培生黯然甩賣環(huán)球雅思

怡彭

培生集團出售環(huán)球雅思，可能是教育行業(yè)最受關(guān)注的消息。當(dāng)這家曾經(jīng)在雅思培訓(xùn)市場領(lǐng)先所有對手的企業(yè)，在2011年底以2.94億美元的價格委身于培生集團旗下時，沒有人會想到這段“姻緣”將只會維持短短五年半的時間。

數(shù)個接近培生和環(huán)球雅思的消息源透露，培生對此次出售的心理價位為1億美元或1億英鎊（約合8.81億人民幣）。目前環(huán)球雅思的出售進度要遠(yuǎn)好于培生的預(yù)期，整體的收購工作將于9月底完成。

以1億美元的擬出售價格計算，從被培生收購到被“甩賣”，環(huán)球雅思的價值由近三億美元縮水了三分之二。根據(jù)此前公布的數(shù)據(jù)，環(huán)雅的學(xué)生數(shù)從2014年的7.4萬人降至了2016年的5.3萬人，營收也從8億元降至了6.2億元，甚至在2016年首次出現(xiàn)了虧損，虧損額高達九千余萬人民幣。

主要數(shù)據(jù)指標(biāo)的全面下降，使得培生對環(huán)雅的管理很難得到一個正面的評價。“B2B企業(yè)玩不轉(zhuǎn)培訓(xùn)”、“外企水土不服”、“管理層更換頻繁”，人們給出了許多可能的敗因。但環(huán)雅所經(jīng)歷的，可能并不是外來和尚念不好經(jīng)的故事，其現(xiàn)如今的業(yè)績下滑，或許只是培生中國乃至整個培生集團的一個縮影。

上錯花轎，嫁錯郎

頭頂全球最大教育集團光環(huán)的培生，被外界看作教育行業(yè)的富翁。但環(huán)球雅思創(chuàng)始人張永琪承認(rèn)，原想借助培生資源來達成的目標(biāo)并未實現(xiàn)，而在一定程度上，環(huán)雅的確被當(dāng)作了培生“奶?！币粯拥拇嬖凇?/p>

“收購?fù)瓿珊?，總部的運營費用，金融培訓(xùn)項目的收尾，還有西南地區(qū)新項目的開展，都是通過環(huán)雅的資金來支撐的?！睆堄犁骰貞浀?，“從品牌、資產(chǎn)以及資金實力上看，培生確實富可敵國，但在國內(nèi)真的沒有?！?/p>

五年前，資本市場曾將這次收購看作強強聯(lián)合，甚至一度被作為商學(xué)院的經(jīng)典案例。環(huán)球雅思借助并購避免中概股在美國股市的超低估值，培生遍布全球的資源網(wǎng)絡(luò)也可成為環(huán)雅國際化的階梯。而對培生來說，環(huán)球雅思可以與戴爾英語、樂寧教育、華爾街英語一起，打通其B2C的英語教育產(chǎn)業(yè)鏈，提供少兒至成人的全年齡段服務(wù)。

但如今再回首，張永琪和環(huán)雅的高管發(fā)現(xiàn)，除了用現(xiàn)金為培生在中國區(qū)的業(yè)務(wù)輸血外，環(huán)球雅思原本想要達到的目標(biāo)全部沒有實現(xiàn)。

例如，環(huán)球雅思希望得到培生更多的技術(shù)資源支持，用系統(tǒng)+老師的方式，實現(xiàn)近似于自適應(yīng)的學(xué)習(xí)模式。在當(dāng)時，這是極為先進的教育理念?！氨热缗嗌谟召徚艘患易鰷y評的公司，我們希望用到他們的技術(shù)。”張永琪說，“但英國總部對收購后的企業(yè)并沒有我們想象中的控制力，一年的時間，本地化工作沒有任何進展。”張永琪最終發(fā)現(xiàn)，在外部以商業(yè)合作的形式，或許反而是獲取培生資源、技術(shù)更好的方式。這一有些黑色幽默的事實，是他被氣走的原因之一。

