● 趙紅丹 郭利敏

組織管理

組織中的雙面嬌娃：雙元領導的概念結構與作用機制

● 趙紅丹 郭利敏

雙元領導是指由兩種差異互補的領導行為所組成的一種新型領導風格，體現(xiàn)了雙元理論在領導力領域的延伸與應用。相較于單一領導風格，雙元領導滿足了復雜、動態(tài)環(huán)境下組織競爭及可持續(xù)發(fā)展的需求，日益引起理論界與實務界的關注。從現(xiàn)有研究來看：（1）研究者主要從能力和行為兩種視角界定雙元領導；（2）雙元領導會通過內(nèi)在動機、自我調(diào)節(jié)、社會認知、社會交換、社會影響、行為整合等機制發(fā)揮作用；（3）雙元領導的作用效果會受到領導力、認知、社會環(huán)境和組織特征等因素的影響。未來研究議題應當關注：清晰界定雙元領導的內(nèi)涵；從社會認同和辯證思維視角豐富雙元領導相關機制的研究；關注雙元領導的本土化研究。

雙元 雙元領導 差異 互補 有效性

一、引言

“雙元”一詞源于拉丁文，原意指“兩邊都是右”、“靈巧的雙手”(張鋼、陳佳樂，2013；Rosing et al.，2011），現(xiàn)意為組織處理矛盾與沖突的能力（Andriopoulos & Lewis，2010）。領導雙元性，也即雙元領導，是雙元理論在領導力領域的拓展，實質(zhì)是指由兩種差異互補的領導行為所構成的新型領導風格（Rosing et al.，2011）。Zacher和Rosing（2015）指出，將不同的領導風格割裂開來、單獨研究某一種領導風格產(chǎn)生的結果變量已造成理論研究與管理實踐的脫節(jié)。因此，將不同領導風格納入同一理論框架中，更具理論價值與實踐指導意義。如今，雙元性研究不僅成為領導行為研究的一大范式（Raisch & Birkinshaw，2008），而且還成為解決管理悖論問題的一種有益探索（Rosing et al.，2011；羅瑾璉等，2016a）。眾所周知，隨著環(huán)境不確定性和復雜性的增加，組織內(nèi)外部矛盾與競爭問題激增，企業(yè)往往陷入諸如效率與靈活(Thompson，1967；Lewis et al.，2002)、集權與分權、低成本與差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢選擇(Gibson & Birkinshaw，2004；陳建勛等，2009)等兩難處境。以往遵循“二選一”邏輯思維的單一領導風格已難以滿足組織動態(tài)發(fā)展的需要（Li et al.，2015），恰恰是具有“既/又”認知的雙元領導能強有力地驅動組織對于矛盾的解決，從而適應復雜的管理情境，并構建組織長期競爭優(yōu)勢（Gibson & Birkinshaw，2004）。

雙元領導的核心在于承認管理活動中矛盾問題的客觀存在（Miron-Spektor et al.，2011），并以悖論思維選擇恰當?shù)念I導行為（Bledow et al.，2009），進而滿足組織多重目標及環(huán)境變化的需求（Schreuders & Legesse，2012）。相關研究表明，雙元領導通過協(xié)調(diào)與整合組織中的矛盾與沖突，有效觸發(fā)了組織學習與創(chuàng)新機制（Rosing et al.，2011；Zacher & Wilden，2014；Zacher & Rosing，2015；Rogan & Mors，2014；趙鍇等，2016），提升了員工心理品質(zhì)（Kammerlander et al.，2015；Tung，2016），滿足了組織變革的挑戰(zhàn)（Gibson & Birkinshaw，2004），推動了組織持續(xù)競爭優(yōu)勢的形成（Rosing et al.，2011；陳建勛等，2009）。

國內(nèi)學者羅瑾璉等（2016a）對雙元領導的相關研究成果進行了系統(tǒng)整理，推動了雙元領導在國內(nèi)的研究與發(fā)展。但這項研究仍存在一些不足：（1）在概念界定上，僅介紹了幾位代表性學者對于雙元領導的定義，缺乏系統(tǒng)與全面性；（2）在范圍上，聚焦于2015年以前的研究，未能呈現(xiàn)出該領域最新的研究成果與發(fā)展趨勢；（3）在相關機制方面，側重于對雙元領導的前因和結果變量進行梳理，忽視了對于雙元領導影響機制的綜述，難以準確說明雙元領導如何及何時發(fā)生作用。針對上述不足，為全面呈現(xiàn)雙元領導的最新研究進展，本文基于對2017年以前的50多項研究成果的系統(tǒng)梳理，從概念、理論基礎、結構與測量、相關研究機制方面對雙元領導研究進行歸納與總結，并對未來的研究提出了設想，以期引發(fā)國內(nèi)研究學者對這一新型領導風格進一步的關注與探討。

