劉寰

摘 要：自20世紀(jì)90年代流程管理理論開(kāi)創(chuàng)時(shí)起，流程管理理論經(jīng)歷了從方興未艾到現(xiàn)如今被主流理論領(lǐng)域所認(rèn)可。盡管流程管理理論和實(shí)踐在飛速發(fā)展，但關(guān)于流程管理理論是如何演進(jìn)的過(guò)程卻很少有人研究。因此，在梳理相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，將流程理論的發(fā)展演進(jìn)過(guò)程定義為從生產(chǎn)——任務(wù)導(dǎo)向、市場(chǎng)——顧客導(dǎo)向發(fā)展至價(jià)值——結(jié)果導(dǎo)向的過(guò)程。這種界定清楚地交代了流程理論發(fā)展的脈絡(luò)，為后續(xù)的研究提供了理論支撐。

關(guān)鍵詞：企業(yè)流程管理；發(fā)展導(dǎo)向；演進(jìn)

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2017）17-0046-03

20世紀(jì)90年，美國(guó)麻省理工大學(xué)的管理學(xué)家Michael Hammer教授開(kāi)創(chuàng)性地提出了流程再造的構(gòu)想。該構(gòu)想的提出源于Hammer教授在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表一篇論文，論文題目是《再造：不是自動(dòng)化，而是重新開(kāi)始》（1990），流程管理研究自此拉開(kāi)了大幕。作為一種新興的管理手段，流程管理迅速風(fēng)靡全球，甚至被有些國(guó)家譽(yù)為擺脫管理困境的唯一途徑。作為一種漸進(jìn)式管理手段，流程管理理論正經(jīng)歷著悄然的變化，流程管理理論的發(fā)展脈絡(luò)經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段。

一、生產(chǎn)——任務(wù)導(dǎo)向

由于生產(chǎn)和交通技術(shù)的局限，在斯密的勞動(dòng)分工原理和泰勒的科學(xué)管理原理出現(xiàn)之前，世界市場(chǎng)一直處于需求大于供給的情況，消費(fèi)者的購(gòu)買過(guò)程通常都是直線型的，供應(yīng)方在這一過(guò)程中擁有較強(qiáng)的控制力。消費(fèi)者對(duì)商品的渴望極大刺激了企業(yè)管理者提高生產(chǎn)率的欲望。

1911年泰勒的《科學(xué)管理原理》誕生，其中最早出現(xiàn)“方法”和“過(guò)程”等詞匯被認(rèn)為是業(yè)務(wù)流程的發(fā)端。Drucker（1991）認(rèn)為，泰勒的科學(xué)管理理論將知識(shí)運(yùn)用于工作，沒(méi)過(guò)幾年生產(chǎn)力就開(kāi)始以每年3.5%—4%的速度激增，這意味著每18年左右生產(chǎn)力就能翻一番，基于生產(chǎn)力的空前發(fā)展，各國(guó)的生活質(zhì)量都得到了顯著提升。亨利·福特率先將斯密和泰勒的理論運(yùn)用于汽車生產(chǎn)中，他的流水線生產(chǎn)使每輛T型汽車的組裝時(shí)間由原來(lái)的12小時(shí)28分鐘縮短至10秒鐘，生產(chǎn)效率提高了4 488倍。效率的提升使汽車的價(jià)格在8年內(nèi)降低了58%，同時(shí)，5美元的工人日工資也達(dá)到了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的兩倍?？梢钥吹?，在賣方市場(chǎng)的環(huán)境下，工人勞動(dòng)的生產(chǎn)流程的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)以提高生產(chǎn)率為出發(fā)點(diǎn)，工作在執(zhí)行生產(chǎn)流程時(shí)主要考慮的是如何完成上級(jí)指派的工作任務(wù)。

二、市場(chǎng)——顧客導(dǎo)向

進(jìn)入20世紀(jì)30年代以后，第二次工業(yè)革命極大地促進(jìn)了科學(xué)進(jìn)步和生產(chǎn)力的發(fā)展，商品供給大于需求的形式愈加明顯，消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)形勢(shì)逼人，隨著企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)若想盈利不得不考慮以消費(fèi)者為中心來(lái)生產(chǎn)和銷售商品。

