包誠(chéng)

摘 要：自2015年末以來(lái)，“供給側(cè)改革”已成為社會(huì)各界熱議的話(huà)題，對(duì)其的理解和認(rèn)識(shí)也由模糊到逐漸清晰。建筑業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要支柱產(chǎn)業(yè)，必然受到經(jīng)濟(jì)改革的深度影響，特別是從近兩年水運(yùn)建設(shè)行業(yè)形勢(shì)來(lái)看，這種影響是巨大的，甚至是顛覆性的。因此，以某大型疏浚企業(yè)為例，分析供給側(cè)改革對(duì)建筑施工企業(yè)帶來(lái)的實(shí)際影響，并對(duì)建筑施工企業(yè)如何順應(yīng)改革趨勢(shì)做一探索性思考。

關(guān)鍵詞：供給側(cè)改革；適應(yīng)性改革；一體化服務(wù)

中圖分類(lèi)號(hào)：F124 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2017）17-0037-02

2015年是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變的起點(diǎn)，經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的特征逐步顯現(xiàn)，增速總體下行，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在產(chǎn)能過(guò)剩背景下的日子日趨艱難。特別是產(chǎn)能?chē)?yán)重過(guò)剩、競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重同質(zhì)化的建筑業(yè)，需要加快調(diào)整心態(tài)，從過(guò)去依賴(lài)國(guó)家投資拉動(dòng)政策產(chǎn)生的高增長(zhǎng)慣性中走出來(lái)，以更加主動(dòng)積極的姿態(tài)迎接新常態(tài)帶來(lái)的挑戰(zhàn)。

一、供給側(cè)改革給建筑業(yè)帶來(lái)的主要變化

（一）由兩位數(shù)增長(zhǎng)進(jìn)入個(gè)位數(shù)增長(zhǎng)甚至負(fù)增長(zhǎng)的新常態(tài)

建筑業(yè)的增長(zhǎng)很大程度上依賴(lài)于固定資產(chǎn)投資規(guī)模，屬于十分典型的“需求側(cè)”依賴(lài)型產(chǎn)業(yè)。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，2005年以來(lái)，工程建設(shè)行業(yè)完成產(chǎn)值一直保持較高的增速。2010年為近年來(lái)全行業(yè)總產(chǎn)值增幅最高點(diǎn)，同比增幅達(dá)到25.5%；2011年起，增速呈現(xiàn)大幅下滑趨勢(shì)，這與國(guó)家固定資產(chǎn)投資持續(xù)下滑密切相關(guān)。2015年，全年固定資產(chǎn)投資實(shí)際增速較2014年回落2.9個(gè)百分點(diǎn)，即便在基礎(chǔ)設(shè)施投資增長(zhǎng)、PPP示范項(xiàng)目紛紛落地的情況下，2015年全國(guó)建筑業(yè)總產(chǎn)值同比還是僅增長(zhǎng)2.3%，比上年同期減少7.9個(gè)百分點(diǎn)，是近30年來(lái)增速最低的一年。特別是新簽合同額指標(biāo)，增速最高時(shí)超過(guò)29%，但2014年開(kāi)始嚴(yán)重下滑，增速下降至11.7%，2015年增速斷崖式回落到個(gè)位數(shù)，可以說(shuō)進(jìn)入了負(fù)增長(zhǎng)時(shí)代。這些說(shuō)明，建筑業(yè)靠投資拉動(dòng)的增長(zhǎng)模式已經(jīng)顯露疲態(tài)，筆者所在的水運(yùn)行業(yè)近兩年新簽合同額呈現(xiàn)斷崖式下滑充分證明了這一點(diǎn)。

（二）由產(chǎn)融分離進(jìn)入產(chǎn)融結(jié)合甚至產(chǎn)融一體的新常態(tài)