二、雙元領導的概念

（一）雙元領導的概念形成

環(huán)境復雜性的增加使得矛盾問題涌現(xiàn)，組織不得不思考如何整合矛盾以獲得持續(xù)發(fā)展（Probst et al.，2011）。Duncan(1976)首次提出“雙元”這一術語，試圖通過動態(tài)能力這一透鏡來應對組織現(xiàn)有業(yè)務運行與未來發(fā)展之間的沖突需求。隨后，學者們逐漸意識到組織中存在很多看似矛盾但相互關聯(lián)的元素，也即“悖論”問題（Smith & Lewis，2011），他們嘗試從時間分離和空間分離的研究視角來處理組織悖論并獲得雙元發(fā)展（O'Reilly & Tushman，2013；Gibson & Birkinshaw，2004）。隨著對雙元性的深入探討，Miron-Spektor等（2011）發(fā)現(xiàn)個體層次的雙元更具操作性與靈活性，因此更容易實現(xiàn)。鑒于領導者肩負著處理組織內(nèi)部一般性矛盾的重要責任（Smith & Lewis，2011），于是，學者們開始關注領導行為在解決管理悖論問題中所起的作用（Smith & Lewis，2011；羅瑾璉等，2016b）。

以往單一的領導行為過于強調(diào)對組織資源的“零和”分配及權衡取舍，并不能有效處理組織中固有的矛盾，最終削弱了組織的競爭力（Rosing et al.，2011；Zhang et al.，2015）。而雙元領導則基于“兩者/都”的思維將相悖行為融合在一個更大的行為系統(tǒng)中（Gibson & Birkinshaw，2004；Gebert et al.，2010），并通過承擔多項任務(Griffin et al.，2007；Lin & McDonough，2011)，實現(xiàn)了領導行為與復雜情境之間的良好匹配（Probst et al.，2011），確保了組織順利應對矛盾問題并獲得持續(xù)競爭力（Zhang & Zhou，2014）?？傊?，一方面，組織雙元性要求領導者包容和支持矛盾（Smith & Lewis，2011；羅瑾璉等，2016b ），另一方面，矛盾問題要求領導者的認知和行為更具復雜性(Lin & McDonough，2011)，最終推動了雙元領導的形成。

（二）雙元領導的概念界定

目前，關于雙元領導的概念，學界尚未形成一個統(tǒng)一的標準，雙元領導的概念界定仍存在較大差異性。相關文獻表明，研究者主要從能力和行為兩種視角界定雙元領導（具體見表1）。

基于上述分析，雖然學界對雙元領導的概念界定存在差異，但仍可發(fā)現(xiàn)三個共同之處：第一，結構上，由兩種看似分離實則不可分割的領導風格組成；第二，認知上，具有悖論和矛盾思維的特點，主張運用包容的心態(tài)整合沖突；第三，行為表現(xiàn)上，較之于固定、靜態(tài)的領導風格，其強調(diào)運用靈活的領導行為以適應動態(tài)環(huán)境的發(fā)展。

三、雙元領導的理論基礎

（一）雙元理論

雙元理論已被廣泛應用于組織學習及創(chuàng)新等管理領域（Raisch & Birkinshaw，2008）。早期，Duncan（1976）首次將雙元定義為組織的一種動態(tài)能力。而后，March（1991）提出了探索式學習與利用式學習的共存問題，并引發(fā)了學界對雙元研究的廣泛興趣與關注。雙元也被普遍定義為一種整合兩種看似對立實則互補活動的能力，能幫助組織有效地解決管理悖論。在此背景下，學者們開始跨層次分析組織中不同層次的雙元現(xiàn)象，序列雙元（Siggelkow & Levinthal，2003）、結構雙元（O’Reilly & Tushman，2013 ；Jansen et al.，2009）、情境雙元（Gibson & Birkinshaw，2004）、領導雙元（Mom et al.，2009；Smith & Tushman，2005）也逐漸被納入雙元理論體系當中。但無論是何種形式的雙元，雙元理論的核心都在于對矛盾力量的協(xié)調(diào)與整合（Gibson & Birkinshaw，2004）。其中，領導雙元從個體層面出發(fā)，強調(diào)領導者為適應動態(tài)壞境的變化，利用悖論思維實現(xiàn)相反領導風格的靈活轉換（Good & Michel，2013）。這表明雙元領導理論是雙元理論在領導力研究領域的延伸與發(fā)展。