國際化方面，環(huán)球雅思的模式在東南亞海外等國家本可以很快開出分校。但這與培生在中國打造全年齡段一體式服務(wù)的思路并不一致，戰(zhàn)略方向上的分歧使得國際化拓展的計劃最終被擱置。

從現(xiàn)狀的結(jié)果看，培生也沒能如計劃的那樣打造出一條“全年齡段”的英語培訓(xùn)鏈條。2014年，培生宣布停止戴爾英語業(yè)務(wù)。至環(huán)球雅思即將脫手的現(xiàn)在，其與華爾街英語在經(jīng)營上也未有任何“聯(lián)動”。在近年來大力推廣PTE考試的時候，環(huán)球雅思許多現(xiàn)成的資源也沒能被有效地利用。

曾在培生任職多年的李婧（化名）評價道：“很多人認(rèn)為培生做的是教育，但去看它一百多年的歷史就會明白，它是一個一直在‘買買買和‘賣賣賣的投資公司，業(yè)務(wù)整合不是它關(guān)心的，實際上也做不到?！?/p>

當(dāng)然，對于環(huán)球雅思來說，培生也不是什么都沒有“給”。許多老環(huán)雅人都認(rèn)為，培生為環(huán)雅帶來了外企中許多“Dirty”的東西。辦公室政治、言行不一、用環(huán)雅的數(shù)據(jù)支撐個人業(yè)績，許多小事都在一點一滴的改變著環(huán)雅。

另一方面，外企的管理風(fēng)格也讓環(huán)雅員工們適應(yīng)了很久。部門間的相互推諉，讓一個校區(qū)租賃合同的審核流程長達1？2個月，一項日常的設(shè)備更新費用申請，則需要涉及數(shù)個部門，數(shù)十封郵件。在日趨紅海的留學(xué)語培市場，低效讓環(huán)雅開始逐漸掉隊。

“外企追求的是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砗屯晟频牧鞒蹋睆堄犁鞅硎?，“我們甚至換用了Oracle的系統(tǒng)，那是為管理復(fù)雜的大型工業(yè)企業(yè)準(zhǔn)備的，培訓(xùn)機構(gòu)其實并不需要。”

在張永琪離開后，時任培生大中華區(qū)董事總經(jīng)理的蕭潔云設(shè)立了四個業(yè)務(wù)支撐團隊（人事、財務(wù)、技術(shù)、運營維護），以業(yè)務(wù)伙伴的形式輔助每個品牌的運營，并將其稱之為“垂直+區(qū)域”的矩陣式管理模式。將區(qū)域力收歸集團后，原本負(fù)責(zé)地方學(xué)校運營的校長開始“淪為”銷售，使得環(huán)雅一線戰(zhàn)斗力大減，校長們也開始了大面積離職。新管理模式帶來的另一個結(jié)果是，員工數(shù)量的急速膨脹，由1200人猛增至近4000人，管理人員甚至多于在一線經(jīng)營的員工。

在大的方向戰(zhàn)略上，培生的做法也讓環(huán)雅人不解。在環(huán)雅的許多高管看來，培生沒有帶來太多“管理”，也沒有實際的改革方向，更像是一個考評審核小組，負(fù)責(zé)將做得不夠好的業(yè)務(wù)與部門剝離掉。

2014年以1.2億的價格將環(huán)球網(wǎng)校出售給YY就是一個經(jīng)常被提到的例子：在互聯(lián)網(wǎng)教育還處于萌芽狀態(tài)時，已實現(xiàn)盈利的環(huán)球網(wǎng)校被許多人認(rèn)為大有希望，但培生卻無意為其繼續(xù)投入。由雅思起步，到托福、GRE等其它留學(xué)語言培訓(xùn)品牌，以及隨后的游學(xué)產(chǎn)品、職業(yè)教育、出版業(yè)務(wù)，環(huán)球雅思用十余年的時間發(fā)展成枝繁葉茂的大樹，又最終被砍得只剩雅思一根樹干。

