馬方

決策對(duì)公司的發(fā)展至關(guān)重要，關(guān)系著公司的興衰存亡，那么如何做才能減少?zèng)Q策失誤呢？

從公司發(fā)展的各個(gè)階段來看，戰(zhàn)略在每個(gè)階段的特點(diǎn)和重要程度是不同的。在初創(chuàng)期基本上是不需要什么戰(zhàn)略的，唯一的戰(zhàn)略就是活著。當(dāng)過了生存期，進(jìn)入成長(zhǎng)期，就一定需要戰(zhàn)略了，而且需要根據(jù)不同的時(shí)段、變化的環(huán)境做調(diào)整。就像開車一樣，在熟悉的環(huán)境不需要導(dǎo)航，但是在陌生的環(huán)境一定需要。戰(zhàn)略就是一個(gè)企業(yè)的導(dǎo)航系統(tǒng)，靠不靠譜取決于其決策體系是不是靠譜。

決策的重要性

任何一個(gè)組織，最大的損失或失敗永遠(yuǎn)都是因?yàn)闆Q策產(chǎn)生的，大到可以滅國，比如德國、日本發(fā)動(dòng)第二次世界大戰(zhàn)；小到會(huì)讓成千上萬人生靈涂炭，比如“文化大革命”和計(jì)劃生育等。做企業(yè)也一樣，嚴(yán)重的決策失誤會(huì)讓企業(yè)破產(chǎn)，或者被并購、停產(chǎn)、老板跑路，即便是小失誤也會(huì)因?yàn)闄C(jī)會(huì)的失去影響到公司的發(fā)展。這樣的案例在我們身邊有很多。

公司的健康成長(zhǎng)離不開方向和資源的配置，如果錯(cuò)了，就會(huì)失去很多機(jī)會(huì)，比如聯(lián)想，很早就開始做手機(jī)，卻錯(cuò)過了做智能手機(jī)的機(jī)會(huì)，還有諾基亞、摩托羅拉。你錯(cuò)過了機(jī)會(huì)，就給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手機(jī)會(huì)，在以后的發(fā)展過程中將會(huì)面臨非常大的挑戰(zhàn)。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，機(jī)會(huì)稍縱即逝，一個(gè)失誤就可能讓自己再也找不到位置。

決策中的誘惑

公司戰(zhàn)略的本質(zhì)是舍棄，是選擇不做什么，而不是選擇做什么，但人性卻喜歡貪多求大，多多占有，特別是草根出身的老板，對(duì)財(cái)富的欲望更大，特別容易被外界誘惑、干擾，總以為機(jī)會(huì)都是自己的，總想證明自己，把追求名利作為理想和目標(biāo)。表現(xiàn)在做決策上就是急進(jìn)、冒險(xiǎn)、貪婪，失去理性，以至于走上無限制擴(kuò)張之路。

我有一個(gè)學(xué)生要投資一個(gè)項(xiàng)目，我極力阻止他，他卻說人生難得一回搏，大不了從頭再來，反正自己當(dāng)初就是“光屁股”來濟(jì)南創(chuàng)業(yè)的。結(jié)果半年之后他真的從頭再來了，他說，這一次比第一次創(chuàng)業(yè)難多了，因?yàn)楸池?fù)著外債。

據(jù)我個(gè)人的不完全統(tǒng)計(jì)，規(guī)模在5個(gè)億左右的企業(yè)在發(fā)展過程中，有80%因盲目投資導(dǎo)致的損失不小于五六千萬。其實(shí)稍微謹(jǐn)慎一些、保守一些應(yīng)該是可以避免這樣的錯(cuò)誤的。但是我們的老板在風(fēng)險(xiǎn)和收益面前往往會(huì)忽略風(fēng)險(xiǎn)的存在，被利益誘惑，或者因?yàn)橹R(shí)架構(gòu)的局限認(rèn)知能力不夠，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判失誤，對(duì)機(jī)會(huì)認(rèn)識(shí)不清……

如何建立公司的決策體系

決策對(duì)公司的發(fā)展至關(guān)重要，關(guān)系著公司的興衰存亡，那么如何做才能減少?zèng)Q策失誤呢？

1.多學(xué)習(xí)，多幾個(gè)角度思考。決策其實(shí)就是分析利弊，作出最優(yōu)選擇，而分析利弊的前提是要看明白事物的本質(zhì)。我們經(jīng)常說“站得高，看得遠(yuǎn)”，所以要多學(xué)習(xí)、多看書、多思考，提高自己的認(rèn)知能力，多幾個(gè)角度去分析問題，只有這樣才能把握未來，提高決策的成功率，減少不必要的失誤。對(duì)中小企業(yè)老板來說，要盡快從日常事務(wù)中脫離出來，把更多的時(shí)間用在決策上，時(shí)間在哪里結(jié)果就在哪里。