表1 雙元領導的概念界定

（二）權變領導理論

權變領導理論強調(diào)領導依據(jù)情境變化而對領導行為模式進行靈活調(diào)整（House，1971，1996），也即領導是一個動態(tài)過程。從雙元領導行為的實質(zhì)來看，它具有典型的權變特點。例如，雙元領導有別于靜態(tài)領導，其能基于對特定情境的判斷而展現(xiàn)恰當?shù)念I導行為，并非總是一層不變（Havermans et al.，2015）。此外，Rosing等（2011）指出，雙元領導應既以情境為因變量，又能靈活地根據(jù)兩種互斥活動的循環(huán)時間而進行調(diào)整，以適應復雜環(huán)境，并滿足組織發(fā)展的差異化需求。因此，權變領導理論為雙元領導行為的有效性提供了重要的理論基礎。

（三）陰陽理論

就思維特點而言，陰陽思維是中國傳統(tǒng)文化中的精髓，其遵循辯證式的行事邏輯，并強調(diào)對立事物的相互轉化（胡金生、黃希庭，2009）。而雙元領導也基于“兩者/都”而非“二選一”的認知思維（Gibson & Birkinshaw，2004；Gebert et al.，2010），將相悖領導行為統(tǒng)一協(xié)同（Smith & Lewis，2011），這與陰陽理論在本質(zhì)上是相一致的；就分離與整體性而言，陰陽理論認為看似分離與相斥的行為實則構成了一個相互依存的和諧整體（Fang，2012）。雙元領導也恰恰超越了矛盾的二元對立存在，靈活駕馭兩種方向上的領導行為，并尋求矛盾問題動態(tài)共存的可能性，以實現(xiàn)互斥行為的利弊互補與協(xié)同增效（Smith & Lewis，2011）。因此，雙元領導的發(fā)展離不開與其緊密相關的陰陽理論。

四、雙元領導的結構與測量

雖然學界對雙元領導的二維結構形成了共識，但研究者從不同的研究視角探討雙元領導組合方式（具體見表2），且多數(shù)研究利用相悖領導行為的乘積來衡量雙元領導（Mom et al.，2009；管建世等，2016；Zacher et al.，2016；韓楊等，2016；羅瑾璉等，2016c），也有研究以絕對值差或和表征雙元領導（Keller & Weibler，2014；陳建勛，2011）。但上述三種方式均卻在缺陷：“差式”不能反應兩種領導行為平衡水平的高低差異；“和式”無法衡量兩者的不平衡程度；“乘式”只能體現(xiàn)兩者的協(xié)同效應（Rosing & Zacher，2016；王鳳彬等，2012）。此外，Rosing和Zacher（2016）利用多項式回歸和響應面分析法來測量個體雙元能力的平衡與失衡，但這一操作方式僅是對雙元性測量的一種探索，其能否應用于雙元領導測量仍有待進一步考察。鑒于此，未來研究應盡快開發(fā)出一套直接的雙元領導測量量表，從而為雙元領導的深入研究提供基礎。

五、雙元領導相關研究機制

根據(jù)已有研究,雙元領導不僅對組織中不同層次的創(chuàng)造力、創(chuàng)新行為和創(chuàng)新績效產(chǎn)生積極影響（Zacher et al.，2016；Rosing et al.，2011；Zacher & Wilden，2014；管建世等，2016；韓楊等，2016；羅瑾璉等，2016b；羅瑾璉等，2016c），還改善了員工的工作滿意度、情感承諾等工作態(tài)度（Sagie et al.，2002），提升了員工的任務績效（羅瑾璉等，2016d）,推動了組織戰(zhàn)略優(yōu)勢的形成（陳建勛等，2009）。本文重點關注雙元領導對上述結果變量產(chǎn)生影響的中介和調(diào)節(jié)機制，以明晰雙元領導通過哪些路徑和機制發(fā)揮作用。

表2 雙元領導的結構與測量

為了更直觀地呈現(xiàn)雙元領導的影響機制，本文將各研究的內(nèi)在中介和調(diào)節(jié)機制匯總成一個模型（具體請見圖1），并在下文對其進行了詳細描述。圖中共分為6個區(qū)域，分別代表一個中介機制的解釋框架。本文還將調(diào)節(jié)機制置于相應區(qū)域，其中調(diào)節(jié)變量前的符號說明了具體的調(diào)節(jié)效果：+代表變量起到了正向調(diào)節(jié)作用；1代表雙元領導與結果變量的直接關系；2代表調(diào)節(jié)“雙元領導—中介變量—結果變量”關系的第一階段；3代表調(diào)節(jié)“雙元領導—中介變量—結果變量”這一整條路徑。

