在本書中，哈佛商學(xué)院教授、談判專家迪帕克·馬哈拉展示了如何解決最艱難的談判問題，在看似不可能的情況下獲得成功。書中提出了打破僵局、化解沖突的三大關(guān)鍵法則：架構(gòu)之力、流程之力、同理心之力。用20多個(gè)引人入勝的經(jīng)典真實(shí)案例，講述最基礎(chǔ)但也是最關(guān)鍵的談判方法，引導(dǎo)讀者應(yīng)對(duì)一切艱難的談判局勢，且這些方法對(duì)于日常生活中的人際交往也同樣具有借鑒意義。

違背千萬美元合約

談判流程先于實(shí)質(zhì)內(nèi)容

1983年，Sun Microsystems還處于起步階段，公司的兩位創(chuàng)始人科斯拉和麥克尼里當(dāng)時(shí)正準(zhǔn)備籌集1000萬美元資金。在考慮過許多辦法后，最后決定找一位戰(zhàn)略投資機(jī)構(gòu)為他們?nèi)谫Y，這是一家《財(cái)富》100強(qiáng)公司。

科斯拉和麥克尼里與這家公司的CEO達(dá)成了一致：這家投資機(jī)構(gòu)為Sun投資1000萬美元，融資后企業(yè)價(jià)值為1億美元。雙方約好接下來的一周在芝加哥繼續(xù)會(huì)面以敲定合同條款。他們以為這次簡短的會(huì)面只用把剩余的合同條款定下來就行了，意想不到的是，CEO帶了一幫銀行家和律師出現(xiàn)。很快他們發(fā)現(xiàn)，這些銀行家和律師掌握了話語權(quán)，而且得重新談判，之前的那次談話貌似從未發(fā)生過。

科斯拉和麥克尼里只好推測當(dāng)時(shí)的狀況：難道CEO從沒把之前達(dá)成的“一致”當(dāng)作最終結(jié)果？那些銀行家和律師難道想通過簽署更好的協(xié)議來證明存在的價(jià)值？在談判桌上是否有這樣一種認(rèn)知，Sun對(duì)獲得這筆投資表現(xiàn)得太過執(zhí)著和急切，因此不會(huì)拒絕最后一刻的所有要求？而事實(shí)是，如果逼得緊，科斯拉和麥克尼里是愿意作出讓步的。但同意推倒重來，代價(jià)是很大的。那么該怎么辦呢？

科斯拉回想他的行動(dòng)計(jì)劃：“我壓根兒就沒想問一下他們的心理價(jià)位是多少。我只想嚴(yán)格按照流程走，絕不讓步?！笨扑估嬖V投資公司帶來的團(tuán)隊(duì)，他認(rèn)為確定的條款已經(jīng)談妥了，而且不想就此再重新談。他預(yù)料對(duì)方可能想不到他會(huì)做這樣的回應(yīng)，便給他們時(shí)間來重新組建團(tuán)隊(duì)并討論相關(guān)事宜?！眱晌宦?lián)合創(chuàng)始人離開了房間，過一會(huì)兒他們回來了，發(fā)現(xiàn)并沒有什么變化。由于對(duì)方的強(qiáng)硬策略變本加厲，科斯拉和麥克尼里根本沒法扭轉(zhuǎn)。

這給他們留下了僅有的兩個(gè)選擇。一個(gè)是接受壓價(jià)，完成交易。但科斯拉和麥克尼里還是決定做第二個(gè)選擇—他們告訴對(duì)方，說很樂意在上周談妥問題的基礎(chǔ)上繼續(xù)談判，但如果今天無法繼續(xù)，他們只好無疾而終。

一小時(shí)后，交易沒談成。他們下定決心，在回舊金山之后也沒給投資公司的CEO打電話。如果他們能很好地明白雙方的利益，那么價(jià)格問題就不會(huì)成為對(duì)方不能通融的條件。冷處理的方法奏效了。幾天后，那位CEO給科斯拉打電話說愿意圍繞原始條款繼續(xù)談。這一次，再?zèng)]有發(fā)生什么意外。