在現(xiàn)匯項(xiàng)目為主的時(shí)期，產(chǎn)業(yè)與資本的主體基本上是分離的，施工企業(yè)一旦中標(biāo)，更多需要考慮的是按期交付合格產(chǎn)品，融資的事情基本上依賴(lài)于建設(shè)方。在現(xiàn)匯項(xiàng)目投資化的形勢(shì)下，尤其是PPP模式推廣落實(shí)階段，產(chǎn)業(yè)主體與資本主體均為施工企業(yè)，資本運(yùn)作能力成為施工企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的重要依托，產(chǎn)融結(jié)合、產(chǎn)融一體成為基本特征。

（三）由客戶(hù)單一進(jìn)入到客戶(hù)多元的新常態(tài)

以國(guó)內(nèi)某疏浚企業(yè)為例，作為中國(guó)北方最大的疏浚企業(yè)，傳統(tǒng)客戶(hù)基本上都是環(huán)渤海港口的港務(wù)局，無(wú)論從客戶(hù)還是市場(chǎng)區(qū)域，都有所限制和固化。然而，隨著業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和投資手段的豐富，客戶(hù)從單一的港務(wù)局?jǐn)U展到各區(qū)域政府、大型企業(yè)甚至民營(yíng)企業(yè)，市場(chǎng)由環(huán)渤海區(qū)域快速擴(kuò)展到全國(guó)。這一變化十分明顯，同時(shí)也給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和能力帶來(lái)巨大挑戰(zhàn)，特別是客戶(hù)需求的變化使各類(lèi)施工企業(yè)的專(zhuān)業(yè)、區(qū)域邊界越來(lái)越模糊，各類(lèi)建企紛紛涌入的環(huán)保市場(chǎng)就是一個(gè)十分典型的例證。

（四）由單一施工能力進(jìn)入到一體化服務(wù)能力的新常態(tài)

在招投標(biāo)模式下，施工企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是項(xiàng)目管理能力；而在當(dāng)前形勢(shì)下，則需要具備強(qiáng)大的金融等多業(yè)態(tài)資源整合能力，能夠?yàn)榭蛻?hù)提供一攬子的解決方案和一體化的服務(wù)，這對(duì)施工企業(yè)帶來(lái)的挑戰(zhàn)是巨大的。特別是隨著建筑市場(chǎng)的逐步規(guī)范，原由政府管控的一些事務(wù)將逐步回歸市場(chǎng)管理，可以斷言，建筑業(yè)正逐漸從關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代進(jìn)入能力競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力將是最為關(guān)鍵的任務(wù)。

二、牢固樹(shù)立“供給側(cè)”思維

針對(duì)上述4種變化，筆者認(rèn)為，建筑施工企業(yè)要適應(yīng)“供給側(cè)”改革帶來(lái)的變化，必須牢固樹(shù)立三種“供給側(cè)”思維。

（一）自我變革的思維

供給側(cè)改革的根本目的在于解決“供需錯(cuò)配”的問(wèn)題，從而釋放潛在的發(fā)展能力和活力，其精神實(shí)質(zhì)就是一種自我變革甚至自我革命。沉湎于過(guò)去高增長(zhǎng)的迷夢(mèng)，依賴(lài)和等待新一輪的“需求側(cè)”拉動(dòng)，是不切實(shí)際的“一廂情愿”。因此，在供給側(cè)改革背景下，企業(yè)要存活并且贏得發(fā)展先機(jī)，就必須以強(qiáng)烈的憂(yōu)患意識(shí)推進(jìn)自我適應(yīng)性變革。應(yīng)從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體制機(jī)制、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理、母子公司治理體系等全方位著手，加快建立起適應(yīng)供給側(cè)改革背景下以市場(chǎng)為導(dǎo)向的全新發(fā)展責(zé)任和管理責(zé)任體系。