現(xiàn)如今，以2.94億美元收購而來的環(huán)球雅思，標(biāo)價僅為此前的1/3。在原有校長、名師幾乎全部離職的狀況下，1億美金的標(biāo)價也更多只在于品牌價值與已有的規(guī)模。

對于潛在的收購方與環(huán)雅的未來，張永琪給出了自己的分析。對收購方來說，首先要面對的挑戰(zhàn)是實現(xiàn)扭虧，以環(huán)雅目前的現(xiàn)狀，找到能夠勝任的管理團隊并不容易。而另一個挑戰(zhàn)則是，無論在美股還是中國股市，故事都不再好講。

張永琪分析道，“10？12倍的PE應(yīng)該是市場能承受的極限。再考慮到整合時間和人力調(diào)整成本，以及市場未來幾年的風(fēng)險，培生需要做比較大的讓步才可行?！?

沒有本地話語權(quán)

外企不了解中國，被認(rèn)為是培生沒能把環(huán)球雅思管好的重要原因。

事實上，不只是C端業(yè)務(wù)，在其主營的B2B業(yè)務(wù)上，培生也從未重視過來自中國的聲音。例如在引進海外圖書時，熟悉市場的國內(nèi)團隊并沒有足夠的話語權(quán)，只得聽從不熟悉國內(nèi)狀況的海外高管做決定?！霸贓LT（英語教育）、高等教育、職業(yè)教育等等領(lǐng)域，培生的資源真的很好。但看看國內(nèi)，發(fā)現(xiàn)全都沒有真正落地?！崩铈赫f。

被作為未來方向的數(shù)字化產(chǎn)品也是如此。曾有一次，培生香港團隊為大陸員工展示了一款在它們看來非常超前的數(shù)字化學(xué)習(xí)產(chǎn)品。但在大陸團隊看來，這款產(chǎn)品所展現(xiàn)的畫風(fēng)、形象與教學(xué)法，還是國內(nèi)十年前的樣子。

本地化方面的不足，在多年前就已讓培生損失了一些客戶。哈爾濱佳音英語的校長陳佐東說：“國外大出版社的教材，很多都不是為周末上課的兒童所準(zhǔn)備的。3？6歲的兒童需要色彩鮮艷的大幅插圖和足夠貼近生活的故事。而許多教材里所涉及的教堂、祈禱、吃飯用刀叉等等，離孩子們的生活太遠(yuǎn)了，根本不合適?！?/p>

十多年前，陳佐東曾希望海外出版社能推出更接地氣的教材，但與包括培生在內(nèi)的機構(gòu)交流的結(jié)果令他非常失望?！巴鈬耸欠浅０谅?，他們認(rèn)為自己才是懂英語的人，根本不搭理你?！标愖魱|說。最終，他選擇加盟了臺灣的佳音英語品牌在哈爾濱創(chuàng)業(yè)，讓佳音英語成為了當(dāng)?shù)刈畲蟮纳賰河⒄Z機構(gòu)。

業(yè)務(wù)重大迷失

2014年以前，培生在中國并沒有“公司”的概念，只是一個代表處。培生集團現(xiàn)任CEO約翰·法倫（John Fallon）上任后，對原有的組織架構(gòu)進行了調(diào)整，“培生中國”成為了一個真正意義上的公司，以更完整的組織架構(gòu)促進中國市場的開拓。此后不久，原大中華區(qū)負(fù)責(zé)人黃嫻離任，培生引入了一批以蕭潔云為代表的IT、通信背景高管，用以實現(xiàn)新CEO數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。

在變化發(fā)生的2014年，媒體及同行幾乎全部為培生重視中國市場、積極擁抱數(shù)字化的態(tài)度給出了向好的預(yù)期。但幾年之后再回望，培生員工們表示并沒有感受到調(diào)整帶來過積極的影響。

