王珺琇

【摘 要】從成立到至今的11年時間，中國交建實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，成功躋身世界五百強，面臨的機會和挑戰(zhàn)增加，這就亟需優(yōu)化企業(yè)管理水平和發(fā)展水平，增加集團核心競爭力和國際競爭力。 “五商中交”戰(zhàn)略的提出，是中交集團尋求轉(zhuǎn)型升級的需要，也是對中交發(fā)展歷史進行的繼承和創(chuàng)新。而中交集團旗下二級單位中交隧道局作為在隧道和地鐵工程領(lǐng)域?qū)I(yè)突出，技術(shù)領(lǐng)先的新興企業(yè)，更應(yīng)該迎合時代的需求和現(xiàn)階段體制改革的需要，優(yōu)化組織架構(gòu)，合理配置資源；加強定崗定編定員，優(yōu)化勞動力組合；優(yōu)化績效管理制度，降本增效。

【關(guān)鍵詞】“五商中交”；人力資源；戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略人力資源管理是為了實現(xiàn)組織長期目標(biāo)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對人力資源進行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理等環(huán)節(jié)，以保證組織獲得競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)最優(yōu)績效。如何把企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略管理相聯(lián)系，一直是企業(yè)管理工作中的重要課題。德魯克說“人是我們最大的財產(chǎn)”，在打造全球知名的工程承包商；城市綜合體開發(fā)運營商；特色房地產(chǎn)商；基礎(chǔ)設(shè)施綜合投資商；海洋重型裝備與港口機械制造及系統(tǒng)集成總承包商的“五商中交”戰(zhàn)略下，我們更應(yīng)該重視“人”的作用。

2016年，在“五商中交”戰(zhàn)略指導(dǎo)下，中交隧道局首次提出了“主攻地鐵當(dāng)好中交排頭兵；搶占鐵路當(dāng)好中交主力軍；拓展電務(wù)當(dāng)好中交先鋒隊；抓好公路建設(shè)優(yōu)秀國家隊”的理念，如何在“五商中交”戰(zhàn)略背景下，將人力資源戰(zhàn)略管理與本企業(yè)的理念以及“五商中交”戰(zhàn)略相結(jié)合，下面將重點從三個方面進行分析。

一、實現(xiàn)資源合理配置最優(yōu)化，完善組織架構(gòu)

五商中交戰(zhàn)略提出后，中交集團積極發(fā)展事業(yè)部，逐漸從直線職能制組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為直線職能+事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，這種組織架構(gòu)既有效規(guī)避了直線職能制組織結(jié)構(gòu)的職能部門之間的協(xié)作和配合性較差的缺點，又保證了領(lǐng)導(dǎo)決策的集中統(tǒng)一。而縱觀中交隧道局11年的發(fā)展歷程，我們也正在逐步優(yōu)化組織架構(gòu)，截至2016年末，隧道局總?cè)藬?shù)已達到4000多人，其中子、分公司10余個，局直屬項目在建項目10余個。海外直屬項目多個，2016年中交隧道局又成立了肯尼亞蒙內(nèi)運營公司，作為國家“一帶一路”政策背景下，中交集團開拓海外市場的重要舉措，肯尼亞蒙內(nèi)鐵路運營是彰顯我國高鐵運營實力的重大工程，而隧道局作為搶占鐵路當(dāng)好中交主力軍的排頭兵，擔(dān)負(fù)起了籌備蒙內(nèi)鐵路運營的前期工作以及后續(xù)運營工作，這也是隧道局全力向海外進軍的重要一步，隧道局在成長壯大，而從人力資源管理的角度來看，我們該如何合理配置資源，以達到人才利用最大化呢？

