● 劉燕君 徐世勇 張慧

組織管理

組織情境中矛盾體驗(yàn)研究述評

● 劉燕君 徐世勇 張慧

矛盾體驗(yàn)是一種常見的心理現(xiàn)象，隨著組織環(huán)境復(fù)雜性和動態(tài)性的增加，個體經(jīng)常會對組織內(nèi)某一情境或目標(biāo)同時存在積極和消極的評價(jià)取向。本文梳理了矛盾體驗(yàn)的概念、表現(xiàn)形式及測量、矛盾體驗(yàn)引起不舒適感的過程以及組織情境下矛盾體驗(yàn)的應(yīng)對，并總結(jié)了矛盾體驗(yàn)可能會易導(dǎo)致員工產(chǎn)生麻痹行為、健康問題以及脫離組織等消極結(jié)果，但矛盾體驗(yàn)也可以提高員工創(chuàng)造力、促進(jìn)組織變革以及提升個體決策效能等積極效應(yīng)，可直接用于指導(dǎo)企業(yè)人力資源管理實(shí)踐。

矛盾體驗(yàn) 矛盾態(tài)度 矛盾情緒 整體觀

在日益復(fù)雜和相互依存的組織環(huán)境中，管理者日常決策對組織結(jié)果有重要影響（Segal & Lehrer，2013；Vadera & Pratt，2013）。錯綜復(fù)雜的組織環(huán)境對管理者的要求也越來越高，管理者可能會經(jīng)常面臨多層面問題或目標(biāo)。比如說，在組織招聘過程中，與從外部選拔相比，從公司內(nèi)部提拔晉升，更能節(jié)省時間和物質(zhì)成本，但這可能會受到組織政策制度的影響，而且還可能會出現(xiàn)不公平行為?？紤]到這些相反的評價(jià)，管理者就可能會產(chǎn)生矛盾體驗(yàn)（ambivalence），是指一種因?qū)δ骋磺榫郴蚰繕?biāo)同時持有強(qiáng)烈相反評價(jià)引起的心理狀態(tài)（Baek，2010；Priester & Petty，1996）。在組織管理實(shí)踐中，管理者可能會經(jīng)常碰到或需要處理這種復(fù)雜棘手的并且具有矛盾性的情感與認(rèn)知問題，那他們應(yīng)該如何應(yīng)對這種矛盾體驗(yàn)？

盡管矛盾體驗(yàn)在許多其他研究領(lǐng)域已經(jīng)得到探討，但在管理領(lǐng)域研究中，這一現(xiàn)象才逐漸得到關(guān)注，比如，有研究者已經(jīng)探討了矛盾體驗(yàn)與組織變革（Piderit，2000）、公司犯罪傾向（Vadera & Pratt，2013）之間的關(guān)系。而且還有一些研究者探討了認(rèn)知和情緒的矛盾性與CEO決策（Plambeck &Weber，2009）、創(chuàng)造力（Fong，2006）、判斷精準(zhǔn)性（Reeset al.，2013）和組織承諾（Pratt & Rosa，2003）的關(guān)系。此外，Cristiano和Morela（2016）研究發(fā)現(xiàn)，已識別的矛盾體驗(yàn)可以促進(jìn)低特質(zhì)自我控制個體的有效決策。但目前這些研究仍然比較零散，在組織中個體怎樣應(yīng)對矛盾體驗(yàn)也沒有給出系統(tǒng)解釋。因此，本文將結(jié)合已有研究對矛盾體驗(yàn)的概念辨析和測量、組織情境下矛盾體驗(yàn)的應(yīng)對以及對組織管理的影響等幾個方面進(jìn)行系統(tǒng)地評述，最后指出在組織內(nèi)矛盾體驗(yàn)現(xiàn)象未來可能的研究方向，以期能夠?yàn)榻M織實(shí)踐管理活動提供理論參考。

