摘 要：隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”時代來臨，社會經(jīng)濟發(fā)展變革日新月異，“共享”概念已廣為運用，企業(yè)財務由基礎核算向精益管理轉(zhuǎn)型升級的趨勢明顯，未來我國更多的大中型企業(yè)應以信息技術(shù)平臺為支撐，完善標準化作業(yè)流程，加強復合型人才培養(yǎng)，積極適應并推行財務共享服務中心模式，以提升集團整體財務管理水平，推動企業(yè)快速高效發(fā)展。

關(guān)鍵詞：財務共享服務中心；轉(zhuǎn)型升級；發(fā)展

20世紀80年代，共享服務概念被美國福特等諸多世界五百強企業(yè)運用于日常經(jīng)營管理中，我國一些大型企業(yè)如中興通訊、海爾集團等，也率先引入財務共享經(jīng)驗，解決了因分支機構(gòu)眾多導致的信息傳遞滯后，作業(yè)效率低下等問題，極大的提升了企業(yè)融合度，強化了財務管控力度，為管理層決策提供有力保障，企業(yè)經(jīng)營管理模式由傳統(tǒng)型向財務共享型不斷推進。然而，財務共享概念也并非完美，財務共享服務中心過度依賴信息系統(tǒng)和流程標準化，共享中心人員發(fā)展空間受限等問題逐步顯現(xiàn)，這些問題都將是我們探索研究的重點。

一、建立財務共享服務中心的背景及其特點

近年來，我們大中型企業(yè)不斷發(fā)展壯大，為適應全球化戰(zhàn)略進程，大量企業(yè)積極布局外海市場，設立分支機構(gòu)，形成了總分式的管理模式，但經(jīng)營范圍的擴大，也導致企業(yè)運營成本升高，經(jīng)營風險加劇，管理難度加大，對此，借鑒眾多跨國企業(yè)的先進管理經(jīng)驗，建立共享服務模式，成為我國企業(yè)的一種必然選擇。

共享服務一般是作為獨立的組織實體，通過整合或者合并公司各項業(yè)務并進行重新集中配置，依據(jù)正式或者非正式的契約服務水平協(xié)議收取費用，并為公司各業(yè)務單元提供服務的一種服務活動。作為其中的重要一環(huán)-財務共享服務（Financial shared service，F(xiàn)SS），是共享服務在財務領(lǐng)域的落地運用，其核心是“專業(yè)分層、業(yè)務融合”，指將企業(yè)集團大量重復，易于實現(xiàn)流程化、標準化的會計核算從分散的業(yè)務部門分離出，匯總到一個新的獨立運營的業(yè)務單元（財務共享服務中心Financial shared service center，F(xiàn)SSC）進行集中處理，以提升業(yè)務處理效率，統(tǒng)籌資金收付等，通過財務共享服務中心所形成的大數(shù)據(jù)資料，來研判企業(yè)生產(chǎn)運營情況，為管理層決議提供支持。

財務共享服務中心的推行，需具備以下條件：

1.高標準的企業(yè)信息系統(tǒng)ERP環(huán)境是基礎

在總公司與分公司之間，分公司的建立，往往需要總公司投入更多的資源，人力的擴充、基礎設施的投入，使得管理成本增加，分散的財務信息，易出現(xiàn)信息滯后、信息不對稱等情況，一定程度上會影響分公司業(yè)務拓展進程。廣泛施行財務共享服務中心模式，將分公司財務業(yè)務借助財務共享平臺提交進行集中的會計處理，就需要結(jié)合公司資源計劃系統(tǒng)、人力系統(tǒng)、銀企支付系統(tǒng)、影像處理系統(tǒng)等搭建完善的財務共享平臺，實現(xiàn)系統(tǒng)集成，以保證不同國家、地區(qū)、分子公司之間的業(yè)務數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)等充分融合，使得各業(yè)務流程事前、事中、事后均得到有效控制。

