惠延龍

摘要：本文從財務(wù)權(quán)利、集權(quán)管理、分權(quán)管理三個方面對企業(yè)集團財務(wù)管理權(quán)限的劃分進(jìn)行了闡述；從按財務(wù)活動的種類分類、按控制循環(huán)分類兩方面對企業(yè)集團財務(wù)控制的內(nèi)容作了介紹。文章最后對企業(yè)集團財務(wù)控制的重點進(jìn)行了論述。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理權(quán)限 財務(wù)控制 集權(quán)與分權(quán)

一、企業(yè)集團財務(wù)管理權(quán)限的劃分

企業(yè)集團財務(wù)體制從總體上來說要解決的問題是集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。

（一）財務(wù)權(quán)利

從管理的角度來看，企業(yè)集團管理與單體企業(yè)管理的不同之處主要在于以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的管理，主要反映在重大項目的投資決策權(quán)、重大的籌資決策權(quán)、資產(chǎn)收益分配權(quán)和主要領(lǐng)導(dǎo)干部任免權(quán)等等上面?？梢钥闯?，這些權(quán)利都是和財務(wù)領(lǐng)域密不可分的。在經(jīng)濟學(xué)當(dāng)中，一切權(quán)利都是圍繞配置與利用資源的目標(biāo)而產(chǎn)生的。具體到財務(wù)領(lǐng)域，財務(wù)目標(biāo)決定了財務(wù)資源的配置和利用，資源配置的好壞直接影響到企業(yè)當(dāng)前和未來的經(jīng)濟利益，圍繞財務(wù)目標(biāo)產(chǎn)生的不同層次和角度，財務(wù)權(quán)利大致可以分為以下幾個方面。

1.財務(wù)決策權(quán)

財務(wù)決策權(quán)是宏觀上經(jīng)營者財務(wù)權(quán)利的最高層次，從廣義上來看，它包括了其他的財務(wù)權(quán)利。財務(wù)決策權(quán)還可以分解為財務(wù)戰(zhàn)略決策權(quán)和財務(wù)運作決策權(quán)，其主要內(nèi)容包括投資決策權(quán)、籌資決策權(quán)、財務(wù)資源調(diào)配權(quán)、會計政策決定權(quán)、財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)任免權(quán)等。

2.財務(wù)資源調(diào)配權(quán)

財務(wù)資源調(diào)配權(quán)是依據(jù)具體項目和生產(chǎn)情況調(diào)動財務(wù)資源的權(quán)利，使財務(wù)決策分化出來的權(quán)利。這種權(quán)利在分布上依據(jù)生產(chǎn)特點和項目性質(zhì)而異，在分配上依據(jù)職務(wù)等級而異。如預(yù)算審批權(quán)、流動資金調(diào)配權(quán)等。

3.財務(wù)資源使用權(quán)

財務(wù)資源使用權(quán)是最低一級的財務(wù)權(quán)利，使財務(wù)資源調(diào)配權(quán)行使后的體現(xiàn)，也是保證財務(wù)資源真正發(fā)揮作用的權(quán)利。如購買辦公用品、支付工資等。

4.財務(wù)監(jiān)控權(quán)

財務(wù)監(jiān)控權(quán)是對其他幾個層次的財務(wù)權(quán)利的分配過程和行使過程進(jìn)行監(jiān)督和來控制的權(quán)利。在較低層面上，財務(wù)監(jiān)控權(quán)是財務(wù)決策權(quán)派生出來的監(jiān)督財務(wù)資源調(diào)配和使用情況的權(quán)利，在更高的層次上，它是企業(yè)所有者監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營者的財務(wù)和權(quán)利。

（二）集權(quán)管理

集權(quán)管理就是把經(jīng)營權(quán)限（包括財務(wù)權(quán)）特別是決策權(quán)集中在集權(quán)最高領(lǐng)導(dǎo)層，下屬企業(yè)只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)限和具體的執(zhí)行權(quán)，集團領(lǐng)導(dǎo)層控制嚴(yán)格，下屬企業(yè)基本上按集團的決定從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。

集權(quán)管理的優(yōu)點是：（1）有利于在重大事項上迅速果斷地作出決策；（2）企業(yè)的信息在縱向上能夠得到充分的溝通；（3）管理者具有權(quán)威性。易于指揮。其缺點在于：（1）壓抑了下級的積極主動性；（2）企業(yè)信息在橫向上不利于溝通；（3）管理權(quán)限集中在最高層，管理者距離生產(chǎn)和經(jīng)營的最前線較遠(yuǎn)，不熟情況，容易作出武斷的決策。