（二）價(jià)值創(chuàng)造的思維

企業(yè)必須創(chuàng)造價(jià)值，這雖是一個(gè)非常樸素的道理，但卻是企業(yè)生存發(fā)展的鐵律，是任何時(shí)候都要專(zhuān)注并解決好的問(wèn)題。對(duì)企業(yè)而言，尤其要區(qū)分賺錢(qián)和創(chuàng)造價(jià)值的不同。企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，才能持續(xù)地賺錢(qián)；如果沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值，今天賺了錢(qián)，明天可能就不賺錢(qián)了。兩者之間的區(qū)別，就在于可持續(xù)性。筆者認(rèn)為，國(guó)內(nèi)某世界500強(qiáng)建筑央企提出的新經(jīng)營(yíng)理念就充分體現(xiàn)了價(jià)值創(chuàng)造的思維，即致力于成為“政府與經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展急所的責(zé)任分擔(dān)者、區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的深度參與者和政府購(gòu)買(mǎi)公共服務(wù)的優(yōu)質(zhì)提供者”，有針對(duì)性地“補(bǔ)鏈”、“強(qiáng)鏈”，為客戶(hù)提供一攬子方案、一體化服務(wù)，建立利益共同體，實(shí)現(xiàn)與地方經(jīng)濟(jì)社會(huì)共同發(fā)展。同時(shí)，價(jià)值創(chuàng)造思維還提示我們，必須要反思企業(yè)管理過(guò)程中的決策行為，努力降低制度、決策等各項(xiàng)管理成本，減少和消滅“管理假動(dòng)作”，真正通過(guò)有效的管理創(chuàng)造價(jià)值。

（三）合作競(jìng)爭(zhēng)的思維

在供給側(cè)改革背景下，客戶(hù)對(duì)施工企業(yè)的一體化服務(wù)能力提出了更高的要求，任何一家企業(yè)都不可能掌握并運(yùn)用好所有資源，而競(jìng)爭(zhēng)的根本就在于資源的掌握。因此，企業(yè)必須由過(guò)去單純的“競(jìng)爭(zhēng)”走向“競(jìng)合”，改單打獨(dú)斗為合作共贏，充分發(fā)揮政府、市場(chǎng)、資本和企業(yè)各自?xún)?yōu)勢(shì)，提升資源整合能力，在共贏中走向發(fā)展新高度。特別是，要從觀念中打破“國(guó)、民”界限，充分結(jié)合國(guó)企和民企的資源優(yōu)勢(shì)，積極培育新的市場(chǎng)和機(jī)遇；同時(shí)也要打破產(chǎn)業(yè)界限，不畫(huà)地為牢，敢于結(jié)合主業(yè)進(jìn)行跨界經(jīng)營(yíng)。

三、傳統(tǒng)施工企業(yè)推進(jìn)“供給側(cè)”適應(yīng)性改革的思考

結(jié)合對(duì)供給側(cè)改革的理解和筆者所在疏浚企業(yè)及行業(yè)的認(rèn)識(shí)，就推進(jìn)“供給側(cè)”適應(yīng)性改革談幾點(diǎn)思考。

（一）以經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向的品牌建設(shè)亟待推進(jìn)

眾所周知，企業(yè)品牌從根本上來(lái)講是做出來(lái)的，但對(duì)外宣傳也是極其重要的環(huán)節(jié)。筆者所在疏浚企業(yè)的主業(yè)是疏浚吹填，辯證的看，在新市場(chǎng)環(huán)境下，優(yōu)勢(shì)可能恰恰成為最大的劣勢(shì)。除了疏浚吹填，疏浚企業(yè)還能做什么業(yè)務(wù)，并不為人熟知，這于新市場(chǎng)的拓展、新形象的建立是十分不利的。為此，加快建立以經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向的企業(yè)品牌建設(shè)和推廣機(jī)制，宜盡快提上日程，學(xué)會(huì)講好自己的“故事”。同時(shí)，在品牌建設(shè)過(guò)程中，宜整合利用好母集團(tuán)大品牌與自身小品牌的資源價(jià)值，從而放大市場(chǎng)品牌價(jià)值。