1.設(shè)計科學(xué)的招聘計劃，合理利用人才

中交隧道局未來的發(fā)展方向正在慢慢向海外傾斜，因此在招聘的過程中，我們正在制定符合隧道局未來發(fā)展需要的人才計劃，以實現(xiàn)需求計劃與實際崗位需求的對接。人才儲備對于任何一個企業(yè)來說都是至關(guān)重要的，有階梯性的人才儲備對于企業(yè)選拔人才以及應(yīng)對離職率的升高都有至關(guān)重要的作用，而招聘作為選拔人才的最主要途徑就顯得非常重要了，在以往的招聘中，我們大多是招聘專業(yè)類型的人才，例如大土木類專業(yè)，為培養(yǎng)土木工程施工現(xiàn)場技術(shù)人員做儲備，財務(wù)會計專業(yè)，為項目管理儲備財務(wù)會計類人才做準(zhǔn)備，而在全力向海外進軍的今天，我們就不得不把對于專業(yè)人才的招聘轉(zhuǎn)向?qū)τ趶?fù)合型人才的招聘，海外項目要求現(xiàn)場施工技術(shù)人員不僅懂得技術(shù)，還要懂得外語，不僅具備鉆研技術(shù)、努力工作的品質(zhì)，還應(yīng)具有與人溝通甚至與世界各國人民溝通的能力，具備兼容并包，解決現(xiàn)場突發(fā)狀況的本領(lǐng)，因此在招聘的過程中，中交隧道局按照崗位需求以及海外人才需求，建立了海外人才儲備庫，在對學(xué)員的考察中，不僅注重專業(yè)性，更注重人才多元化的發(fā)展，要求招收員工的英語水平以及素質(zhì)、品格、潛能等，建立海外人才儲備庫的意義是當(dāng)新建海外項目時，海外人才的儲備能確保海外項目及時進行運轉(zhuǎn)和施工，不至于因為沒有合適的人員而延誤工期，在海外項目出現(xiàn)人員離職時能夠及時的進行人員補充，保障海外項目的有效運轉(zhuǎn)，合理配置人才資源。從人才的入口處大力把關(guān)，依靠自己的理念和文化，成就與機會，以及政策和待遇，吸引和招攬?zhí)煜乱涣魅瞬?，是我們招聘的宗旨，按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對等的承諾。按照主攻方向的不同，下屬分公司也在人才招聘上呈現(xiàn)差異化，例如中交隧道局的盾構(gòu)公司、二公司、五公司、電氣化公司分屬于地鐵、公路、鐵路、電氣化等不同的專業(yè)方向，將招聘人才計劃適當(dāng)?shù)脑诜止痉艑?，由分公司根?jù)本公司的情況自行制定符合本公司人才的招聘計劃，計劃獲得批準(zhǔn)后，分公司在招聘學(xué)員方面具有較大的自主權(quán)，這樣就確保了人才招聘的合理性，準(zhǔn)確性，避免了以往統(tǒng)一招聘、統(tǒng)一分配造成的人員配置不合理，提高了分公司乃至中交隧道局全局的招聘效率以及效果，中交隧道局全局以崗位定需求，以需求定計劃，以計劃為原則的進行招聘。

在招聘過程中遇到的困難是持續(xù)發(fā)展壯大的新員工隊伍會給企業(yè)帶來一定的負(fù)擔(dān)，新畢業(yè)的員工的工資及社保支出在企業(yè)總薪酬中占據(jù)不小的比重，而新員工成長的第一年往往是以學(xué)習(xí)為主，為企業(yè)帶來的價值與其收入并不匹配，如何尋找新員工工資的邊際替代點，是值得我們研究和探討的問題。而未來我們將為此制定一個對于新員工的工作初期的復(fù)合福利待遇，將新員工成長過程中的專業(yè)技能培訓(xùn)以及多種復(fù)合才能的培訓(xùn)融合到新員工的工作初期的薪酬中，將薪酬待遇分為工資收入、人力資源資本投資、職業(yè)技能培訓(xùn)等三個方向，以提升“人“的未來潛能為目標(biāo)，為企業(yè)帶來更多的力量和效益。

2.制定有針對性的培訓(xùn)計劃，提升員工素質(zhì)

培訓(xùn)是打造梯隊型人才，有助于人才成長的必要步驟，對于已經(jīng)工作的員工進行培訓(xùn)不僅要有專業(yè)性，更要有針對性，讓員工能夠認(rèn)識自身的缺點與不足，及時的補充知識技能，不斷地進步，打開未來成長的通道，這對于人才的培養(yǎng)是決定性的，對于留住人才也是行之有效的途徑。以往中交隧道局的培訓(xùn)都是基于專業(yè)性人才的培訓(xùn)，注重技能多余實踐，而目前基于中交隧道局向海外擴張戰(zhàn)略的需求，未來我們將制定專門針對于培養(yǎng)海外人才的培訓(xùn)計劃，在對施工現(xiàn)場一線技術(shù)人員的安全、技術(shù)培訓(xùn)時，也要開設(shè)專門的工程英語培訓(xùn)，設(shè)定臨時集訓(xùn)、年度培訓(xùn)、定期考試等不同的培訓(xùn)項目，對已經(jīng)在海外項目工作及即將去海外項目工作的技術(shù)人員、管理人員進行日常用語的培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)名詞的培訓(xùn)、海外項目所在地風(fēng)土人情、風(fēng)俗習(xí)慣的培訓(xùn)以及海外應(yīng)急反恐培訓(xùn)等，不僅注重員工在技術(shù)、工作領(lǐng)域的進步，還注重員工在精神層次的成長以及融入當(dāng)?shù)厣鐣哪芰?，這對于海外人力資源管理來說是至關(guān)重要的，跨國人力資源管理不僅考驗管理制度，還考驗員工的適應(yīng)能力與解決問題的能力，針對海外員工的培訓(xùn)是十分必要的。未來我們還將繼續(xù)進行常規(guī)的建造師、安全工程師、技師等的培訓(xùn)以及工程碩士人才的培養(yǎng)，以為中交隧道局儲備中層管理人才做足準(zhǔn)備。也為中交隧道局資質(zhì)升級和經(jīng)營建設(shè)儲備后備力量。endprint