（一）雙元領導影響效果的中介機制

目前有關雙元領導中介影響機制的研究較為豐富，可以歸納為6種具體機制。

1.內(nèi)在動機機制

圖1 雙元領導相關影響機制模型

動機是促使下屬產(chǎn)生某種行為的驅動力，包含三種類型：內(nèi)在動機、外在動機和無動機（Deci & Ryan，1985）。雙元領導的內(nèi)在動機機制包括角色寬度自我效能感、創(chuàng)新自我效能感、心理授權，強調(diào)通過不同領導方式的互補，幫助下屬得到情緒上的滿足和內(nèi)在信念，從而有效激發(fā)創(chuàng)造力。具體而言：（1）角色寬度自我效能感指個體心理上對于自身成功執(zhí)行工作以外任務的一種信念（Parker，2000）。雙元領導不僅鼓勵員工打破組織慣例、大膽試錯，強化了員工從事角色外行為的信心與內(nèi)在動機，還通過組織規(guī)范與權變獎勵保證活動執(zhí)行的有序性及工作成果的轉化，提高了員工主動工作的能力與外部動機，進而提高了員工的角色寬度自我效能感，激發(fā)員工的主動行為（羅瑾璉等，2016d）；（2）創(chuàng)新自我效能感是個體對于能否實施創(chuàng)新行為的一種自我評估與判斷（Tierney& Farmer，2004）。雙元領導中的授權行為鼓勵員工創(chuàng)新，激發(fā)了員工參與創(chuàng)新的內(nèi)在動機，而命令行為則通過設定創(chuàng)新標準和積極提供反饋，降低了創(chuàng)新過程中的偏差，激發(fā)了員工創(chuàng)新的意愿（羅瑾璉等，2016c）；（3）心理授權反應了個體對自身工作角色所產(chǎn)生的一種積極的心理體驗與內(nèi)在動機（Spreitzer，1995）。雙元領導不僅為員工提供任務指導，增強了員工的工作勝任感，還采用授權等寬松化管理方式，提高了員工工作的意義感與自我決定感，進而提升了員工的心理授權，并最終促進個體創(chuàng)造力及創(chuàng)新的提升（Lee & Lee，2012）。最近的一項研究也證實了心理授權在雙元領導與員工創(chuàng)造力之間所起的中介作用（Tung，2016）。

2.自我調(diào)節(jié)機制

自我調(diào)節(jié)是指個體為達到目標而努力改變或控制自己思想的過程（Geers et al.，2005），而在此過程中個體所表現(xiàn)出的趨利避害傾向，即為調(diào)節(jié)焦點（姚琦、樂國安，2009）。員工的認知和心理并非穩(wěn)定不變，而是隨著對于雙元領導等外部刺激事件的信息提取和解釋進行自我調(diào)節(jié)，以更好地適應環(huán)境（Hamstra et al.，2013）。一方面，雙元領導通過鼓勵與支持等開放式領導行為促進員工積極的自我評估與調(diào)節(jié)，增強了員工創(chuàng)新的內(nèi)在動機（Tung，2016）；另一方面，雙元領導制定標準并監(jiān)控任務的完成，確保了創(chuàng)新工作的順利開展，滿足了員工對創(chuàng)新積極成果的追求，進而促進了員工創(chuàng)造力及創(chuàng)新績效的提高（Zacher & Rosing，2015；Zacher & Wilden，2014）。Tung（2016）基于調(diào)節(jié)焦點理論和自我調(diào)節(jié)相關知識也指出雙元領導能夠通過促進焦點的中介作用對員工創(chuàng)造力產(chǎn)生積極影響。