2.嚴要求的企業(yè)標準化流程管理是保障

財務共享服務中心是將分散的、業(yè)務量大、重復性與標準化程度高的分公司會計核算業(yè)務集中到一個流程化、標準化程度極高的平臺上進行操作處理，最終分公司同一標準下產(chǎn)出的財務數(shù)據(jù)通過平臺系統(tǒng)生成各類報表數(shù)據(jù)，并且該數(shù)據(jù)同步傳遞至總公司數(shù)據(jù)庫中，便于進行大數(shù)據(jù)分析，促使公司做出正確決議，如某跨國企業(yè)在A國的分公司資金周轉(zhuǎn)困難提出資金追加申請，而B國分公司賬戶上有大量閑置資金，這時，通過財務共享服務中心的大數(shù)據(jù)進行分析，查找A國資金周轉(zhuǎn)困難的形成原因是什么，找出主要問題是回款周期過長？生產(chǎn)成本過高？測算將閑置資金撥給A公司用于緩解困境利益最大化，還是B公司內(nèi)部將該筆閑置資金進行投資或擴大生產(chǎn)利益最大化，財務部門形成比較結(jié)論報董事會，供公司進行決議。

財務共享模式的順暢運行，有賴企業(yè)制定出一套嚴格的標準化、流程化管理制度。財務共享服務中心內(nèi)部通過在每個操作步驟設定標準化流程及質(zhì)量考核風險點，將風險管理融入到標準化中，使得財務人員的每一步操作減少個人主觀判斷，不但大大的提高了工作效率，還規(guī)避了潛在風險?？己孙L險點的設置決定了標準化流程的實現(xiàn)程度，標準化流程的設定決定了財務共享服務中心的整體作業(yè)效率和輸出成果質(zhì)量，好的財務共享服務中心一定是擁有一整套在全球范圍內(nèi)通用的準化作業(yè)流程，并且該流程要隨著業(yè)務內(nèi)容的變化及時更新發(fā)布，其適用性、可操作性均是指標設置考量的重中之重。

3.復合型人才是企業(yè)未來發(fā)展的動力

財務共享服務中心的建立對傳統(tǒng)的財務人員審核-記賬-結(jié)賬-出報表-報稅-決算等工作模式進行了一種變革，施行財務共享服務中心的企業(yè)，一方面，業(yè)務人員要掌握本身崗位工作外的附加財務知識，以保證業(yè)務洽談等工作形成的合同、票據(jù)等合規(guī)合法；另一方面，財務人員審核票據(jù)、記賬等工作依據(jù)現(xiàn)有流程標準，已規(guī)范統(tǒng)一，預算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、財務系統(tǒng)之間密切銜接，從一筆業(yè)務開支到入賬歸檔，通過電子影像系統(tǒng)流轉(zhuǎn)傳遞，無需耗費更多的精力，大大提高了工作效率，但這樣的崗位對專業(yè)技能的特殊要求也有所降低，企業(yè)招聘員工通過培訓學習，熟悉掌握崗位要點和工作流程就可勝任，原有的財務人員則需要努力提升，由基礎財務人員逐步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略財務人員，在擁有良好的協(xié)調(diào)溝通能力和心理承受能力的同時，提升處理復雜業(yè)務的能力，推動項目有序前進，將自身職業(yè)發(fā)展定位為區(qū)域財務總監(jiān)等更高級別崗位。

二、財務共享服務中心運行中需要注意的問題

1.過渡依賴系統(tǒng)管理，管理成本不降反升

企業(yè)財務共享服務中心的建設需要一個方方面面都兼顧到的ERP系統(tǒng)做支撐，并且根據(jù)不同企業(yè)間一些個性化管控需求，ERP系統(tǒng)往往還有個性化定制部分，這需指派專人來負責設計財務共享服務中心的信息管理系統(tǒng)，在時間成本和價值成本上，都對企業(yè)耗費巨大，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統(tǒng)而導致破產(chǎn)的。財務共享服務中心建立后，前端分公司通過系統(tǒng)軟件完成，中后端的工作大量集中在財務共享服務中心總部，一般大公司的總部都設在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，該類地區(qū)的運營成本昂貴，效率提高的同時，如何控制成本也成了一個亟待解決的問題。