3.提高員工滿意度，降低一線員工離職率

作為施工企業(yè)，一線員工的離職是不可避免的一個難題，一線項目流動性大，施工現(xiàn)場工作強度大，且待遇并未能與之完全匹配，很多員工由于家庭的因素，不得不離職尋求其他出路。而已經(jīng)由一個項目培養(yǎng)出來的專業(yè)人才，由于其專業(yè)對于施工項目具有通用性，很容易跳槽到相似企業(yè)或者薪酬福利更好地企業(yè)，如何留住人才已經(jīng)成為中交隧道局不得不面臨的重大課題以及亟待解決的重要問題。如何提高員工滿意度，降低一線員工的離職率，未來我們將從三個方面入手：

（1）提高薪酬福利待遇，制定具有行業(yè)競爭力的薪酬管理體系。我局的薪酬水平在行業(yè)內(nèi)處于中等水平，下一步中交隧道局將制定具有行業(yè)競爭力的薪酬管理體系，在保證中交隧道局控制成本及經(jīng)濟效益的前提下，建立有梯度、有層次、有激勵的薪酬體系，激發(fā)員工工作的積極性。

（2）完善績效管理制度，效率優(yōu)先、兼顧公平?？冃Ч芾硎且惶字贫?，也是一套體系，績效管理不僅僅是績效考核，而是涵蓋了績效計劃、績效溝通、績效考核、績效反饋等一些列環(huán)節(jié)的整套制度，以往的績效管理可能僅僅偏重于績效考核，而沒有注重其他的環(huán)節(jié)，導(dǎo)致績效考核僅僅作為工資和獎金發(fā)放的依據(jù)，而忽略了績效管理最重要的作用是激勵員工，促進企業(yè)的進一步發(fā)展，找出員工的不足，促進后進員工的提升，績效考核結(jié)果的狹隘應(yīng)用導(dǎo)致員工對于績效考核沒有太大的信心，這也是員工滿意度不高的一個重要因素，制定行之有效的合理的相對公平的績效管理體系是提高員工滿意度，留住人才的重要途徑。

（3）加強企業(yè)文化建設(shè)，增強一線員工的歸屬感。由于施工企業(yè)項目大多較偏遠(yuǎn)，企業(yè)文化滲透不強，很多項目員工甚至不太清楚企業(yè)的精神及企業(yè)使命，這樣的員工在項目上一定是沒有歸屬感的，沒有歸屬感的員工離職的意愿也會比較強烈，加強企業(yè)文化建設(shè)不僅要將局的精神及使命滲透到各個項目，還應(yīng)以項目為單位，加強每個項目的文化建設(shè)，建立職工之家、職工宣傳欄，開展項目職工各類競賽，加強對項目員工及家屬的關(guān)懷，讓員工真正具有企業(yè)主人翁意識，有歸屬感，只有員工將項目當(dāng)做“家”，才能更好地建設(shè)這個“家”。

二、加強定崗定編定員，優(yōu)化勞動力組合

隨著中交隧道局近些年的發(fā)展壯大，加強定崗定編迫在眉睫，一個成功的企業(yè)要發(fā)展壯大，則需要精簡組織，扁平化管理，保證簡單有效的工作流程。定崗定編定員的重要意義在于整合內(nèi)部合作關(guān)系，保證溝通渠道的進一步暢通，提高人才能力和留住人才，提高勞動生產(chǎn)率。

由于施工單位工作流動的特殊性，施工項目生產(chǎn)遍布全國各地，很多員工由于家庭原因和個人原因辭職，造成人才的大量流失，這就急需我們制定合理的定崗定編計劃，注重員工成長。根據(jù)馬斯洛的需求層次論，員工在低層次的需求得到滿足后，會尋求更高層次的自我實現(xiàn)的需求，我們企業(yè)的員工在解決了溫飽等低層次的需求之后，自然會尋求高層次的自我實現(xiàn)的需求，我們企業(yè)不僅要為員工提供穩(wěn)定的工作和持續(xù)增長的薪酬，更要為員工提供個人發(fā)展的空間，把合適的人安排在合適的崗位上，并對他們進行任職培訓(xùn)，激發(fā)工作動力，使員工的進步跟得上企業(yè)發(fā)展的步伐，這也是對員工個人的肯定和最大的福利。很多員工離職不是因為薪酬水平低，也不是因為家庭因素的牽制，而是因為看不到未來的發(fā)展空間，自己的努力沒有得到肯定，對于員工的打擊也許比薪酬低更嚴(yán)重，如何能夠為員工打開晉升通道，讓有能力的員工在合適的崗位發(fā)揮光彩，將合適的人放在合適的位置，并且讓員工看到努力的方向，這就凸顯了定崗定編的意義，對于定編的崗位進行明確的任職資格的界定，有利于為員工提供努力的方向和目標(biāo)，有利于員工進行職業(yè)規(guī)劃，讓員工看到未來的發(fā)展方向和晉升空間，并且可以制定為之努力的行之有效的計劃，這也是激勵員工的一種形式，也有利于留住和吸引人才，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