一、矛盾體驗(yàn)的概念、表現(xiàn)形式及測量

（一）矛盾體驗(yàn)的內(nèi)涵

盡管不同研究者對怎樣定義矛盾體驗(yàn)存在細(xì)微差異，但基本認(rèn)同矛盾體驗(yàn)是指個體或群體對態(tài)度目標(biāo)同時存在積極和消極評價(jià)（Conner & Sparks，2002），個體感受到相反的力量同時存在（Pratt & Doucet，2000）。后來，有研究者將矛盾體驗(yàn)定義為個體或群體對目標(biāo)同時存在積極和消極取向，“取向”是指個體內(nèi)心對目標(biāo)的傾向，積極取向意味著被目標(biāo)吸引，而消極取向意味著排斥目標(biāo)（Ashforth et al.，2014；Rothman et al.，2017）。矛盾體驗(yàn)包括認(rèn)知和情緒兩個方面，當(dāng)發(fā)生認(rèn)知沖突、情緒沖突或認(rèn)知與情緒之間的沖突時，矛盾體驗(yàn)就有可能會發(fā)生，因此，矛盾體驗(yàn)經(jīng)常被描述為具有“混合的感覺”、“被拉向不同的方向”。

以往研究主要探討了兩種狀態(tài)的矛盾體驗(yàn)：潛在矛盾（potential ambivalence）和感到矛盾（felt ambivalence）。潛在矛盾是指關(guān)于目標(biāo)的評價(jià)性不一致信念和觀點(diǎn)，矛盾體驗(yàn)持有者沒有意識到（Cacioppo et al.，1997）；而感到矛盾指矛盾體驗(yàn)持有者意識到心理沖突是由已經(jīng)假定的強(qiáng)烈的不一致信念和觀點(diǎn)引起的（Priester& Petty，1996）。但不管個體處于哪種矛盾體驗(yàn)狀態(tài)，個體都會試著將兩種強(qiáng)烈的積極和消極評價(jià)引起的認(rèn)知不舒適感最小化。

在組織情境中，對矛盾體驗(yàn)的概念有四點(diǎn)需要說明：第一，矛盾體驗(yàn)的無意識性，個體或群體也許意識不到自己的矛盾狀態(tài)，但仍然會對個體或群體產(chǎn)生影響；第二，研究應(yīng)聚焦于有實(shí)質(zhì)性的（substantive）矛盾狀態(tài)，而不是表面的矛盾體驗(yàn)，因?yàn)楹笳邚?qiáng)度低，對行為影響較小，在管理中會較少被關(guān)注；第三，矛盾體驗(yàn)是一種認(rèn)知—情緒構(gòu)念，而行為傾向或行為是矛盾體驗(yàn)的可能結(jié)果，不是矛盾體驗(yàn)構(gòu)念中的一部分；第四，以往文獻(xiàn)傾向于認(rèn)為矛盾體驗(yàn)對個體有不良影響，而現(xiàn)在有研究認(rèn)為矛盾體驗(yàn)具有功能性、機(jī)能失調(diào)性或者是二者兼而有之（Ashforth et al.，2014）。

（二）矛盾體驗(yàn)的表現(xiàn)形式

回顧矛盾體驗(yàn)已有相關(guān)研究，對矛盾體驗(yàn)存在不同的表述形式，主要包含兩種：矛盾態(tài)度（attitudinal ambivalence）和矛盾情緒（emotional ambivalence），前者指個體對目標(biāo)同時存在穩(wěn)定的積極和消極評價(jià)取向，而后者強(qiáng)調(diào)對目標(biāo)同時存在強(qiáng)烈的積極和消極情緒體驗(yàn)。此外，研究者也曾使用特質(zhì)矛盾體驗(yàn)（trait ambivalence）、關(guān)系矛盾體驗(yàn)（relational ambivalence）等表述形式，但相關(guān)研究不多。

1. 矛盾態(tài)度

關(guān)于矛盾態(tài)度的研究，先前研究更多集中于心理學(xué)、社會學(xué)和政治學(xué)等學(xué)科。Scott（1966）最早將矛盾態(tài)度的概念引入態(tài)度研究領(lǐng)域，但直到20世紀(jì)90年代才真正引起了社會心理研究者的關(guān)注（Jonas et al.，2000）。出現(xiàn)這種滯后現(xiàn)象的原因可能是與認(rèn)知失調(diào)理論的消極影響有關(guān)，根據(jù)認(rèn)知失調(diào)理論推測，矛盾態(tài)度只是一種因認(rèn)知失調(diào)而出現(xiàn)的暫時的短期心理狀態(tài)，隨著認(rèn)知失調(diào)的解決而最終會消失（陳志霞、陳劍峰，2007）。但社會認(rèn)知理論認(rèn)為，不同認(rèn)知要素之間不一定都一致，可能存在彼此矛盾的認(rèn)知元素，而且最后它們也不一定會趨于統(tǒng)一（Tompson et al.，1995）。

