孫慧竹??

[摘要]從醫(yī)院的主營業(yè)務開展入手，其應放在強化業(yè)務科室的成本控制環(huán)節(jié)。其中，科室固定資產(chǎn)重置成本所占權重最大。因此，為了更好地聚焦科室成本控制的重點——固定資產(chǎn)重置。二者的融合模式可圍繞著：財務部門調研科室成本控制所存在的問題、聚焦問題以可操作性作為崗位培訓特點、著重從投資回報率角度完成采購方案論證、制訂資產(chǎn)使用后的考核指標開展績效評價等四個方面來展開構建。

[關鍵詞]財務管理；成本控制；醫(yī)院科室；融合模式

[DOI]1013939/jcnkizgsc201721227

醫(yī)院財務管理工作的職能在于通過財務內控機制，優(yōu)化資金配置和提升資金使用效益。長期以來，在事業(yè)單位預算會計管理模式下，醫(yī)院財務部門更為關注資金合理化配置問題，而對于提升資金使用效益則關注度不夠。然而，隨著公立醫(yī)院企業(yè)化方向改造步伐的不斷加快，追求合理的“產(chǎn)出/投入”比值也就成為了財務管理中的應有之義。那么，提升資金使用效益的關鍵環(huán)節(jié)在哪呢。從醫(yī)院的主營業(yè)務開展入手，其應放在強化業(yè)務科室的成本控制環(huán)節(jié)。同時就成本控制項目而言，則涉及醫(yī)療所需的耗材和固定資產(chǎn)重置等經(jīng)費支出。其中，科室固定資產(chǎn)重置成本所占權重最大。因此，為了更好地聚焦科室成本控制的重點——固定資產(chǎn)重置，本文將以醫(yī)院財務管理與科室成本控制的融合模式為議題方向，來對全文進行探討。

1醫(yī)院科室成本控制面臨的挑戰(zhàn)

11成本控制的主觀存在不足

業(yè)務科室作為醫(yī)院利潤的創(chuàng)造部門，對其的考核指標主要側重于門診或接待患者的數(shù)量，以及治愈率。不難看出，這些指標都反映了醫(yī)院的收益目標。正是因為科室成員長期處于這樣的考核環(huán)境下，他們更加重視服務效率和醫(yī)療成功率指標。從而，這就在主觀上對成本控制要求存在著認識上的不足。再者，科室在運轉中也面臨著成本控制缺位的現(xiàn)象，進而也就激勵了科室成員在成本控制上實施“偷懶”行為。

12成本控制的思路較為模糊

毫無疑問，針對科室的固定資產(chǎn)重置來實施成本控制，這屬于十分專業(yè)的工作。然而，科室負責人在面對固定資產(chǎn)重置時，往往是從固定資產(chǎn)的功能是否滿足醫(yī)療要求來考慮，進而在突出技術功能的同時，就弱化了對成本控制的考慮。而且，固定資產(chǎn)重置所帶來的沉淀成本，以及資金投入中所形成的機會成本，更是科室負責人所無從理解的成本要件。由此，因成本控制思路較為模糊，便制約了成本控制的績效提升。

13成本控制的評價顯得弱化

科室在實施固定資產(chǎn)重置時，必然需要對成本控制的績效進行評價。那么，如何來理解這里的成本控制績效評價問題呢。從筆者的調研反饋中可得，部分醫(yī)院的科室主任具有固定資產(chǎn)采購的申請權限，然而在固定資產(chǎn)投入到科室運轉中來的時候，則時常出現(xiàn)設備使用效率不高的問題。然而，對這一指標的評價還存在盲區(qū)，所以就影響到成本控制的績效。

2財務管理助力科室成本控制的著力點

21參與科室成本控制的崗位培訓

醫(yī)院財務管理的核心內容在于執(zhí)行全面預算管理，而全面預算管理的要點則在于全員參與下和全過程預算管理。對于前者而言，在推動醫(yī)院全員參與下的預算管理時，財務部門則首先需要對科室負責人進行有關成本控制基本方法的崗位培訓。實踐表明，提升科室負責人的成本控制意識則是關鍵。

