因此，這樣的企業(yè)很難集全公司之力在專業(yè)深度上完成突破。但在另外一個(gè)方面，因?yàn)槿藛T規(guī)模的迅速放大、人員之間生態(tài)的多元化、以及規(guī)模所帶來的品牌效應(yīng)，使得公司同一時(shí)間內(nèi)能夠服務(wù)的企業(yè)客戶數(shù)量大幅增加，客戶的類別也更加豐富與多樣，從而給公司其他業(yè)務(wù)帶來了更大的機(jī)會(huì)，比如資本業(yè)務(wù)。資本業(yè)務(wù)的收益很可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)的咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)。商業(yè)模式的存在與發(fā)展一方面一定是滿足或改善了市場(chǎng)的某種需求，另一方面也體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)不同使命和價(jià)值追求的選擇。

成為有價(jià)值的自組織

按照德國(guó)理論物理學(xué)家H.Haken的觀點(diǎn)，“組織從進(jìn)化形式來看可以分為兩類，他組織和自組織。如果一個(gè)系統(tǒng)靠外部指令而形成組織，就是他組織；如果不存在外部指令，系統(tǒng)按照相互默契的某種規(guī)則，各盡其責(zé)而又協(xié)調(diào)地、自動(dòng)地形成有序結(jié)構(gòu)，就是自組織。”因此，自組織的概念是相對(duì)于他組織而言的。從進(jìn)化論的角度講，“自組織”是指一個(gè)系統(tǒng)在”遺傳”、”變異”和”優(yōu)勝劣汰”機(jī)制的作用下，其組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行模式不斷地自我完善，從而不斷提高其對(duì)于環(huán)境的適應(yīng)能力的過程。也就是說，系統(tǒng)在適應(yīng)環(huán)境的過程中有自發(fā)按照某種秩序組織起來、形成有序結(jié)構(gòu)的能力。

了解了自組織的基本概念之后，我們?cè)賮砜雌髽I(yè)組織的概念和本質(zhì)。

巴納德對(duì)“正式組織”有這樣的定義：“組織是人們尋求合作的一個(gè)自然的結(jié)果；人們?yōu)榱送黄苽€(gè)人在‘資源和能力上的限制，追求更好或更高的目標(biāo)，會(huì)自然而然地選擇合作的途徑，建立協(xié)同關(guān)系。當(dāng)這種協(xié)同關(guān)系有了‘共同的目標(biāo)和‘社會(huì)性協(xié)調(diào)規(guī)則時(shí)，協(xié)同關(guān)系就逐漸穩(wěn)定下來，轉(zhuǎn)變?yōu)榉€(wěn)定的協(xié)同體系，這就是‘正式組織?！倍粋€(gè)組織要想存在下去，需要建立相應(yīng)的條件，包括共同的目標(biāo)、貢獻(xiàn)的意愿和信息的溝通；并依靠“社會(huì)性規(guī)范”，去協(xié)調(diào)或維持組織成員之間的協(xié)同。如果協(xié)同不存在了，組織也就瓦解了。從這個(gè)角度出發(fā)去理解，首先我們可以判斷“企業(yè)組織”通常是正式的組織，應(yīng)該具備正式組織所有的基本特征：共同的目標(biāo)、貢獻(xiàn)的意愿、信息溝通和社會(huì)性規(guī)范（相當(dāng)于規(guī)則系統(tǒng)）。企業(yè)在創(chuàng)立初期很可能基于創(chuàng)始人之間的默契與摸索存在一定的不確定性。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度出發(fā)，一個(gè)企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展與壯大，伴隨著核心能力建立和使命不斷清晰化的過程，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理一定是基于越發(fā)清晰的目標(biāo)和方向，而不是隨機(jī)的。從這個(gè)意義上講，企業(yè)的發(fā)展是內(nèi)在追求和外在適應(yīng)共同作用的結(jié)果，而不是純粹的自組織。與此同時(shí)，這并不排除企業(yè)內(nèi)部存在局部的自組織。一方面組織為了追求目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和有限資源使用效率的最大化，在組織自上而下的細(xì)分的過程中往往帶著清晰的意圖，組織內(nèi)部的細(xì)分組織更像是基于公司總體目標(biāo)的他組織。另一方面，過于強(qiáng)調(diào)層級(jí)和目標(biāo)管控的組織容易失去自下而上的活力和創(chuàng)造力，為了彌補(bǔ)傳統(tǒng)組織劃分中容易僵化的特點(diǎn)，企業(yè)在組織設(shè)計(jì)中會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯的特點(diǎn)而有意識(shí)地引入自組織。

由于自組織往往是自下而上的，與傳統(tǒng)的、自上而下地強(qiáng)調(diào)資源有效利用和協(xié)同的組織設(shè)置相比，自組織所形成的組織單元之間往往存在不同程度的資源交叉和重復(fù)配置。這種情況常見于兩種情境的應(yīng)用，一種是公司需要孵化器功能，設(shè)置多個(gè)自組織的組織單元，之間存在資源重復(fù)，主要是為了增加創(chuàng)新成功的概率，比如許多企業(yè)的研發(fā)組織內(nèi)部的設(shè)置更偏重于自組織。