關(guān)于學(xué)習(xí)，我的觀點(diǎn)是要多學(xué)商業(yè)的原理，少學(xué)那些所謂的管理經(jīng)驗(yàn)和技巧，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和技巧這些技術(shù)性的東西多數(shù)是從過去的行為中總結(jié)出來的，是屬于過去的，不能指引未來，是沒法讓你面對(duì)未來的，唯有科學(xué)和原理才會(huì)讓你思考未來，給你方向。

2.群體決策，相互制衡。決策的成功率其實(shí)和摸彩票的成功率是差不多的概率，只不過因?yàn)槿擞袀€(gè)毛病，做錯(cuò)了的都忘記了，做對(duì)了的都記住了，所以總是會(huì)認(rèn)為自己很牛，很相信自己的判斷能力和決策能力，這其實(shí)只是一種錯(cuò)覺而已，個(gè)人決策的成功率往往都是很低的。所以要想提高決策的成功率最好是群體決策，但是這個(gè)群體不是老板和高管，因?yàn)樗麄兪巧舷录?jí)關(guān)系，在老板面前，高管并不具備獨(dú)立人格，不會(huì)真實(shí)地表達(dá)自己的想法，甚至有時(shí)還會(huì)迎合老板的想法，讓老板聽不到真話，所以老板和高管是不能商量事的，商量事最好和合伙人商量，因?yàn)槔习搴秃匣锶嗽谌烁裆鲜瞧降鹊?，合伙人?duì)不符合理性的事情可以有否決權(quán)，不會(huì)迎合老板，這樣能讓老板聽到真話，讓決策趨于理性。當(dāng)然前提是公司要有合伙人，如果還沒有，那就盡快去做到有。

德魯克說過，沒有反對(duì)意見不做決策。所以老板也要明白，有反對(duì)意見并不是壞事，別人也不是為了反對(duì)而反對(duì)，有了反對(duì)才有可能促使決策更加理性和完善。所以經(jīng)營(yíng)企業(yè)要分權(quán)與人，不要人治而是要法制，做好制度建設(shè)，敬畏制度，讓人人都敢說話，才會(huì)讓公司發(fā)展更健康。

3.用機(jī)構(gòu)決策，建立董事會(huì)。公司發(fā)展到了成長(zhǎng)期，最好要成立董事會(huì)，在法律的框架下做決策，遵循一定的法律程序，決策的結(jié)果也是受法律保護(hù)的，因?yàn)槎碌臋?quán)力都是法律賦予的，受法律保護(hù)，這樣的話就會(huì)讓公司更加理性。如果再引進(jìn)能人作為獨(dú)立董事（非上市公司可以引進(jìn)外部董事），則更能保證決策的質(zhì)量和效率。所有上市公司都是這么做的，這也是中小企業(yè)可以借鑒、學(xué)習(xí)的方向。

4.和能人在一起，讓自己成長(zhǎng)。你能走多遠(yuǎn)要看和誰在一起，但是人往往是嘴上說愿意和能人在一起，其實(shí)骨子里是不愿意的，因?yàn)楹湍苋嗽谝黄鹱约簳?huì)有壓迫感，不舒服，所以大多數(shù)人還是更愿意和不如自己的人在一起，這樣不但放松，而且還特別有成就感。但是作為老板為了自己的成長(zhǎng)，也為了公司的發(fā)展，還是要忍受這樣的痛苦，用理性戰(zhàn)勝自己的感性，盡快和能人在一起，讓自己盡快成長(zhǎng)，比如聘請(qǐng)公司顧問、外部董事等。還有就是加入一個(gè)類似私人董事會(huì)這樣的組織，在一定的紀(jì)律約束下成長(zhǎng)，借助外力去克服自己成長(zhǎng)的惰性。

結(jié)語

決策需要擺脫貪婪、欲望的控制，需要提高決策者的認(rèn)知能力，避免出現(xiàn)老板拍腦袋做決定的現(xiàn)象出現(xiàn)，所以在公司度過生存期進(jìn)入發(fā)展期以后，要盡可能建立起自己的決策體系來保證減少?zèng)Q策的失誤，提高成功率。endprint