從普通談判、復(fù)雜交易，到持久的沖突，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有這樣一種傾向：太急于達(dá)成協(xié)議，從而忽視了流程上的統(tǒng)一。當(dāng)然，這兩者都是必要的。但到了重要的談判時(shí)刻，對(duì)流程的考慮（在很大程度上）應(yīng)該先于實(shí)質(zhì)性交易。

改變交往規(guī)則

《老友記》的天價(jià)片酬怎樣來的？

2002年2月，美國全國廣播公司（NBC）和華納兄弟影業(yè)簽下了一部30分鐘情景喜劇播放權(quán)的協(xié)議，也是電視歷史上最貴的協(xié)議，這立刻成了各大媒體的頭版頭條。這部情景喜劇就是《老友記》的第10季。這一季給6位主演開出了每人每集100萬美元的天價(jià)片酬，和10年前第一季的片酬相比翻了40多倍。毫無疑問，《老友記》是一部佳作，演員們10年的辛苦勞動(dòng)，最終獲得了多少收入呢？

許多喜劇都只有一位主角，多位配角。但《老友記》比較特別，因?yàn)樗?位主演，且每一位的出鏡率都差不多。這就意味著他們每一位都同等重要，而從談判的角度來看，則意味著他們每一位都可以被砍掉。制作公司認(rèn)為，如果某位主演在議價(jià)的時(shí)候太咄咄逼人，那就不請(qǐng)他出演，反正也不耽誤劇集。雖然這并不是理想情況，但原班人馬全員回歸，或者缺一兩個(gè)，好像也都可以接受。公司有這個(gè)籌碼在，就是有了和演員談判的手段。

然而最終，NBC和華納兄弟達(dá)成協(xié)議，最終季計(jì)劃拍攝22集，每位演員進(jìn)賬2200萬美元。那么，6位“老友”是如何同時(shí)拿到這樣的天價(jià)片酬的呢？

2002年成功的種子，在前幾年就已經(jīng)埋下了，也就是《老友記》第3季的片酬談判。

第3季之前，6位演員談片酬的方式很標(biāo)準(zhǔn)，也就是說他們?cè)诮?jīng)紀(jì)人的幫助下分別談判。第一年之后，他們每集片酬是標(biāo)準(zhǔn)的2.25萬美元，而日后的片酬則視劇集的成功與否、角色的重要性，以及外界對(duì)演員的評(píng)價(jià)而定。第2季參考了這些因素，6位演員每集片酬差額為2萬到4萬美元不等。第3季片酬談判之前，演員大衛(wèi)·修蒙（羅斯的扮演者）是6位演員當(dāng)中片酬最高的，但他卻劍走偏鋒，找到了劇組的伙伴們討論新方案。修蒙說，制作公司和電視網(wǎng)有的是籌碼來制衡他們，他們?cè)趯淼恼勁兄幸鳛橐粋€(gè)整體出現(xiàn)，并要求公司給每個(gè)人相同的片酬，才能共同享有這部劇的成功。

接下來，修蒙亮出了王牌。他為了表示自己的承諾，首先做出了犧牲：他要求降低第3季的片酬，這樣6位主演的片酬就都一樣了。詹妮弗·安妮斯頓也同意這樣做。結(jié)果呢，片酬合同中，每個(gè)人的片酬都和最低片酬的演員平齊：第3季每集7.5萬美元，到第6季則漲到了12.5萬美元。他們?cè)僖矝]有以個(gè)體的形式去談判片酬了。到了那次著名的100萬美元的片酬談判，所有人都清楚6個(gè)演員要么一起簽，要么一起走人。這個(gè)棋局里，修蒙在開局讓了棋，但是犧牲的回報(bào)是翻了不知幾倍的片酬。

