劉芳榮

【摘要】目前絕大多數(shù)銀行對于絕大多數(shù)基層銀行員工采用的都是“以崗設(shè)人”的人事匹配模式，目的當(dāng)然是為了讓現(xiàn)有的員工能夠盡快的勝任崗位，因此就存在一個很大的人員分配隱患，部分員工的個人素質(zhì)無法達(dá)到所在崗位的需求，最終出現(xiàn)銀行員工不能勝任崗位工作，而銀行需要做的就是改變員工。對于銀行的基層員工而言，培訓(xùn)重點內(nèi)容在于能力面、心態(tài)面和技能面。倘若只是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，那么就失去了培訓(xùn)的根本意義，也無法提高基層員工的整體素質(zhì)和能力。因此這就要以培訓(xùn)部門為輔，做協(xié)助工作。至于提高工作效率，這個要看銀行員工的個人能力和技能方面，還有公司是否有一套完善的工作流程習(xí)題。舉個例子來說，一個新的銀行員工入門，就要讓他熟悉每件事情的工作流程，大概一周的時間，之后交由專有直屬主管或經(jīng)驗豐富的老銀行員工帶。對于一些其他的具體情況需要做到具體情況具體分析，部分專業(yè)性強的崗位優(yōu)先進(jìn)行專業(yè)技能的培訓(xùn)。

【關(guān)鍵詞】員工綜合素質(zhì) 企業(yè)的培訓(xùn)能力 基層員工 崗位分配標(biāo)準(zhǔn) 創(chuàng)新培訓(xùn)模式

一個高素質(zhì)員工隊伍的建立，是需要企業(yè)來不斷提高其對員工的培訓(xùn)能力的。如何有效地進(jìn)行員工培訓(xùn)是企業(yè)管理者頭疼的問題之一，本文便從在對員工進(jìn)行培訓(xùn)時的三個核心角度出發(fā)，即目前銀行基層員工素質(zhì)的現(xiàn)狀、提高基層銀行員工整體素質(zhì)的必要性和怎樣提高基層銀行員工的整體素質(zhì)，針對性的提供一個提高基層銀行員工整體素質(zhì)的構(gòu)想，以解決目前企業(yè)在培訓(xùn)員工能力上的難題。

一、目前銀行基層員工素質(zhì)的現(xiàn)狀

目前絕大多數(shù)銀行對于絕大多數(shù)基層銀行員工采用的都是“以崗設(shè)人”的人事匹配模式，目的當(dāng)然是為了讓現(xiàn)有的員工能夠盡快的勝任崗位，因此就存在一個很大的人員分配隱患，部分員工的個人素質(zhì)無法達(dá)到所在崗位的需求，最終出現(xiàn)銀行員工不能勝任崗位工作，而銀行需要做的就是改變員工。在這種情況下，我們可以得知企業(yè)需要首先進(jìn)行崗位分析，建立一個成熟的崗位分配標(biāo)準(zhǔn)和體系。

反觀當(dāng)前的銀行基層員工，不僅不能做到知識、技能、經(jīng)驗的跨領(lǐng)域復(fù)合，反而部分基層員工顯得沒有責(zé)任感和干勁，略顯慵懶沒有夢想和目標(biāo)，只能稱其為銀行中的一群混日子的雜役。我們首先要明白，不管多大的銀行，企團(tuán)隊凝聚力是很重要的，懶散是正常的表現(xiàn)，因為員工沒有奮斗的欲望。所以說銀行需要做的，就是多和員工交流，這種交流不是簡單的一般的對話，而是真正的關(guān)心理解。

二、提高基層銀行員工整體素質(zhì)的必要性

構(gòu)建一個實際有效的培訓(xùn)體系。對于銀行的基層員工而言，培訓(xùn)重點內(nèi)容在于能力面、心態(tài)面和技能面。倘若只是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，那么就失去了培訓(xùn)的根本意義，也無法提高基層員工的整體素質(zhì)和能力。因此這就要以培訓(xùn)部門為輔，做協(xié)助工作。至于提高工作效率，這個要看銀行員工的個人能力和技能方面，還有公司是否有一套完善的工作流程習(xí)題。舉個例子來說，一個新的銀行員工入門，就要讓他熟悉每件事情的工作流程，大概一周的時間，之后交由專有直屬主管或經(jīng)驗豐富的老銀行員工帶。對于一些其他的具體情況需要做到具體情況具體分析，部分專業(yè)性強的崗位優(yōu)先進(jìn)行專業(yè)技能的培訓(xùn)。

三、怎樣提高基層銀行員工的整體素質(zhì)