3.社會認知機制

社會認知是指個體對自身、他人及環(huán)境特征做出推測與判斷的過程（王沛、林崇德，2002），也是解釋雙元領導為何能發(fā)揮作用的重要框架之一。角色作為社會認知理論的一個核心變量，以角色認知為中介變量的研究在一定程度上體現(xiàn)了社會認知機制。就角色認知而言，雙元領導通過命令與規(guī)則強化員工對于角色規(guī)范的理解，避免員工因自我管理、適應環(huán)境而產(chǎn)生的角色模糊與認知壓力。基于此，羅瑾璉等（2016d）運用角色理論、社會支持理論和組織社會化理論，實證研究表明雙元領導會提高員工對于自身角色清晰的認知，進而影響他們在社會化適應進程中的任務績效。此外，Sagie等（2002）從信息分享這一認知視角出發(fā)，研究發(fā)現(xiàn)雙元領導可通過信息分享的中介作用對員工的工作滿意度和情感承諾產(chǎn)生正向影響。在團隊認知層面，我國研究學者羅瑾璉等（2016b）基于社會認知理論和交互記憶系統(tǒng)理論，從團隊交互記憶系統(tǒng)的3個維度（專長、信任和協(xié)調(diào)）出發(fā)，證實了團隊交互記憶在雙元領導與團隊創(chuàng)新之間的完全中介作用。

4.社會交換機制

社會交換基于互惠規(guī)范原則來解釋組織情境中的關系（Blau，1964），也有實證研究使用社會交換機制解釋雙元領導的作用。從現(xiàn)有研究來看，目前唯一受到關注的是領導-部屬交換關系。根據(jù)社會交換理論，雙元領導一方面通過個性化關懷與管理支持行為滿足了員工對于尊重和信任的追求（Bass et al.，2003），有助于領導與下屬間情感關系的建立；另一方面，為避免寬松管理下員工由于任務角色不清晰而產(chǎn)生認知模糊，雙元領導為員工的工作標準與職責提供了指示，推動了領導與下屬間良好工作關系的形成（羅瑾璉等，2016c），而在高質(zhì)量的領導-部屬交換關系下，員工則會以積極的工作態(tài)度和良好的績效回報領導。羅瑾璉等（2016c）基于上述理論，以16家企業(yè)中的281名員工為調(diào)查對象，證實雙元領導通過提升領導-部屬交換關系進而促進員工創(chuàng)新行為的產(chǎn)生。

5.行為整合機制

行為整合機制強調(diào)培養(yǎng)員工行為的復雜性與整體性（Rosing et al.，2011；Rosing & Zacher，2016）。雙元領導行為具有復雜性（Rosing et al.，2011），根據(jù)社會學習理論，員工會以領導者為榜樣而進行自身行為的調(diào)整。也就是說，領導的行為可能傳遞給員工。在個體層面，研究顯示雙元領導采取整合思維鼓勵員工進行信息交換與交流合作，在此影響下，員工也會同時展現(xiàn)出探索式和利用式這兩種復雜行為，并最終帶來個體創(chuàng)新績效的提升（Rosing & Zacher，2016）。在團隊層面，團隊行為整合是雙元領導與結果變量的傳導機制。團隊行為整合是指團隊成員能夠采取協(xié)作、信息分享、聯(lián)合決策的行為，其具有復雜性。Luo等（2016）選取214名高管團隊成員和59名CEO為研究對象，實證檢驗了CEO雙元領導能夠促進高管團隊行為整合，進而促使高管團隊成員展現(xiàn)出復雜的雙元行為。

6.社會影響機制

社會影響機制的核心在于雙元領導通過影響組織內(nèi)的互動及相關活動（如雙元學習、組織創(chuàng)新等），進而促進組織效能的提升（羅瑾璉等，2016d）。具體而言：（1）探索式學習和利用式學習兩種學習活動之間存在著貌似難以調(diào)和的矛盾（March，1991），而雙元領導能夠發(fā)揮兩者的協(xié)同增效作用。趙鍇等（2016）基于創(chuàng)造力/創(chuàng)新過程理論和雙元學習理論，論證了戰(zhàn)略領導者的雙元領導行為通過影響團隊、組織的雙元學習能力而影響團隊創(chuàng)造力及組織創(chuàng)新績效的過程。實證方面，陳建勛（2011）也證實雙元領導通過提高組織雙元學習的能力，最終推動組織順利開展高水平的漸進性技術和探索性技術創(chuàng)新活動；（2）領導對組織創(chuàng)新具有推動作用，雙元領導能與創(chuàng)新情境相匹配，有利于組織造力、創(chuàng)新績效的提高（孫永磊、宋晶，2015；趙鍇等，2016；Zhang et al.，2015），最終促進組織競爭能力的提升。陳建勛等（2009）以193份問卷的數(shù)據(jù)分析結果為依據(jù)，證實了雙元領導對組織協(xié)同性技術創(chuàng)新產(chǎn)生積極影響，進而促進了組織低成本和差異化競爭優(yōu)勢的融合；（3）團隊文化是社會互動與影響中的關鍵元素之一，領導的行為可以通過文化機制的傳導而發(fā)揮作用。近來，韓楊等（2016）的一項研究，證實了雙元領導通過塑造團隊的適應性文化和一致性文化，培養(yǎng)了團隊成員協(xié)調(diào)、整合創(chuàng)新情境下多樣性沖突的能力，進而對團隊創(chuàng)新績效產(chǎn)生正向影響。

