南金偉+黃瑞瓏

[摘 要]2016年10月，美國第二大電信運營商AT&T宣布以每股107.50 美元、總權(quán)益達854 億美元的價格收購傳媒巨頭時代華納，本次收購將采用一半現(xiàn)金一半股權(quán)的方式，如果再加上時代華納220 億美元的債務(wù)，AT&T將為此次收購付出1087 億美元的代價。AT&T和時代華納究竟有怎樣的企業(yè)文化底蘊，使得前者甘愿以每股溢價20%的高價收購時代華納？兩個完全不同行業(yè)的巨頭進行收購，它們之間的企業(yè)文化沖突會不會呈現(xiàn)井噴趨勢，會不會重蹈時代華納和美國在線的覆轍？

[關(guān)鍵詞]企業(yè)底蘊；戰(zhàn)略意義；文化沖突；文化融合

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.24.057

1 AT&T與時代華納的企業(yè)底蘊

AT&T是美國一家老牌電信公司，同時也是美國第二大移動運營商，成立于1877年，曾長期壟斷美國長途和本地電話市場。目前，AT&T是美國最大的本地和長途電話公司。在2016年的第三季度財務(wù)報表中，AT&T創(chuàng)下408.9億美元的營收奇跡，同比增幅達4.6%，AT&T將業(yè)績歸功于2015年對衛(wèi)星電視提供商DirectTV的收購。

時代華納則各個方面均有涉獵。時代華納目前向全美1280萬名用戶提供有線電視業(yè)務(wù)，在雜志發(fā)行方面也有很大的影響力。目前發(fā)行的雜志超過64種，并且在全美最暢銷的5 本雜志中，時代華納公司就占據(jù)了4 本。時代華納在影視娛樂業(yè)務(wù)上同樣有很高的建樹，其旗下的音樂集團十分有名，并且在故事片、電視、家庭錄相、動畫以及生產(chǎn)、商標許可方面一直居于全球領(lǐng)先地位。2000年1月，美國在線以1810億美元收購時代華納，成為美國歷史上最大的一宗并購，但最終慘淡收場。在這次并購失敗的十年間，時代華納公司不斷剝離非核心業(yè)務(wù)，但其作為跨平臺的媒體帝國，內(nèi)容優(yōu)質(zhì)，利潤穩(wěn)定。

2 AT&T收購時代華納的戰(zhàn)略意義

隨著類似于Facebook、Twitter、Instagram等互聯(lián)網(wǎng)社交巨頭的崛起，其中的許多即時通訊功能對傳統(tǒng)電信運營商產(chǎn)生了巨大的沖擊，導(dǎo)致多年來全球電信業(yè)被普遍看衰，轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

目前，電信公司可選擇的轉(zhuǎn)型方式有以下幾種：一是打造移動物聯(lián)網(wǎng)，國家所使用的傳統(tǒng)通信標準讓運營商在終端上有一定優(yōu)勢，但是未來當標準放開后，電信運營商必然會失去競爭力；二是蓄力發(fā)展云服務(wù)，成為基于高速網(wǎng)絡(luò)接入與大規(guī)模數(shù)據(jù)中心等構(gòu)成云計算服務(wù)平臺，面向企業(yè)與個人用戶的綜合信息服務(wù)提供商；三是跨界，吸納互聯(lián)網(wǎng)公司和內(nèi)容制作公司，成為內(nèi)容服務(wù)商，而AT&T 正是選擇的這種轉(zhuǎn)型之路，TMT（Technology，Media，Telecom）產(chǎn)業(yè)模式，即科技、媒體、通信相互整合，這也是未來的趨勢所在。

AT&T 此前在收購DirecTV 時就嘗到了甜頭，這筆收購讓AT&T所獲的不僅是溢價盈利的公司和3800萬的付費用戶，更是內(nèi)容頻道資源的補充，也為其在媒體側(cè)的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)打下一定基礎(chǔ)?？珙I(lǐng)域的整合，內(nèi)容管道的互補，正是對未來行業(yè)道路的探索。

但相關(guān)數(shù)據(jù)表明，2016年上半年，AT&T購買電視節(jié)目的支出竟然高達90億美元，而其整個娛樂部門的收入只有114億美元。并且伴隨著競爭加劇，節(jié)目的授權(quán)費用逐步攀升。未來的AT&T很有可能淪落為給他人打工的下場。

而在時代華納的2017年第一季度財報中，其出色的業(yè)績表現(xiàn)遠遠超出人們的預(yù)期，讓整個華爾街為之一振。得益于有線電視以及華納影業(yè)的出色發(fā)揮，時代華納第一季度營收77.4億美元，相比2016年，增幅達到6%，公司凈收益也從2016年的12.1億美元一路攀升到14.2億美元。其中HBO在這一季度訂閱收入增長了5%，利潤增長了22%達到5.83億美元。由此可見，這依然是一個內(nèi)容為王的時代。

除了可以通過時代華納得到數(shù)字媒體優(yōu)質(zhì)資源之外，長遠來看，AT&T至少還可以得到兩個好處：一是能夠降低不斷攀升的數(shù)字內(nèi)容交易成本，從而避免因為競爭而帶來的數(shù)字內(nèi)容價格起伏；二是擁有獨特優(yōu)質(zhì)的數(shù)字內(nèi)容業(yè)務(wù)，其自身就可以成為業(yè)務(wù)發(fā)展的來源，例如可以同時授權(quán)給其他內(nèi)容分發(fā)渠道。