另外一種是，企業(yè)需要不斷增加內(nèi)部細(xì)分組織單元的數(shù)量和種類（它們之間可能存在不同程度的重疊），由此營(yíng)造一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，通過市場(chǎng)化的優(yōu)勝劣汰和賽馬機(jī)制最終涌現(xiàn)出能夠整合其他組織單元的組織單元，為后期的整合奠定基礎(chǔ)。

總體而言，企業(yè)組織通常是正式的組織，自組織的存在往往是對(duì)他組織的補(bǔ)充，為了增強(qiáng)組織內(nèi)自下而上的活力和創(chuàng)造力，本質(zhì)上也是為了公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和總體資源配置效率的保障。自組織的存在有利于增強(qiáng)企業(yè)的活力和對(duì)變革的適應(yīng)能力。與此同時(shí)，并不是所有混序的組織都是有意義的自組織。缺乏共同目標(biāo)、存在重大內(nèi)耗的組織，對(duì)企業(yè)而言未必是有價(jià)值的自組織，很可能意味著組織內(nèi)部在管理上的混亂與分裂。

化解員工與企業(yè)的博弈

企業(yè)最大的一個(gè)管理風(fēng)險(xiǎn)來自于企業(yè)內(nèi)部不同角色的員工之間的對(duì)抗（包括管理者與被管理者之間、所有者與經(jīng)營(yíng)者之間、上下級(jí)之間、同級(jí)之間）。

人心對(duì)抗會(huì)產(chǎn)生防不勝防的破壞，極大地增加考核、監(jiān)督成本。而心與心的靠近與換位思考則能夠化解一切視角、邏輯的不同。因此，員工合伙制本質(zhì)上是為了調(diào)動(dòng)員工的內(nèi)在動(dòng)力和生命激情參與到經(jīng)營(yíng)管理工作當(dāng)中，用角色的改變達(dá)成組織內(nèi)部上下之間基于目標(biāo)的一致，完成人心的統(tǒng)一，降低管理成本，提升組織效率。從這個(gè)角度出發(fā)，員工合伙制的設(shè)置與運(yùn)行必然需要“基于使命價(jià)值觀追求的意識(shí)統(tǒng)一”和“相對(duì)透明的經(jīng)營(yíng)和精細(xì)化的核算體系”為基礎(chǔ)。否則，如果所謂的員工合伙制只是在形式上改變員工的身份，實(shí)際上只是作為利益分配方式的調(diào)整和補(bǔ)充，短期內(nèi)看似緩和了矛盾，長(zhǎng)期來看，很可能是飲鴆止渴，導(dǎo)致激勵(lì)成本的不斷增加和博弈的升級(jí)，本質(zhì)上化解不了企業(yè)與員工、管理者與被管理者之間的對(duì)立關(guān)系。比如，員工合伙制依然無法避免有限利益的分配問題，并且這種分配是需要在動(dòng)態(tài)變化的組織環(huán)境中完成的，如果員工與企業(yè)之間或者員工內(nèi)部之間從心態(tài)上是博弈的，又沒有相對(duì)透明的經(jīng)營(yíng)和精確細(xì)化的核算作為基礎(chǔ)，換一種形式的分配并不能解決博弈問題。

因此，從某種意義上講，員工合伙制對(duì)于組織而言，并不是對(duì)傳統(tǒng)管理結(jié)構(gòu)的否定或是超越，而是基于組織心法的一次意識(shí)革命。

總的來講，自組織和員工合伙制并不是對(duì)傳統(tǒng)管理結(jié)構(gòu)的全盤否定或超越。在工業(yè)化的社會(huì)里，人與人之間基于崗位的分工和差異是客觀存在的，一個(gè)基于共同目標(biāo)而存在的組織，必然要有最終的負(fù)責(zé)人，即便這個(gè)負(fù)責(zé)人不是終身的。從這個(gè)意義上講，組織三角形和層級(jí)制也是分工和協(xié)同的必然產(chǎn)物。真正的區(qū)別在于，傳統(tǒng)的管理方式更強(qiáng)調(diào)自上而下的權(quán)力、指揮和控制，權(quán)限和決策是自上而下的。而未來的組織，需要讓更多聽得見炮聲的人參與決策，未必一定是最高級(jí)別的人決策。自上而下的分工意味著責(zé)任的承擔(dān)，上對(duì)下基于經(jīng)驗(yàn)的教練和輔導(dǎo)。組織的發(fā)展需要啟動(dòng)自下而上的動(dòng)力，通過結(jié)構(gòu)調(diào)整和機(jī)制創(chuàng)新，調(diào)動(dòng)每一個(gè)組織的細(xì)分單元和細(xì)胞的生命力，自下而上地推動(dòng)組織發(fā)展，避免傳統(tǒng)組織和管理模式走向僵化和扼殺創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)。

事實(shí)上，許多企業(yè)都已經(jīng)在不同程度地嘗試平臺(tái)制和員工合伙制的實(shí)踐，關(guān)鍵是要建立對(duì)這些命題的本質(zhì)理解，才能避免概念跟風(fēng)和操作形式化，從而真正取得實(shí)施效果，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新。