（一）尋找好的培訓(xùn)對象

在明白了提高基層銀行員工整體素質(zhì)的必要性之后，企業(yè)就應(yīng)該考慮給誰培訓(xùn)了。有一些銀行員工自身并沒有學(xué)習(xí)的意愿，那就沒有必要進(jìn)行專業(yè)素養(yǎng)培訓(xùn)。有學(xué)習(xí)動力也有潛質(zhì)的銀行員工倘若尚未建立起對銀行強烈的認(rèn)同感和歸屬感，企業(yè)對于一些類似管培生這樣的長期培訓(xùn)計劃，應(yīng)當(dāng)注意和員工的合同時間問題。

（二）確定明確的培訓(xùn)內(nèi)容

第一，崗位所需要的技能、知識、品德等。

第二，銀行在培養(yǎng)職工時應(yīng)注意員工是否滿足在崗位的能力需求，從而進(jìn)行專業(yè)對點的培訓(xùn)。

第三，銀行核心崗位工作的流程和具體要求。

第四，銀行崗位工作的經(jīng)驗、案例、注意事項等。

第五，崗位需要具備的心理素質(zhì)。

第六，銀行文化、經(jīng)營理念、經(jīng)營狀況等。

第七，銀行在短、中、長期發(fā)展的規(guī)劃、人力資源戰(zhàn)略等。

對于一些其他的具體情況需要做到具體情況具體分析，部分專業(yè)性強的崗位優(yōu)先進(jìn)行專業(yè)技能的培訓(xùn)。

（三）設(shè)計個性化定制化的培訓(xùn)

銀行要培養(yǎng)自己的核心競爭力，就要根據(jù)銀行自身戰(zhàn)略需求，針對關(guān)鍵崗位及核心員工培訓(xùn)獨特技能。對于“造血工程”型的培訓(xùn)，銀行可以根據(jù)銀行未來發(fā)展的需要，對關(guān)鍵崗位員工前瞻性地進(jìn)行專業(yè)技能培訓(xùn)。

（四）通過簽訂書面協(xié)議降低離職率

通過書面協(xié)約來對員工進(jìn)行一定的離職約束，不能對自身的銀行文化過于自行，僅憑企業(yè)文化和道德來約束職員是不夠有力的，無法對員工起到一定的約束作用，否者自己辛辛苦苦培育出來的優(yōu)秀員工在沒有任何協(xié)議約束的情況下輕易離職，對銀行來說是一個重大的損失，最終是銀行自身成為了其他企業(yè)培養(yǎng)人才的“搖籃”是不夠理智的，因此銀行應(yīng)該在專業(yè)培訓(xùn)和重點培訓(xùn)前，提前對員工做好書面協(xié)議和合約年限，扼殺部分員工想要跳槽的也行，這種書面協(xié)議是很有必要的。

前兩種培訓(xùn)方式主要是為了留住員工，打雞血的奮斗，讓其能夠更好地融入團(tuán)隊與集體，使銀行上下思想達(dá)到高度一致。而后兩種培訓(xùn)方式主要是為了提升員工效率，用更少的人干更多的事，流程化作業(yè)減少差錯。如果說銀行想要大規(guī)模的實施培訓(xùn)戰(zhàn)略，可以考慮通過專業(yè)第三方的咨詢公司來幫忙，現(xiàn)在這個社會強調(diào)的就是術(shù)業(yè)有專攻，銀行要學(xué)會整合資源，借力使力。

四、總結(jié)

目前我國的社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展快速，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)也處于一個蓬勃發(fā)展的階段，由此給了我國銀行業(yè)發(fā)展的有利前景，然而在市場經(jīng)濟(jì)下，銀行業(yè)的競爭也愈來愈烈，想要在眾多競爭對手中脫穎而出就必須要自身的核心競爭力，而這種核心競爭力取決于銀行內(nèi)部的職員本身，一群優(yōu)秀的基層職員是奠定一個銀行發(fā)展壯大的基礎(chǔ)，決定了一個銀行是否能夠具有競爭力。總所周知，培訓(xùn)是人力資源部門常用的手段，通過不斷地灌輸銀行的企業(yè)文化，提升其銀行員工對銀行自身的認(rèn)同，對制度的遵循，對銀行文化的適應(yīng)，使得工作更有激情。除此以外，銀行員工通過培訓(xùn)、溝通、分享，來了解別人為什么能夠做得好做的快，也可以在學(xué)習(xí)中達(dá)到對未來工作更符合的標(biāo)準(zhǔn)流程（如銀行的一線操作崗位），從而達(dá)到工作效率的提升。

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