（二）雙元領導影響效果的調(diào)節(jié)機制

除了關注雙元領導的中介機制，一些研究還考察了雙元領導發(fā)揮作用的邊界條件，且研究表明情境因素都對雙元領導的影響效應起到正向調(diào)節(jié)作用。具體而言，本文將調(diào)節(jié)機制分以下4類。

1.領導力視角

一般而言，雙元領導行為要求領導者運用復雜的認知能力去辨析矛盾問題的本質(zhì)，無疑會消耗領導者更多的認知與心理資源，這對領導者而言是一項挑戰(zhàn)。羅瑾璉等（2016d）以目標—路徑理論為研究視角，發(fā)現(xiàn)領導力顯著調(diào)節(jié)雙元領導與角色清晰及角色寬度自我效能感之間的正相關關系。即當領導力水平較高時，雙元領導能夠快速幫助新員工獲得清晰的角色定位并使其具備職位所需的知識與技能，擴大了雙元領導的作用效果；反之，當領導力水平較低時，雙元領導則難以合理分配與調(diào)整認知資源，進而造成認知壓力（Keller & Weibler，2014；Laureiro-Martínez et al.，2010）。在此條件下，領導者容易對組織資源與任務進行不當安排，進而導致領導與下屬之間的管理沖突，削弱了雙元領導的作用效果。

2.認知視角

一些實證研究以認知視角為切入點來解釋雙元領導的調(diào)節(jié)機制。在個體層面上，研究學者羅瑾璉等（2016c）選取個體認知靈活性為調(diào)節(jié)變量，指出高認知靈活性的員工能夠靈活地調(diào)整思維模式以與雙元領導行為相匹配，從而保持較高的創(chuàng)新動機，并與領導維持高質(zhì)量的關系；相反，低靈活認知性的員工則因難以適應領導風格的切換而會產(chǎn)生認知沖突，進而降低了創(chuàng)新意愿，并妨礙其與領導關系的建立。因此，認知靈活性對雙元領導與創(chuàng)新自我效能感及領導-下屬交換關系起正向調(diào)節(jié)作用。除此以外，Tuan（2016）通過對越南政府機關中的員工進行實證研究，發(fā)現(xiàn)員工角色寬度自我效能感和公共服務動機均能顯著強化雙元領導與公共組織改革之間的正相關關系。

在團隊層面上，Luo等（2016）整合雙元領導理論和行為復雜性相關知識，考察并證實了高管團隊冒險偏好在雙元領導與高管團隊行為整合之間所起的強化作用。他們認為，由于高風險偏好的高管團隊更傾向于接受創(chuàng)新并挑戰(zhàn)既有的規(guī)則，因此，團隊成員更可能在雙元領導行為的影響下整合多樣化的新思想，并積極參與團隊討論與決策管理，從而促進高管團隊實現(xiàn)行為整合。相反，低風險偏好的高管團隊則制約于組織慣例而不能打破現(xiàn)狀，進而弱化了雙元領導對高管團隊行為整合的正向影響。此外，羅瑾璉等（2016b）基于團隊互動認知視角，通過對102位團隊主管和436位團隊成員的配對數(shù)據(jù)進行分析統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)團隊認知沖突正向調(diào)節(jié)雙元領導與團隊交互記憶及團隊創(chuàng)新之間的正相關關系。韓楊等（2016）也從認知視角出發(fā)，整合團隊成員自我調(diào)節(jié)相關知識，證實了團隊成員自我調(diào)節(jié)導向在雙元領導與團隊創(chuàng)新績效間起正向調(diào)節(jié)作用。