（二）母子公司協(xié)同一體化的治理體系有待強(qiáng)化

對(duì)于一個(gè)集團(tuán)型企業(yè)來(lái)講，每一個(gè)子企業(yè)都是價(jià)值創(chuàng)造的主體，在大區(qū)域、大市場(chǎng)、大業(yè)主的背景下，母子公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)協(xié)同顯得愈發(fā)重要，如何進(jìn)一步優(yōu)化母子公司治理和價(jià)值引導(dǎo)體系，如何建立更有利于實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化的績(jī)效考核機(jī)制，如何強(qiáng)化事業(yè)部、子分公司之間的經(jīng)營(yíng)協(xié)同，這都是需要持續(xù)思考和解決的問(wèn)題。只有建立起強(qiáng)大的發(fā)展責(zé)任和管理責(zé)任體系，才可能支撐企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域、跨業(yè)態(tài)、跨模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

（三）全球資源配置體制機(jī)制亟待完善

供給側(cè)改革一個(gè)艱巨的任務(wù)就是“去產(chǎn)能”，筆者所在疏浚企業(yè)也面臨這一繁重的任務(wù)，主要的解決方式有兩種：一是將過(guò)剩產(chǎn)能轉(zhuǎn)移海外，二是逐步淘汰落后產(chǎn)能。兩者中前者是最主要的解決辦法，因此，“大海外”戰(zhàn)略顯得異常緊迫。在此種背景下，客觀來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)施工企業(yè)全球配置資源能力普遍不足，無(wú)論從人才等資源總量看，還是從資源配置體制機(jī)制看，都有較大的改進(jìn)提升空間。

（四）企業(yè)文化屬性亟待改良和重塑

項(xiàng)目管理是施工企業(yè)最核心的管理內(nèi)容，但目前總體來(lái)看普遍粗放，原因有多方面，其中“工匠精神”的淪落是一個(gè)很重要的原因。獲得過(guò)“魯班獎(jiǎng)”不代表延續(xù)了以魯班為代表的“工匠精神”。一種沒(méi)有精神支撐的內(nèi)容，只能徒有形式。同時(shí)，產(chǎn)融結(jié)合、產(chǎn)商結(jié)合必然要求傳統(tǒng)施工企業(yè)在繼承原有“工程師”文化的基礎(chǔ)上，積極創(chuàng)新吸收“商業(yè)文化”。因此，重塑工匠精神，融合商業(yè)文明，成為傳統(tǒng)施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要方面。

（五）全生命周期的理念亟待加強(qiáng)

在傳統(tǒng)招投標(biāo)模式下，項(xiàng)目履約能力是關(guān)鍵；但在PPP為主的運(yùn)營(yíng)模式下，項(xiàng)目履約和長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)能力都變得十分重要。以PPP模式為例，目前并不是完成社會(huì)資本中標(biāo)就可以，還要努力預(yù)控施工招投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)，也就是PPP項(xiàng)目的二次招標(biāo)，這就大不同于以往的單純項(xiàng)目招投標(biāo)。同時(shí)，PPP項(xiàng)目往往運(yùn)營(yíng)和回收期長(zhǎng)，短的也在10年左右，運(yùn)營(yíng)期的管理成為項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵，一旦運(yùn)營(yíng)能力不足，很容易導(dǎo)致預(yù)期的收益無(wú)法實(shí)現(xiàn)。因此，PPP項(xiàng)目不是一場(chǎng)盛大的“婚禮”，而是一場(chǎng)需要持久經(jīng)營(yíng)的“婚姻”，必須要樹(shù)立全生命周期的理念，打造全生命周期的運(yùn)營(yíng)管理能力，否則以現(xiàn)匯項(xiàng)目的思維運(yùn)作PPP項(xiàng)目，只會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大風(fēng)險(xiǎn)。

總之，在供給側(cè)改革背景下行動(dòng)，不是去找別的新機(jī)會(huì)，而是在自己熟悉的老業(yè)務(wù)中挖掘出潛力和發(fā)展空間，相信這也是供給側(cè)改革的應(yīng)有之義。

參考文獻(xiàn)：

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