從企業(yè)生存競(jìng)爭(zhēng)整體環(huán)境的角度出發(fā)，Hammer（1990）提出了以3C（Customer，competition，change）為特征企業(yè)生存環(huán)境變革力量。Hammer認(rèn)為，隨著買方市場(chǎng)的形成，顧客對(duì)產(chǎn)品的個(gè)性化需求變得如此明顯，以至于很多企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到僅僅通過(guò)價(jià)格和質(zhì)量來(lái)滿足顧客變化的需求是不夠的。Hammer（1993）認(rèn)為，類似的商品在不同的市場(chǎng)上進(jìn)行銷售，要在完全不同的基礎(chǔ)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而其中一個(gè)市場(chǎng)可能就要以售前、售時(shí)和售后服務(wù)取勝。通過(guò)對(duì)企業(yè)生存環(huán)境的研究，他認(rèn)為企業(yè)如果想徹底解決所面臨的問(wèn)題必須要通過(guò)改革—流程再造來(lái)實(shí)現(xiàn)，為此Hammer將業(yè)務(wù)流程定義為一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)，其中包括將某種或多種東西投入并創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品。

以顧客為中心創(chuàng)造對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品有多重要？從眾多學(xué)者的觀點(diǎn)中可見(jiàn)一斑。Hammer（2001）指出，在客戶眼里，企業(yè)存在的目的就是給客戶創(chuàng)造價(jià)值，為他們提供效用。Chrislopher（1982）認(rèn)為，價(jià)值是一種顧客為了得到一個(gè)商品愿意付出的價(jià)格，這種支付的意愿受到顧客感知和商品收益的影響。Woodruff（1997）同樣認(rèn)為顧客價(jià)值是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，他認(rèn)為企業(yè)只有提供比其他競(jìng)爭(zhēng)者更多的價(jià)值給顧客，才能保留和造就忠誠(chéng)度顧客，從而在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。Druker（1954）也說(shuō)道“顧客購(gòu)買和消費(fèi)的不是產(chǎn)品而是價(jià)值”。

基于對(duì)提升顧客價(jià)值的重要性，Hammer認(rèn)為企業(yè)的業(yè)務(wù)流程應(yīng)向“以客戶為中心”進(jìn)行轉(zhuǎn)變。他指出，這種轉(zhuǎn)變需要從客戶的角度出發(fā)，對(duì)公司的一切進(jìn)行重新思考。并且應(yīng)該用客戶的眼光看待自己的經(jīng)營(yíng)行為，按照客戶的心理去體會(huì)自己提供的產(chǎn)品或服務(wù)留給他人的印象。

隨著Hammer對(duì)基于以顧客導(dǎo)向?yàn)橹笇?dǎo)思想的業(yè)務(wù)流程再造理論的研究，越來(lái)越多的學(xué)者加入到這一研究領(lǐng)域中來(lái)。Spadaford（1992）將顧客滿意、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、快速交付產(chǎn)品和服務(wù)、快速響應(yīng)顧客需求定義為評(píng)價(jià)流程的四個(gè)維度。Archie Lockamy&Wilbur I.Smith（1997）在考察了企業(yè)的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程和客戶需求的一致性后，提出一種有效的業(yè)務(wù)流程再造的概念框架和關(guān)鍵原則。他的研究旨在增強(qiáng)顧客滿意的能力、提高競(jìng)爭(zhēng)力和提高流程再造成功概率。Davenport（1998）以顧客滿意度為出發(fā)點(diǎn)來(lái)評(píng)價(jià)流程創(chuàng)新的績(jī)效。Hee-Woong Kim& Young-Gul Kim（2001）的研究從顧客的期望出發(fā)，重新設(shè)計(jì)了客戶服務(wù)的合理化方法，這個(gè)方法包括服務(wù)流程模型、性能仿真和指導(dǎo)方針。Wenhong Luo等人（2003）對(duì)客戶實(shí)際等待時(shí)間和感知等待時(shí)間進(jìn)行了測(cè)量和比較，發(fā)現(xiàn)流程變化顯著影響客戶感知和等待的時(shí)間。J.J Elliott（2000）研究總結(jié)了顧客導(dǎo)向的概念和要求，介紹了一些流程評(píng)價(jià)結(jié)果并且設(shè)計(jì)了以客戶為導(dǎo)向的產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程。Ian Alam&Chad Perry（2002）研究面對(duì)新服務(wù)開(kāi)發(fā)流程，經(jīng)理人如何發(fā)現(xiàn)和取得各階段客戶輸入。Gerald Reiner（2004）解釋了為什么顧客導(dǎo)向是重要評(píng)價(jià)和改進(jìn)供應(yīng)鏈流程，基于此，他設(shè)計(jì)了一套供應(yīng)鏈流程模型。Uusitalo&K&Hakala&Kautonen，T（2008）將客戶投訴信息作為“以客戶為中心”流程優(yōu)化的基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)一個(gè)客戶投訴改進(jìn)流程。