3.社會環(huán)境視角

部分相關研究從社會環(huán)境視角對雙元領導發(fā)揮作用的邊界條件進行了探討，且集中在環(huán)境動態(tài)性和復雜性這兩個變量上（Keller & Weibler，2014；韓楊等，2016）。動蕩的管理環(huán)境是對領導工作的一大挑戰(zhàn)（Smith & Tushman，2005）。領導者必須具有雙元性，并能根據(jù)情境變化而表現(xiàn)出恰當?shù)念I導行為（Rosing et al.，2011）。在動態(tài)性與復雜性較高的環(huán)境下，雙元領導會保持對于外界環(huán)境變化的敏感性，一方面鼓勵創(chuàng)新、抓住機遇與挑戰(zhàn)，另一方面通過控制降低了創(chuàng)新失敗的風險，從而促進組織創(chuàng)新（管建世等，2016；羅瑾璉等，2016b）。韓楊等（2016）的一項研究證實了環(huán)境動態(tài)性在雙元領導與團隊創(chuàng)新績效關系之間所起的正向調(diào)節(jié)作用。以123個知識團隊為研究對象，他們指出在較高的環(huán)境動態(tài)性下，雙元領導更容易產(chǎn)生較高的團隊創(chuàng)新績效。除此以外，羅瑾璉等（2016b）的一項研究表明環(huán)境動態(tài)性強化了雙元領導與團隊創(chuàng)新之間的正相關關系。陳建勛（2011）也證實了，在雙元性程度較高的外部環(huán)境下（環(huán)境動態(tài)性和環(huán)境競爭性），雙元領導行為與組織雙元學習之間的正相關關系更強。

4.組織特征視角

也有研究學者考察了組織特征在雙元領導發(fā)揮作用中所起的作用。組織柔性是組織特征之一，實質(zhì)上是組織適應環(huán)境變化的一種動態(tài)能力（孫永磊等，2014）。研究學者孫永磊和宋晶（2015）從組織柔性的兩個維度（資源柔性和能力柔性）出發(fā)，指出較高的組織柔性能夠提高組織對于外部環(huán)境的適應能力，并為雙元領導行為的順利實施創(chuàng)造良好的客觀條件。其通過對251名中高層技術管理人員進行調(diào)研，實證檢驗了組織柔性在雙元領導與組織創(chuàng)造力之間所起的正向調(diào)節(jié)作用。

六、未來研究與展望

雙元領導作為一種新型領導理論正受到理論界與實務界的關注。但是基于相關文獻梳理，不難發(fā)現(xiàn)，國外的研究仍處于初步探索階段，國內(nèi)的研究更是存在很大空白?？傮w而言，已有的理論和實證研究仍缺乏系統(tǒng)性與深入性。因此，本文認為雙元領導領域存在如下待深入探析的問題。

第一，雙元領導概念的內(nèi)涵、外延及操作化定義的研究。在概念方面，已有研究并未清晰界定雙元領導的結構維度，削弱了雙元領導研究的一致性與連貫性。因此，后續(xù)研究應就雙元領導的結構做進一步探索，例如未來研究應考慮拓寬研究視角，嘗試著將其他相悖領導風格納入雙元領導理論研究體系。此外，目前仍缺少直接測量雙元領導的統(tǒng)一量表，而且現(xiàn)有量表的跨文化和跨組織的適用性問題仍需進一步驗證。有鑒于此，后續(xù)研究應結合雙元領導的內(nèi)涵以及不同的文化及組織情境，開發(fā)出一套科學而準確的雙元領導測量量表。

第二，雙元領導相關機制研究。在形成機制方面，以往的研究仍停留在對雙元領導前因變量的淺層次描述階段，并未對雙元領導形成的內(nèi)在機制進行深入探討。因此，雙元領導形成機制的研究是目前亟待解決的問題。例如，Zhang等（2015）指出有機式組織結構更容易推動雙元領導的形成。此外，根據(jù)社會信息加工理論，個體會以組織中的信息為參照線索去解釋事件，最終表現(xiàn)出某些行為(Salancik & Pfeffer，1978)。文化作為組織情境中的重要信息，領導會根據(jù)這一信息做出反應，正如Rosing等（2010）所指出的，差錯管理文化是實現(xiàn)領導雙元行為的重要因素。綜合上述研究，再參照結構與文化之間的相互促進作用，由此可推想，組織結構可通過文化的中介作用對雙元領導產(chǎn)生正向影響。