（三）分權(quán)管理

分權(quán)管理就是把經(jīng)營管理權(quán)限和決策權(quán)分配給下屬單位，集團最高層只集中少數(shù)關(guān)系全局利益和發(fā)展的重大問題決策權(quán)，因而在分權(quán)體制下集團領(lǐng)導(dǎo)對下屬的控制較為松散，下級單位有較充分的權(quán)利。分權(quán)管理的優(yōu)點在于：（1）分權(quán)單位在授權(quán)范圍內(nèi)可以直接作出決策，節(jié)約縱向信息傳遞的時間；（2）分權(quán)單位直接面對生產(chǎn)經(jīng)營，決策針對性強；（3）有利于信息的橫向溝通并激勵了下級的積極性。其缺點是：（1）雖然一般的事項的決策較快，但重大事項的決策速度被減緩了；（2）上下級溝通慢，信息分散化和不對稱的現(xiàn)象較常見；（3）分權(quán)單位容易各自為政，缺乏整體考慮，忽視整體利益。

集權(quán)與分權(quán)是對企業(yè)權(quán)利分配的兩種對立的措施，這二者對權(quán)利分配的方向恰恰相反，集權(quán)是為了形成規(guī)模和整體效益，避免資源重復(fù)配置和浪費；分權(quán)是為了靠近市場，降低溝通成本、提高反應(yīng)速度、提高專業(yè)化水平。企業(yè)集團的本質(zhì)決定了集團既要是一個協(xié)調(diào)、互動、高效的組織，又要是一個遵循法律上的相對獨立性、直接面對市場和競爭、具有寬松氛圍、以利于創(chuàng)新的組織。所以，企業(yè)的集權(quán)和分權(quán)不是絕對的，典型的集權(quán)和分權(quán)都是不存在的，不同的類型、不同的時期、不同的領(lǐng)域和不同的人力資源條件（分權(quán)越大，要求管理者素質(zhì)越高，控制能力越強），要求企業(yè)集團對集權(quán)分權(quán)各有側(cè)重。

二、企業(yè)集團財務(wù)控制的內(nèi)容

單位企業(yè)的財務(wù)控制包括兩個方面：企業(yè)出資所有者的財務(wù)控制與企業(yè)經(jīng)營管理者的財務(wù)控制。由于企業(yè)集團的特殊性，母公司在企業(yè)集團中同時具有了受資者和投資者的雙重身份，母公司對子公司投資的目的在于控制或影響，這都是與單位企業(yè)不同的，而母公司股東對母公司的財務(wù)控制與單位公司的財務(wù)控制是一樣的。

企業(yè)集團財務(wù)控制是指企業(yè)集團的母公司根據(jù)集團內(nèi)部規(guī)章、預(yù)算對實際運行結(jié)果加以衡量比較，然后采取糾正措施，以取得更接近目標(biāo)的結(jié)果。按照不同的分類，企業(yè)財務(wù)控制的內(nèi)容也不盡相同。

（一）按財務(wù)活動的種類分類

按照財務(wù)活動的種類，企業(yè)集團財務(wù)控制可以包括投資控制、融資控制、資產(chǎn)控制、收益分配控制等。投資控制方面，企業(yè)集團母公司應(yīng)當(dāng)充分考慮產(chǎn)業(yè)政策、目標(biāo)行業(yè)增長率、市場需求總量、競爭環(huán)境、資金需要量、籌資難度，集團的經(jīng)營能力及管理水平等因素，明確規(guī)定企業(yè)集團中投資戰(zhàn)略保護(hù)、發(fā)展、鼓勵或限制的投資領(lǐng)域；融資控制的核心是控制整個企業(yè)集團的資產(chǎn)負(fù)債率，并使其與企業(yè)盈利水平和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率相協(xié)調(diào)，企業(yè)集團的融資控制還包括企業(yè)集團對融資主體、融資渠道和融資方式的選擇。收益分配控制則是母公司根據(jù)企業(yè)集團的資產(chǎn)需要規(guī)劃，并綜合考慮市場風(fēng)險和集團抗風(fēng)險能力，確定應(yīng)當(dāng)分配的利潤和方式。

（二）按照控制循環(huán)分類

企業(yè)集團財務(wù)控制按照其與企業(yè)集團財務(wù)活動的順序關(guān)系可以分為事前控制、事中控制和事后控制。其中，事前財務(wù)控制包括預(yù)算編制控制、組織結(jié)構(gòu)控制、授權(quán)控制；事中控制包括內(nèi)部結(jié)算中心控制、預(yù)算執(zhí)行控制；事后財務(wù)控制則包括內(nèi)部審計控制、業(yè)績評價控制等。