3 企業(yè)并購的文化融合擔憂——基于美國在線和時代華納并購案看AT&T并購時代華納

2016 年 10 月，當并購決策宣布時，美國輿論界一片嘩然，消費者最大的擔心是這兩家產(chǎn)業(yè)龍頭的整合將會造成市場壟斷，導(dǎo)致價格攀升。但其實數(shù)字媒體的內(nèi)容自身就是生產(chǎn)和傳播都在邁向壟斷的產(chǎn)業(yè)，并且巨頭們之間激烈的競爭也不可能讓AT&T輕松下來。反過來看，通過對平臺、內(nèi)容、渠道和終端的整理合并，在形成的閉環(huán)之中可以迅速降低成本，業(yè)務(wù)的融合也更加方便，消費者可以更加快捷地享受數(shù)字媒體帶來的服務(wù)。所以對于本次的并購案，筆者認為更需要警惕的反而是并購后的內(nèi)部問題，即企業(yè)并購當中的文化融合問題。

造成企業(yè)文化沖突的原因很復(fù)雜，首先就是企業(yè)之間的文化差異。雖然AT&T的成長歷程與企業(yè)底蘊要比美國在線厚實得多，但兩家企業(yè)的文化差異依然存在，雙方的經(jīng)營理念和運作方式也有所差別。在飛速發(fā)展的新經(jīng)濟和新媒體領(lǐng)域，美國在線只用了短短15年時間便一躍成為新時代的網(wǎng)絡(luò)巨頭，創(chuàng)新冒險勁頭十足。時代華納則在傳統(tǒng)媒體的土壤中穩(wěn)穩(wěn)扎根，通過75年的持久穩(wěn)健經(jīng)營，建立起具有巨大影響力的“媒體帝國”。美國在線由于沒有很好地解決兩種企業(yè)文化的沖突并且及時調(diào)整經(jīng)營策略，加之業(yè)務(wù)資源組織管理不力，并購后被競爭對手搶走大量用戶，市場占有率也逐年下滑。

結(jié)合以上經(jīng)驗，AT&T能否用最小的損失和時代華納碰撞出最大的火花，抑或是淪落成“鷸蚌相爭，漁翁得利”的凄涼下場，是企業(yè)并購后最令人擔憂的。

其次便是企業(yè)的“文化剛性”。特別是并購之后，這種“文化剛性”會和原有企業(yè)的思想理念相結(jié)合，展現(xiàn)出對外來文化排斥的特征，文化沖突也就由此產(chǎn)生。美國在線收購時代華納后不久，雙方便針對控制權(quán)展開爭奪，公司內(nèi)部充溢著猜忌甚至對立的氛圍。到了2003年10月，美國在線—時代華納正式更名為時代華納，伴隨著改名事件的發(fā)生，美國在線絕大數(shù)原班人馬陸續(xù)撤出管理層。并購后，雙方企業(yè)管理層展開的爭斗以及由此引發(fā)的長期震蕩，其本質(zhì)正是缺乏對企業(yè)文化固有特性的深刻認識，低估甚至漠視了并購企業(yè)雙方的“文化剛性”，在員工對新注入的文化血液缺乏認同，甚至還在抵觸的情況下就迫切推廣自己的“強勢文化”，最終造成無法挽回的局面。

因此，AT&T與時代華納能否吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，將這些“排異反應(yīng)”扼殺在搖籃里，是并購后企業(yè)蓬勃發(fā)展的關(guān)鍵所在。

最后就是強勢文化難以形成。在并購企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略中，形成“強勢文化”，并由其主導(dǎo)新企業(yè)未來發(fā)展是必不可少的。這種強勢文化可能是并購企業(yè)的任何一方，也可能是兩種企業(yè)文化融合的結(jié)晶。美國在線和時代華納屬于典型的強強聯(lián)合，確定它們的強勢文化是極其艱難的。21世紀初期，當網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟聲勢浩大時，美國在線并購了時代華納；然而過了僅僅一年，時代華納便高價反并購美國在線。時代華納的企業(yè)文化不但沒被侵蝕，反而以更加強勢的姿態(tài)掌舵?zhèn)髅降蹏＿@足夠說明在強強合并案例中，文化融合的道路注定復(fù)雜艱辛。

文化融合是一個長期而復(fù)雜的過程。所謂“融合”，并不僅僅是兩種企業(yè)文化間的疊加適應(yīng)，更是不同文化之間的接觸、交融、滲透、內(nèi)化的一體化過程，其中涉及對異質(zhì)文化的科學(xué)“摒棄”，保留并弘揚兩種企業(yè)文化優(yōu)質(zhì)的、科學(xué)的成分，從而塑造出新的企業(yè)文化。希望完成收購后的AT&T和時代華納能夠重視文化沖突，保留對彼此的包容和認可，讓文化融合達到預(yù)期目標，從而使并購企業(yè)保持可持續(xù)性發(fā)展。endprint