然而，市場(chǎng)——顧客導(dǎo)向的流程思想也存在著明顯不足。該流程思想以顧客利益至上，流程中每個(gè)部門或崗位在進(jìn)行流程活動(dòng)時(shí)主要考慮的就是自己的內(nèi)在利益，考慮這個(gè)利益就是能否最大限度滿足顧客需求以達(dá)成目標(biāo)，而極少考慮下一層活動(dòng)的負(fù)責(zé)者能否完成上層活動(dòng)的任務(wù)，這就使得每個(gè)流程活動(dòng)都以自身利益最大為目標(biāo)，活動(dòng)與活動(dòng)、崗位與崗位、部門與部門之間區(qū)隔明顯，部門“墻”也由此形成。根據(jù)赫伯特·西蒙的理論，任何流程思想的結(jié)果都不能達(dá)到最優(yōu)，而只能達(dá)到最滿意，但盲目的遵循顧客—市場(chǎng)思想至上只會(huì)使得1+1<2，既無(wú)法達(dá)到流程結(jié)果最優(yōu)，也無(wú)法使流程結(jié)果令人滿意。

三、價(jià)值——結(jié)果導(dǎo)向

盡管顧客和市場(chǎng)的價(jià)值已經(jīng)得到了學(xué)者的廣泛認(rèn)同，但市場(chǎng)——顧客導(dǎo)向下流程仍然存在著“部門墻”這樣的弊端。基于市場(chǎng)——顧客導(dǎo)向的思維弊端，后來(lái)的研究逐漸探索出了更加注重流程價(jià)值與結(jié)果的思維導(dǎo)向，其典型表現(xiàn)就是端到端的流程思想。

端到端（end to end）概念是指從最初輸入點(diǎn)到最終輸出點(diǎn)的確認(rèn)。端到端概念最早被提出是應(yīng)用于工業(yè)工程方面。A.E.Bate（1933）在其發(fā)表的有關(guān)耦合管道共振論文中明確使用end to end這一概念。在20世紀(jì)30年代到互聯(lián)網(wǎng)誕生（20世紀(jì)八九十年代）這期間，端到端概念廣泛應(yīng)用于生物、醫(yī)學(xué)、機(jī)械等領(lǐng)域的科學(xué)研究中。

在互聯(lián)網(wǎng)概念誕生之后，端到端概念被互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域所運(yùn)用，衍生出了對(duì)等網(wǎng)絡(luò)這一概念（P2P），對(duì)等網(wǎng)絡(luò)的作用主要是信息的共享和交換、計(jì)算資源（如CPU的共享）、存儲(chǔ)共享（如緩存和磁盤空間的使用）等。

從管理視角看，在21世紀(jì)之前，端到端概念還未明確被管理學(xué)領(lǐng)域的研究所運(yùn)用。這一時(shí)期端到端概念還處于萌芽階段，學(xué)者在進(jìn)行相關(guān)研究時(shí)多從流程的輸入和輸出角度出發(fā)，研究方向也多是工藝流程的設(shè)計(jì)方面，極少涉及流程的管理領(lǐng)域（Silvano Balemi，1994；E.Kloppenburg&E.D.Gilles，1998；Masoud Soroush&Sairam Valluri，1999）。