交易中最有利的工具

《老友記》給了我們什么樣的啟示？

01 安排好未來的合作—如果這么做代價(jià)不大的話

在一段關(guān)系的早期，不僅要樹立積極的形象，而且要構(gòu)架好合作的條款。修蒙正巧是一個(gè)很好說話的人，但是他所提出的建議，和他的風(fēng)度或受歡迎程度沒有太多干系：他提議的實(shí)質(zhì)是投資于當(dāng)下，讓6位演員有機(jī)會(huì)重塑談判流程，從長期來說這對(duì)他們都有好處。

02 代價(jià)高昂的投入能顯示出你遵照流程的承諾

關(guān)于如何重塑流程，提出好的建議是一回事，強(qiáng)調(diào)自己對(duì)提議的承諾，就是另外一回事了。特別是修蒙的提議并非沒有代價(jià)：在偶然的情況下，演員的待遇可能會(huì)因?yàn)檫@樣的安排而變得更加糟糕。修蒙相信這樣的代價(jià)值得自己承擔(dān)，這樣做能顯示出自己的可靠，所以他首先承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)投資回報(bào)不能得到保證的時(shí)候，他還愿意承擔(dān)早期風(fēng)險(xiǎn)，這非常有力地顯示出對(duì)新進(jìn)程的承諾。

03 為你的讓步貼上正確的標(biāo)簽

如果不支持別人承諾遵照談判流程，即便你自己承諾，對(duì)你也沒什么好處。明智的談判者，會(huì)掌控別人對(duì)他們讓步動(dòng)因的看法。簡單點(diǎn)說，為了促進(jìn)互惠協(xié)議的進(jìn)程而做出讓步是不夠的，還要為自己的讓步貼上標(biāo)簽。在《老友記》談判案例中，另一位演員，麥特·勒布朗（喬伊的扮演者）之后回憶道：“當(dāng)時(shí)修蒙的片酬是最高的。他是片中的主線。他明明可以比別人拿更高的片酬……我覺得他這么做很真誠，我一直這么說。這就是他?！?/p>

04 維護(hù)好你的公信力，有的時(shí)候它會(huì)是你手中唯一的談判力

現(xiàn)實(shí)中，不是所有的談判，都能輕易為你的讓步貼上標(biāo)簽。你或許沒法像修蒙那樣擁有最先負(fù)擔(dān)成本的選擇，別人也沒法像其他演員相信修蒙那樣相信你。但有一種方式可以表示你對(duì)所有談判流程的承諾，那就是無論代價(jià)多大，永遠(yuǎn)信守諾言。這么做不僅是對(duì)的，而且是交易中最有利的工具。

新書速遞

臉的歷史

作者：[德]漢斯·貝爾廷

出版社：北京大學(xué)出版社

出版日期：2017年8月

定價(jià)：148.00元

當(dāng)人出現(xiàn)在圖像中時(shí)，人臉總是成為圖像的中心。而與此同時(shí)，臉以其特有的鮮活和生動(dòng)，嘗試與一切將其固化為圖像的行為相對(duì)抗。在這部前所未有的《臉的歷史》中，作者漢斯·貝爾廷探討了臉和圖像之間的這種張力。

雜食者的兩難

作者：[美]邁克爾·波倫

出版社：中信出版集團(tuán)

出版日期：2017年7月

定價(jià)：69.00元

在工業(yè)化食品和不成熟營養(yǎng)學(xué)的推波助瀾下，人類創(chuàng)造了新的食物鏈。餐桌上的食物離它的源頭越來越遠(yuǎn)，而人類則萎縮在工業(yè)化食物鏈的末端，喪失了與自然之間的原始記憶，更無從判斷哪些食物該吃，哪些不該吃。

賈想

作者：賈樟柯/萬佳歡 編

出版社：臺(tái)海出版社

出版日期：2017年6月

定價(jià)：49.00元

本書稿是電影導(dǎo)演賈樟柯第一部回顧其電影創(chuàng)作和思路歷程的著作，也是對(duì)其1996年到2008年這十余年來導(dǎo)演生涯的梳理與總結(jié)，全景記錄了這些年其思考和活動(dòng)的蹤跡。