預(yù)算控制包括預(yù)算編制控制和預(yù)算執(zhí)行控制，是企業(yè)未來一定期間經(jīng)營決策、目標(biāo)規(guī)劃、財務(wù)數(shù)量說明和責(zé)任約束的依據(jù)，全面預(yù)算管理可以具體落實每個員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，明晰它們各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，使企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)和決策得以細(xì)化和落實。組織結(jié)構(gòu)控制包括財務(wù)組織機構(gòu)、組織分工和責(zé)任制度方面的財務(wù)控制，在企業(yè)集團控制中，常見的有財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)人員委派制，企業(yè)集團母公司的財務(wù)組織往往實施對各子公司財務(wù)組織的垂直領(lǐng)導(dǎo)和控制。授權(quán)控制是指在某項財務(wù)活動發(fā)生之前，按照既定程序，對其正確性、合理性、合法性加以審核并確定是否讓其發(fā)生所進(jìn)行的控制。企業(yè)集團授權(quán)控制的內(nèi)容與授權(quán)尺度集中體現(xiàn)在企業(yè)集團是實施分權(quán)控制體制還是采取集權(quán)控制體制。

內(nèi)部結(jié)算中心是企業(yè)集團一種重要的事中控制方式，通過在集團內(nèi)成立資金結(jié)算中心，集中辦理集團內(nèi)部子公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)，控制子公司貨幣資金使用方向，統(tǒng)一調(diào)度以確保整個集團公司的資金需要。

內(nèi)部審計控制可同時用于事中控制和事后控制，它是指企業(yè)集團母公司成立獨立的內(nèi)部審計機構(gòu)，通過定期或不定期的財務(wù)制度審計和業(yè)績審計，落實各項財務(wù)會計制度及其他制度在子公司的執(zhí)行情況，評價各子公司的經(jīng)營績效，以維護(hù)母公司作為出資者的合法權(quán)益。業(yè)績評價控制則是企業(yè)集團對各子公司一定經(jīng)營期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、資本運營效益、經(jīng)營者業(yè)績等進(jìn)行定量與定性的考核、分析、做出客觀、公正的綜合評價。根據(jù)按照業(yè)績付酬的原則，業(yè)績評價是企業(yè)集團母公司確定對子公司經(jīng)理激勵水平的基礎(chǔ)和前提。

三、企業(yè)集團財務(wù)控制的重點

從現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)控制來看，預(yù)算控制和業(yè)績評價控制在企業(yè)集團財務(wù)控制中的地位正在變得日益重要。這兩種財務(wù)控制方法在一定程度上解決了對子公司實施過程控制和子公司經(jīng)營者的約束和激勵問題，在企業(yè)集團母公司管理中得到普遍應(yīng)用。

預(yù)算控制采用事先預(yù)算、事中監(jiān)督、事后分析的方法，既是一種控制機制和制度化程序，又是經(jīng)營活動有序進(jìn)行的重要保證。預(yù)算的制定要以企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，系統(tǒng)反映企業(yè)為達(dá)到生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)所必須擁有的經(jīng)濟資源和配置情況。企業(yè)集團要依照各單位的經(jīng)營職能范圍、資產(chǎn)規(guī)模、任務(wù)大小及各項目的技術(shù)含量、市場前景和風(fēng)險等不同情況，分項目、分單位、按月、季、年編制資金收支和費用計劃，并將各項資金、費用預(yù)算目標(biāo)實行合理分解，按月嚴(yán)格考核，使各單位責(zé)任明確，讓公司資源合理而有效地得到利用，形成企業(yè)經(jīng)營活動的良性循環(huán)，預(yù)算控制已經(jīng)成為企業(yè)集團全過程財務(wù)控制最為重要的手段之一。

在企業(yè)集團財務(wù)控制體系中，預(yù)算控制和業(yè)績評價相互對應(yīng)，構(gòu)成了一個財務(wù)管理循環(huán)。一方面，在財務(wù)活動、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，可以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預(yù)算的偏差，從而實現(xiàn)對財務(wù)經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動的最終控制，而業(yè)績評價既是對本次財務(wù)活動循環(huán)的總結(jié)，又是下一次財務(wù)管理循環(huán)的開始。業(yè)績評價既然是對預(yù)算完成情況的考核評價，所以其內(nèi)容必須與預(yù)算編制的內(nèi)容相適應(yīng)，以預(yù)算執(zhí)行主體為考評主體，以預(yù)算目標(biāo)為核心，通過比較預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)，確定其差異，并分析差異發(fā)生的原因，據(jù)以評價各責(zé)任主體的工作業(yè)績，并按照獎懲制度將其與各責(zé)任人的利益掛鉤，從而影響其未來的行為決策，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)而調(diào)整下期預(yù)算。