由于端到端流程的思想仍然是基于客戶驅(qū)動(dòng)，因此可以認(rèn)為，端到端流程思想的產(chǎn)生是伴隨以客戶導(dǎo)向?yàn)榱鞒坦芾硭枷雽?dǎo)向廣泛被學(xué)術(shù)界認(rèn)可后才逐漸產(chǎn)生的。端到端流程是指，從客戶需求端出發(fā)，到滿足客戶需求端去，提供端到端服務(wù)；端到端的輸入端是顧客，輸出端也是顧客。端到端流程的思想更加關(guān)注成果與價(jià)值，更加注重管理業(yè)務(wù)流程的全局觀。這種注重流程價(jià)值與結(jié)果的目的就是為了快速響應(yīng)顧客需求并提供最優(yōu)結(jié)果，這就避免了市場(chǎng)——顧客導(dǎo)向的流程無(wú)法實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，價(jià)值——結(jié)果導(dǎo)向的流程思想以盡可能滿足顧客需求為出發(fā)點(diǎn)，流程活動(dòng)之間協(xié)調(diào)合作，以達(dá)到最滿意的結(jié)果。

端到端的流程思想形成之后，眾多學(xué)者都積極參與到流程管理的應(yīng)用研究中來(lái)。James Champy認(rèn)為，從流程的角度而言，客戶的定義不再是外部的，同時(shí)還包括內(nèi)部的員工和與其他與企業(yè)本身緊密相關(guān)的利益相關(guān)者（如供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等），企業(yè)欲求發(fā)展無(wú)法再固步自封。因此，他提出可建立與其他組織的業(yè)務(wù)流程聯(lián)系，企業(yè)需要徹底改變保守業(yè)務(wù)流程秘密的規(guī)則，除了極度專有的部分外，要開(kāi)放一切業(yè)務(wù)流程，邀請(qǐng)其他組織極大地參與到本企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中來(lái)。James Champy的觀點(diǎn)將流程的端到端概念由企業(yè)內(nèi)部打通，貫穿至企業(yè)外部整條價(jià)值鏈中，使企業(yè)價(jià)值鏈真正成為一個(gè)流程系統(tǒng)。另外，日本京瓷的創(chuàng)始人稻盛和夫也在積極踐行端到端流程理念。他在京瓷開(kāi)創(chuàng)性地研究出了“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的管理理念。不同于一般的職能型和事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，阿米巴組織是基于工藝生產(chǎn)流程而構(gòu)建的組織架構(gòu)。他將流程的核心環(huán)節(jié)連續(xù)拆解成幾個(gè)阿米巴組織，使整條流程中的阿米巴形成一種市場(chǎng)調(diào)節(jié)的機(jī)制，使阿米巴組織真正流動(dòng)起來(lái)。與James Champy的打通價(jià)值鏈流程的概念不同，阿米巴經(jīng)營(yíng)的理念在一定程度上是將流程拆解為若干個(gè)端到端的小流程，前一端的流程對(duì)后一端的流程負(fù)責(zé)。這種機(jī)制明確了整條流程的所有核心端口，強(qiáng)調(diào)了流程“端”的意義。

四、小結(jié)

流程管理理論的發(fā)展經(jīng)歷了從生產(chǎn)——任務(wù)導(dǎo)向到市場(chǎng)——顧客導(dǎo)向再到價(jià)值——結(jié)果導(dǎo)向的演進(jìn)，這與企業(yè)外部環(huán)境的不斷發(fā)展和變化相吻合，是流程管理理論一種有規(guī)律的自我完善和發(fā)展。反觀中國(guó)對(duì)企業(yè)流程管理的研究，仍然處于起步階段，還沒(méi)有建立起一套系統(tǒng)性的、科學(xué)化的和完整的流程理論體系，還缺乏一套適合自身的流程管理方法論。盡管如此，中國(guó)還是有越來(lái)越多的企業(yè)關(guān)注并參與到端到端流程的研究當(dāng)中，開(kāi)始關(guān)注流程的價(jià)值和結(jié)果，其中不乏像海爾的“人單合一”和華為的“敏捷管理”這樣的成功案例。由此可見(jiàn)，未來(lái)的流程管理發(fā)展方向?qū)⑹窃诓粩囔柟填櫩蛢r(jià)值感知的基礎(chǔ)上，提升流程在企業(yè)的地位，以實(shí)現(xiàn)流程的最終目的和價(jià)值。

參考文獻(xiàn)：

[1] Hammer.Michael.Reengineering Work：Don't Automate，Obliterate[J].Harvard Business Review，1990，July-August：104-112.

[2] 王革，吳練達(dá).企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演繹和展望[J].科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2004，（1）：101-106.