定崗定編，其實質(zhì)就是構(gòu)建一個充滿吸引力和促進力的企業(yè)氛圍，建立良好的企業(yè)文化生態(tài)環(huán)境，進一步將所有員工凝聚在企業(yè)精神的旗幟之下。為員工晉升提供依據(jù)，為員工提供努力的方向，這是一個企業(yè)對員工負(fù)責(zé)的體現(xiàn)，也只有在負(fù)責(zé)任的企業(yè)氛圍中，員工才會更有理想、有抱負(fù)、有追求，愿意為公司的發(fā)展、為社會的進步、為個人的成長而不斷前行。定崗定編工作其實就是一次再度傳遞企業(yè)價值觀的過程。

三、優(yōu)化績效管理制度，降本增效

建筑工程企業(yè)的績效考核如何突破過去的“大鍋飯“模式，一直是我們?nèi)肆Y源部討論的重點，績效考核如何量化也是人力資源管理領(lǐng)域的一個難題。對于機關(guān)單位，績效考核指標(biāo)的量化一直是一個難題，而對于隧道局來說，項目情況不同，項目各部門的情況也不同，績效指標(biāo)無法確定為統(tǒng)一的指標(biāo)，量化起來也非常困難，而隨著隧道局近些年組織機構(gòu)不斷壯大，我們急需制定一套行之有效的科學(xué)的績效管理制度。我們在制定績效考核制度的過程中始終以激發(fā)員工士氣，促進良性競爭為準(zhǔn)則和出發(fā)點，以改善員工表現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

由于施工企業(yè)項目流動，在績效考核的過程中考慮分部門、分公司、分項目的進行考核，將權(quán)力下放。局機關(guān)各部門的考核由各部門完成，分公司項目考核由分公司和項目部共同完成。成立臨時績效考核小組，局機關(guān)績效考核小組由局領(lǐng)導(dǎo)、績效考核主管部門領(lǐng)導(dǎo)、本部門領(lǐng)導(dǎo)、職工代表組成，分公司績效考核小組由分公司領(lǐng)導(dǎo)、績效考核主管部門領(lǐng)導(dǎo)、機關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)/項目領(lǐng)導(dǎo)、職工代表組成，從基本素質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度、道德水準(zhǔn)等維度進行綜合評價。

對于項目部前線的技術(shù)人員的考核主要從工程推進情況，完成的產(chǎn)值及利潤等情況進行考核；對于機關(guān)及項目部行政部門的考核，由于工作績效難以量化，在定崗定編的基礎(chǔ)上，我們將在制定績效考核制度時制定相關(guān)的工作推進計劃表和工作匯報表，每周由本部門開會進行工作推進計劃總結(jié)，由本部門做好會議記錄，本部門領(lǐng)導(dǎo)進行打分，每個月由各部門對局領(lǐng)導(dǎo)進行工作匯報，制作工作匯報表，對于本部門完成的工作進行匯報和評價，由中交隧道局局領(lǐng)導(dǎo)對各部門進行評價和打分，在一個工作周期進行打分和評價的匯總，得出總分?jǐn)?shù)，根據(jù)分?jǐn)?shù)進行績效考核。

無論是對企業(yè)還是員工個人，績效考核都可以對現(xiàn)實工作作出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，便于把握未來發(fā)展的方向和趨勢，同時也能夠保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個人的不斷進步?？冃Ч芾眢w系對于我局留住人才，激發(fā)人才的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)生產(chǎn)效率都有著至關(guān)重要的作用。

四、結(jié)束語

在“五商中交”戰(zhàn)略的影響下以及國家“一帶一路”計劃的推動下，中交集團將面臨激烈的市場競爭，要在競爭中立于不敗之地，就要大力發(fā)揮”人“的作用。“五商中交”是中交集團的戰(zhàn)略，在此戰(zhàn)略指導(dǎo)下，中交隧道局人力資源戰(zhàn)略管理也從各個方面為打造“五商中交”貢獻力量，針對中交隧道局的內(nèi)部情況來看，合理利用人才，優(yōu)化人才資源配置，加快定崗定編定員，制定科學(xué)合理的績效考核制度是當(dāng)務(wù)之急，也是企業(yè)發(fā)展的需要，同時也是增強企業(yè)實力的重要保障。

參考文獻：

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