2.企業(yè)標準規(guī)范流程可操作性不夠強，存在一定的滯后性

大中型企業(yè)推廣財務共享服務中心模式，要求員工在日常操作中實行標準化的、固定化的操作流程，全套流程的設立不是一蹴而就的，需要廣泛的調(diào)研，不斷的橫向縱向比對，制定出一套適用于不同地域、不同文化間員工群的統(tǒng)一標準，某國家分公司財經(jīng)政策的改變，會影響該分公司原有標準化的適用性，如何應對突發(fā)情況，提高標準的適用性和及時性，是財務共享服務中心模式需解決的重要問題。

3.財務管控力度可能弱化，財務人員晉升通道變窄

依據(jù)我國現(xiàn)有各財務共享服務中心建設情況來看，財務共享服務中心一般會設置在集團財務部門領(lǐng)導之下，是一下屬機構(gòu)，組織級別較低，受重視程度不高，財務管控一旦弱化，易觸發(fā)法律、稅務等風險點，嚴重的話會使企業(yè)陷入危機，加大企業(yè)機會成本。另外，底層財務人員工作技能要求低，其可替代性高，流程化的作業(yè)會讓很多員工感覺枯燥、喪失工作積極性；位于總部的財務人員復雜業(yè)務集中，工作壓力較大，越高層次可晉升職位越少，此兩類財務人員如果長期處于原有崗位，晉升受阻，灰心喪氣，久而久之都可能離職。

三、財務共享服務中心建設、完善的建議

1.認真總結(jié)先進財務共享服務中心經(jīng)驗，獲得管理層的支持和重視

我國中興通訊等眾多大型企業(yè)都已引入財務共享服務中心模式，經(jīng)過多年運行，積累了寶貴經(jīng)驗，在平臺搭建之初，企業(yè)要多調(diào)研多學習，采用“走出去”、“引進來”的工作方法，汲取先進經(jīng)驗。對于企業(yè)而言，建立財務共享服務中心是一場大的組織變革，必須得到管理層的重視和行動上的大力支持，財務共享服務中心建立之初，不可避免的涉及減少基礎作業(yè)人員數(shù)量、權(quán)力重新劃分、原有規(guī)則調(diào)整等事項，不可避免的會觸及一部分人的利益格局，也難免會遇到工作中的阻力和抵觸，當各種意見反饋至管理層時，管理層的信心堅定，方向明確，方法得當，必將帶領(lǐng)企業(yè)沖破障礙，取得成功。

2.開發(fā)建立完善的信息環(huán)境和量化指標體系

財務共享服務中心要高度重視其ERP環(huán)境，頂層設計一定要精益求精，運用戰(zhàn)略思維視角，充分銜接各業(yè)務環(huán)節(jié)，解決原有的“信息孤島”，進行端到端的優(yōu)化整合，爭取實現(xiàn)全流程最優(yōu)。財務共享服務中心不是簡單的流程操作與標準化管理，它需要不斷檢查和更新業(yè)績指標，通過服務水平協(xié)議的量化指標，以最低成本提供高效率、高質(zhì)量、高滿意度的服務。這些指標必須能夠清晰的描述財務共享服務中心的業(yè)務范圍、業(yè)務總量、處理效率、處理流程、發(fā)現(xiàn)問題如何解決等全方位內(nèi)容，有條件的還可專職設立相關(guān)機構(gòu)，予以監(jiān)督考核，督促其不斷提高業(yè)務水平，最大限度的促進公司持續(xù)健康發(fā)展。

3.強化財務管控，提高企業(yè)核心競爭力

財務共享服務中心的施行，將財務人員分級，專業(yè)技能較低，工作時間短、經(jīng)驗淺的人將成為中心工作的主力軍，專業(yè)度較高的高知人才更專注于企業(yè)核心業(yè)務，加之廢除部分冗余的業(yè)務流程，財務人員從原有模式中獲得解放，跨地域、跨部門的匯總數(shù)據(jù)，將促使企業(yè)能夠第一時間發(fā)現(xiàn)問題，極大完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，提高企業(yè)規(guī)避風險的能力，財務共享服務中心為企業(yè)內(nèi)部工作的順利開展提供了有力的保證，強大的信息平臺，通暢的溝通渠道，以驅(qū)動財務整體職能轉(zhuǎn)型，從而提升企業(yè)管控水平，推動全面轉(zhuǎn)型升級。

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作者簡介：張穎（1986.11- ），就職于陜西省煙草公司西安市公司