多位在任及已離職的B端銷售線員工給出了相似的感受：就像賣手機一樣，現(xiàn)在的培生只賣產(chǎn)品，沒有服務(wù)?！敖逃霭嫘枰獙Ξa(chǎn)品、教育和出版行業(yè)有全方位的了解，”目前仍在培生任職的林生（化名）說，“重點的產(chǎn)品，必須有配套的培訓(xùn)和服務(wù)，讓機構(gòu)和老師們理解產(chǎn)品的特性，解決老師內(nèi)心的困惑。但在培生，幾乎沒有了?！?/p>

培生中國原有的頂級培訓(xùn)師已幾乎全部離職，去向包括其它出版社和知名的培訓(xùn)機構(gòu)。在培生時，他們一年中有近兩百天以上在外為各地教師做培訓(xùn)。而現(xiàn)在，所有與此相關(guān)的服務(wù)都變成了一片空白。

“從前，作為用戶的老師們會與學(xué)術(shù)團隊一起參與新產(chǎn)品的策劃，優(yōu)秀的老師可以到英國總部參觀，還能得到進入大學(xué)進修的機會?！绷稚f，“老師曾經(jīng)是培生最忠實的粉絲，他們愿意參與我們的教學(xué)研究和產(chǎn)品推廣?！倍F(xiàn)在，以“產(chǎn)品思維”賣貨的培生已經(jīng)逐漸失去了曾經(jīng)的擁躉。一位在深圳本地頗具聲望的機構(gòu)學(xué)術(shù)負(fù)責(zé)人說，服務(wù)的缺失正在消磨機構(gòu)們對培生的信任，曾經(jīng)的粉絲心態(tài)也逐漸變?yōu)椤捌匠Ｐ摹薄?img src="https://cimg.fx361.com/images/2017/09/05/mana201708mana20170811-1-l.jpg" style="">

另一方面，盡管從上到下都在標(biāo)榜數(shù)字化轉(zhuǎn)型，管理層似乎把更多的精力放在了C端培訓(xùn)業(yè)務(wù)上。自張永琪離開后，環(huán)球雅思的直接領(lǐng)導(dǎo)人更換了五次。而在媒體報道中，培生中國前任總經(jīng)理蕭潔云在任期間規(guī)模最大的一次公開露面，就是2015年1月，其與當(dāng)時新任命的環(huán)球雅思CEO馮一意一同宣布對 C 端業(yè)務(wù)進行體制改革和矩陣式管理?！凹瘓F總部看重業(yè)績，就把營收好的培訓(xùn)業(yè)務(wù)當(dāng)作重點?！崩铈涸u論道，“其實內(nèi)容才是培生最大的財富，在自適應(yīng)等技術(shù)上它其實也有很好的儲備。但管理層看不懂，這幾年一直在舍本逐末，可惜了環(huán)球雅思這么好的品牌。”

管理層的不重視，使得原本強勢的B2B業(yè)務(wù)大不如前。更加尷尬的是，在管理上被培生深度介入的環(huán)球雅思業(yè)績大幅下滑，同樣被收購卻保持獨立的華爾街英語仍保持著不錯的增長。外界普遍認(rèn)為，華爾街英語性格強硬的原CEO始終在任，且拒絕培生中國的過度插手，是其與環(huán)球雅思結(jié)局不同的最大原因。

人心分崩離析

2016年5月，在任期還剩余一年的情況下，蕭潔云低調(diào)地提前離職，赴任思科全球副總裁、大中華區(qū)首席運營官。在過去的十二個月里，培生中國的其它管理層職位也幾經(jīng)更迭，目前的總負(fù)責(zé)人是對B端英語業(yè)務(wù)非常熟悉的Steven McGill。