22參與科室資產(chǎn)采購的方案論證

本文將科室成本控制的重點放在了固定資產(chǎn)重置環(huán)節(jié)，正如上文所提到的，科室負責人擁有采購計劃的申報權，而且前期也主要由科室根據(jù)采購計劃做出預算。為了避免忽略資金效益，而過度重視固定資產(chǎn)的技術功能特性，財務部門還需要參與到科室資產(chǎn)采購的方案論證中來。此時，在醫(yī)院管理層便需要為財務部門的職能給出清晰的邊界。

23參與科室資產(chǎn)使用的后續(xù)考核

由于科室固定資產(chǎn)采購還會帶來沉淀成本，該成本的發(fā)生歸因于資產(chǎn)專用性使然。再者，資產(chǎn)購置資金還具有機會成本。為此，財務部門在執(zhí)行財務管理活動時，還應參與到科室資產(chǎn)使用的后續(xù)考核中來。

3醫(yī)院財務管理與科室成本控制的融合模式構建

31財務部門調研科室成本控制存在的問題

建立二者融合模式，首先要求財務部門能夠充分掌握科室在成本控制中所存在的問題，而不是從一般原則和制度規(guī)制中來管控科室成本控制工作。這就表明，財務部門應在這一工作領域起到功能輔助作用。為此，財務部門應在醫(yī)院管理層的任務安排下，從科室預算資金使用情況，以及與科室負責人、成員的交談中來獲得他們在成本控制中的困惑。通過調研來發(fā)現(xiàn)問題，最終指導針對科室負責人的崗位培訓工作。

32聚焦問題以可操作性作為崗位培訓特點

在問題導向下，在對科室負責人進行成本控制崗位培訓時，一定要突出可操作性這一特點。前面已經(jīng)提到，首先應提升科室負責人的成本控制意識，對此可以從醫(yī)院獎懲條例的制訂中來解決。而對于成本控制方法，目前針對科室成員的成本控制監(jiān)管存在盲區(qū)，而且這也會牽扯到科室負責人的日常精力。為此，財務部門可以將成本逆向分解法教授給科室負責人，使得負責人可以將科室成本控制任務分崗位落實到科室成員頭上。

33著重從投資回報率角度完成采購方案論證

在參與科室固定資產(chǎn)采購項目論證時，醫(yī)院管理層應明確財務人員應著力從投資回報率的視角來進行論證，論證結果應對采購立項起到關鍵的決策作用。筆者之所以強調財務管理職能在這里的重要性，一方面歸因于醫(yī)院經(jīng)營體制改革所帶來的成本控制要求，另一方面則根源于醫(yī)院科室內涵式建設的必要要求。因此，在對各科室資產(chǎn)采購計劃進行審批時，應基于投資回報率視角給予充分論證。

34制訂資產(chǎn)使用后的考核指標開展績效評價

隨著科室完成對固定資產(chǎn)的采購，以及通過了調試和驗收，接下來便涉及對該資產(chǎn)使用績效的考核了。從醫(yī)院部門職能權限中可知，醫(yī)院國資管理辦公室應對資產(chǎn)使用、保管負責。為此，財務部門在自身的職能邊界中，應以國資管理辦公室一同對資產(chǎn)使用績效進行評價?？己酥笜?，一般可以根據(jù)科室資產(chǎn)采購申報書中所給出的使用計劃來逐一給予落實。

4結論

醫(yī)院財務管理工作的職能在于通過財務內控機制，優(yōu)化資金配置和提升資金使用效益。長期以來，在事業(yè)單位預算會計管理模式下，醫(yī)院財務部門更為關注資金合理化配置問題，而對于提升資金使用效益則關注度不夠。資金效益問題與成本控制問題密切聯(lián)系，這也構成了未來醫(yī)院財務管理的重點。本文認為，當前在討論科室成本控制時，應聚焦科室的固定資產(chǎn)重置活動。通過主題討論，二者的融合模式可從：財務部門調研科室成本控制所存在的問題、聚焦問題以可操作性作為崗位培訓特點、著重從投資回報率角度完成采購方案論證、制訂資產(chǎn)使用后的考核指標開展績效評價等四個方面來展開。

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