在影響機制方面，雙元領導影響效果的中介機制主要包括內(nèi)在動機機制、自我調(diào)節(jié)機制、社會認知機制、社會交換機制、社會影響機制、行為整合機制6類，未來研究在檢驗和比較已有中介機制的同時，還應加強對其他中介機制的考察。例如，領導對個體行為產(chǎn)生最為直接的影響，而領導作用效果的大小也在于員工對領導的認同（Sluss et al.，2012）。因此后續(xù)研究可整合社會認同機制，并考察領導認同在鏈接雙元領導與其結果變量之間所起的作用；在雙元領導影響效果的調(diào)節(jié)機制方面，現(xiàn)有研究主要從領導力、認知、社會環(huán)境和組織特征這4種視角來揭示雙元領導作用效果的邊界條件和適用條件。較之于雙元領導的內(nèi)在中介機制研究，目前對雙元領導在“何時”發(fā)揮作用的關注還比較少。未來研究可進一步從情境和個體特征兩方面進行考察。例如，具有辯證思維的員工更容易對雙元領導產(chǎn)生認同，并最終影響雙元領導的效能（Zhang et al.，2015），也即辯證思維是下屬對領導產(chǎn)生認同感的邊界條件之一。對于辯證思維技能較高的員工而言，其能夠一分為二地看待雙元領導所展現(xiàn)的矛盾行為，因此，他們會產(chǎn)生一種個體特征與領導情景相匹配的積極認知，進而對領導表現(xiàn)出較高的認同感。而對于辯證思維技能較低的員工來說，他們認為矛盾是對立的，并糾結于如何對不一致的信息進行取舍，進而會產(chǎn)生認知失調(diào)與壓力（Hideg & Ferris，2017；羅瑾璉等，2016c），最終削弱了對領導的認同感。

第三，雙元領導的本土化研究?，F(xiàn)有的雙元領導研究成果基本上都產(chǎn)出于西方，雖然國內(nèi)目前僅有的幾項研究已初步證實了雙元領導在中國文化背景下的實踐可行性，但仍需進一步開展雙元領導的本土化研究。我國傳統(tǒng)文化中的陰陽哲學為雙元領導的應用提供了肥沃的土壤。陰陽哲學、中庸思維與雙元領導的本質(zhì)相一致，均承認事物兩面性的存在，并強調(diào)了對矛盾的兼顧與統(tǒng)一（Fang，2012；何軒，2009）。較之于西方，中國組織情境下的個體更傾向于采用整體思維尋求矛盾動態(tài)平衡及協(xié)同發(fā)展的可能性（Fang，2012），他們更傾向于接受雙元領導這一新型領導風格（Zhang et al.，2015）。這意味著，在中國中庸之道及陰陽哲學的傳統(tǒng)文化背景下，雙元領導的作用效果得到了擴大化。未來研究應實證檢驗個體中庸思維技能能否被看作是雙元領導與下屬反應關系之間的邊界條件，以進一步驗證雙元領導在我國企業(yè)管理實踐中的應用有效性。

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■ 責編/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com

The Best of Both Worlds: The Conceptual Structure and Influencing Mechanisms of Ambidextrous Leadership

Zhao Hongdan1,2and Guo Limin1
（1. School of Management, Shanghai University; 2. Institute for Strategic Management, Shanghai University）

Ambidextrous leadership consists of two different but complementary leadership behavior. This new type of leadership style embodies the extension and application of ambidextrous theory in the field of leadership. Compared to single leadership style, the ambidextrous leadership can better meet the needs of organizational competition and sustainable development. Hence, it has increasingly attracted the attention of theorists and practitioners. Through combing and analyzing the existing literature, we found that:(1)ambidextrous leadership was defined from the perspectives of ability and behavior; (2)ambidextrous leadership was found to bring positive outcomes through the mechanisms of intrinsic motivation, self-regulation, social cognition, social exchange, social influence, and behavioral integration; and (3) the effectiveness of ambidextrous leadership will depend on leadership competency, cognition, social situation, and organizational attributes. We also discussed several future research directions including clearly defining the concept of ambidextrous leadership, enriching its nomological network from perspectives of social identity and dialectical thinking, and focusing on localization research.

Ambidexterity; Ambidextrous leadership; Different; Complementary; Effectiveness

趙紅丹，上海大學管理學院、上海大學戰(zhàn)略管理研究中心，副教授、管理學博士。

郭利敏（通訊作者），上海大學管理學院，碩士研究生。電子郵箱：guo_limin@163. com。

本文受國家自然科學基金項目“員工強制性組織公民行為的多層次形成機制及干預策略研究”（71302047）、上海市社科規(guī)劃基金項目“企業(yè)偽社會責任行為的路徑選擇及消費者響應機制”（2014EGL006）、上海市衛(wèi)生和計劃生育委員會科研課題“病人攻擊行為下醫(yī)務人員的情感反應過程及干預對策”（201540321）資助。

本文作者非常感謝暨南大學彭堅博士為本文提出的修改意見和建議。