然而，高層的走馬換將并沒有改變員工低落的士氣。據(jù)內(nèi)部消息稱，在出售環(huán)球雅思的同時，培生中國已將高教業(yè)務(wù)完全交給了中圖等合作代理方，原有的高教團隊可能面臨著又一輪裁員。盡管培生對此進行了辟謠和安撫，但即將無事可做的現(xiàn)狀，讓許多員工認(rèn)為裁員是早晚的事。

李婧以及一批離職員工，對培生的感情是又愛又恨?！皭凼菒鬯膶W(xué)習(xí)資源，朗文、企鵝書屋，曾經(jīng)的FT和經(jīng)濟學(xué)人，積累下了太多好的內(nèi)容?！崩铈赫f，“而所謂的恨則是在培生內(nèi)部，幾乎做不了真正有意義的事?！?/p>

而對培生的合作伙伴來說，“慢”成為了普遍性的主觀感受，在其它企業(yè)幾天能完成的事情，按照培生的流程往往需要1？2月。這樣的慢節(jié)奏，讓培生員工們也倍感無奈?！柏攧?wù)要風(fēng)控，法務(wù)要監(jiān)管。”葛誠說，“上戰(zhàn)場的時候感覺彈藥都不是自己的，太憋屈了?！?/p>

更令人難受的是，一旦主導(dǎo)的項目出現(xiàn)任何問題，都要由自己背鍋。對于仍有創(chuàng)新與開拓欲望的人來說，培生一直都算不上一片沃土，“誰先冒頭誰先死”。而另一方面，一些決策的得出卻令人費解?！坝泻芏鄾Q策失敗讓產(chǎn)品壓在庫房的項目，一開始就讓人覺著很奇怪?！币粌?nèi)部人士表示，“當(dāng)初是誰拍板決定的？那些囤積在庫房里的書又該怎么辦？永遠(yuǎn)不會知道。”

在2014年的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，曾有海外員工直接在內(nèi)網(wǎng)向CEO約翰·法倫提問：“為什么中國區(qū)一下子多出了二十多個VP？”對高管的管理，也是近幾年培生頗受員工詬病的地方。據(jù)稱，由IT行業(yè)空降而來的高管中，就存在著拿高薪不干活，只管給下屬轉(zhuǎn)發(fā)郵件的現(xiàn)象存在。與之相對，中層和一線員工卻沒有如此好的待遇，不僅被狠逼業(yè)績，報銷也被卡的非常嚴(yán)，與體制化改革后的環(huán)雅如出一轍?！安恢粐鴥?nèi)，英國總部那邊所做出的目標(biāo)計劃都非常的虛，對下卻是無所不用其極的嚴(yán)苛，怎么可能沒有情緒。”林生說。

集團業(yè)績不振

高管是培生中國問題的一方面，在林生看來，裁員、追業(yè)績乃至推進一些令人無法理解的項目，都來源于培生集團總部向下傳導(dǎo)的業(yè)績壓力。近幾年來業(yè)績乏力的培生，太需要一些能夠展示給資本市場的故事，甚至環(huán)球雅思的出售，也被當(dāng)做是展示“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”決心的亮點。

2015年，培生的營收總額為44.68億英鎊，相較于去年同比下降2%，調(diào)整后的運營利潤為7.23億英鎊。而不久前剛剛公布的2016年財報則顯示，其去年的營收總額為45.52億英鎊，同比增加2%，調(diào)整后的運營利潤為6.35億英鎊，同比減少12%。

今年1月18日，在培生在年報公布前夕再次公布了業(yè)績預(yù)警后，培生在倫敦證券交易所掛牌的股票價格暴跌30%，這在培生的歷史中可謂是前所未有。其直接原因，是北美高等教育課件業(yè)務(wù)的營收在第四季度下降30%，全年下降18%。

美國大學(xué)入學(xué)率的下降和二手圖書使用率的上升，導(dǎo)致了培生的“悲劇”。而不論結(jié)果如何，當(dāng)為集團貢獻利潤超過45%的業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題時，股價的跳水并不讓人感到奇怪。

投資公司Hargreaves Lansdown的分析師George Salmon評論稱，由于擔(dān)心教科書和其他教育設(shè)備將進入終端衰落，培生采取了大膽的改革，著力發(fā)展在線和虛擬課件，并在2015年出售《金融時報》和《經(jīng)濟學(xué)人》等資產(chǎn)，期望通過轉(zhuǎn)型穩(wěn)定股利。但就目前的狀況看，這些出售很難說得上明智。在培生的內(nèi)網(wǎng)中，也有員工斥責(zé)管理層除賣公司外一無所長。

顯然，包括CEO約翰·法倫在內(nèi)的培生管理層正在經(jīng)受巨大的壓力，甚至是投資者要求“下臺”的聲音。為了穩(wěn)定資本市場的情緒，他不得不拿出去年的年度獎金購買培生股票。而在扭轉(zhuǎn)糟糕業(yè)績、帶領(lǐng)培生繼續(xù)發(fā)展的問題上，約翰·法倫提出的方案仍是“老三樣”：裁員，針對行政和管理費用的3億英鎊成本削減計劃，以及更多的資產(chǎn)售賣。除環(huán)球雅思外，培生所持有的老牌出版集團企鵝蘭登書屋47%的股份也被擺上了貨架，作價12億英鎊。

在數(shù)字化和新技術(shù)方面，培生也試圖傳遞一些積極的信號。2016年，其宣布與IBM達成合作，將利用認(rèn)知計算平臺Watson為老師和學(xué)生提供基于人工智能的個性化學(xué)習(xí)服務(wù)。但實際上，早在2011年，培生就以投資Knewton的方式成為了自適應(yīng)學(xué)習(xí)最早的“嘗鮮者”。然而在2017年5月12日，培生宣布終止與Knewton在自適應(yīng)學(xué)習(xí)產(chǎn)品上的合作，并將嘗試自主研發(fā)自適應(yīng)系統(tǒng)。

對此，培生媒體與社區(qū)總監(jiān)奧蘭德表示：“在過去幾年里，培生一直在簡化和精簡公司的每個環(huán)節(jié)，不只是業(yè)務(wù)領(lǐng)域和地理范圍，也包括技術(shù)?！?/p>

但投資者和用戶所感受到的卻并不完全是積極的信號，面對經(jīng)?？车繇椖康呐嗌l又能確定其自主研發(fā)自適應(yīng)的計劃，以及與IBM的合作，會在何時停止呢？

萬噸巨輪轉(zhuǎn)身？

2013 年上任的約翰·法倫和他的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，到目前為止都很難稱得上成功。曾與其有過會面的張永琪表示，約翰·法倫為人平和，上任之初對培生的設(shè)想也問題不大，但作為CEO，他在管理上是失控的，缺乏執(zhí)行能力、選人的眼光以及處理人、事、物的果斷。具體到中國區(qū)，任用不夠懂行的IT 、零售業(yè)高管，導(dǎo)致內(nèi)部管理失衡、新舊人員爭斗，都與法倫有一定關(guān)系。

對人的不重視，可能是培生的另一個敗因。李婧表示，在很長的一段時間內(nèi)，培生中國的人力資源部門沒有培訓(xùn)專員，既不把組織內(nèi)的人當(dāng)做人才來培養(yǎng)，也沒有針對每一個層級的人才糾錯機制。2013年上線的全球員工在線學(xué)習(xí)和培訓(xùn)系統(tǒng)Milo 也并未發(fā)揮太大的作用。

將大部分精力放在了報表的數(shù)字上，培生用五年的教訓(xùn)表明，當(dāng)一個巨大的組織無法激發(fā)人的力量，只為業(yè)績和股價而活時，很難成為一家“成功”的教育企業(yè)。而“懂教育”這個被國內(nèi)從業(yè)者們掛在嘴邊的口頭禪，可能是這家全球最大教育集團最需要的解藥。