有研究認(rèn)為矛盾態(tài)度的影響是有害的，會導(dǎo)致更多單向思維以及態(tài)度與行為更加不一致（Armitage &Conner，2000；Nordgren et al.，2006）。但也有一些研究探討了矛盾態(tài)度的潛在價(jià)值，比如說，矛盾態(tài)度不僅與行動前的準(zhǔn)備減少有關(guān)，還與決策之前對信息的系統(tǒng)加工有關(guān)（，2001；Maio et al.，2001）。因?yàn)槌钟忻軕B(tài)度的個體會更有可能密切關(guān)注信息，最終為他們的態(tài)度獲得一個堅(jiān)定的基礎(chǔ)，進(jìn)而會降低對行動的準(zhǔn)備（，2001）。

2. 矛盾情緒

情緒上復(fù)雜的事件不僅會引出消極情緒體驗(yàn)，也許還會產(chǎn)生更為常見的積極和消極情緒體驗(yàn)同時存在的情況，這被稱為矛盾情緒或混合的情緒（mixed emotions）（Rothman & Wiesenfeld，2007）。Fong（2003）認(rèn)為，矛盾情緒指對一個目標(biāo)、事件或想法同時存有積極和消極情緒體驗(yàn)。相似地，Pratt和Doucet（2000）也認(rèn)為矛盾情緒是與目標(biāo)相關(guān)的強(qiáng)烈的積極和消極情緒。矛盾情緒與情緒失調(diào)（emotional dissonance）不同，情緒失調(diào)是指真實(shí)情緒與工作角色要求的情緒不符（Diestel & Schmidt，2011），比如說當(dāng)工作要求員工微笑，但員工不想這樣做，這種不一致可能會出現(xiàn)在情感和行為之間，但矛盾情緒不涉及行為結(jié)果。

矛盾情緒可能會涉及到各種各樣的情緒，比如，一個人對晉升可能會產(chǎn)生強(qiáng)烈的開心、驕傲、焦慮和害怕等情緒體驗(yàn)。此外，為應(yīng)對情境或決策，矛盾情緒可能還會以高激活和低激活情緒相結(jié)合的形式發(fā)生，比如興奮（高激活）和滿意（低激活）。在這些情況下，個體體驗(yàn)到鼓勵個體多接近他/她所處的環(huán)境（積極或高激活情緒）和其他驅(qū)使個體遠(yuǎn)離他/她所處的環(huán)境（消極或低激活情緒）情緒之間的緊張。Fong（2006）發(fā)現(xiàn)在實(shí)驗(yàn)室和自然環(huán)境下都可以同時體驗(yàn)到開心和悲傷，而且矛盾情緒可以提高個體水平的創(chuàng)造力。矛盾情緒通常還會通過影響互動同伴的情緒、思想和行為來影響人際關(guān)系，以及影響群體和團(tuán)隊(duì)的社會動力。

（三）矛盾體驗(yàn)的測量與操縱

當(dāng)前關(guān)于怎樣直接測量矛盾體驗(yàn)尚未達(dá)成一致，以往研究會使用不同形式將矛盾體驗(yàn)具體化。陳志霞和陳劍鋒（2007）總結(jié)了國外實(shí)證研究中關(guān)于矛盾態(tài)度的測量方法，主要包含兩類方法：一種方法是直接測量被試的矛盾態(tài)度體驗(yàn)與程度，比如Thompson等人（1995）使用10個陳述句來測量個體對不同問題（如安樂死、遺體器官捐獻(xiàn)等）的矛盾體驗(yàn)強(qiáng)度，每個陳述句都以“我對......同時具有贊同和反對的強(qiáng)烈矛盾情緒體驗(yàn)”的形式表述，量表采用-4（不符合我的態(tài)度）到+4（非常符合我的態(tài)度）的9點(diǎn)記分方法；另一種方法是基于矛盾態(tài)度同時具有的消極和積極屬性，采用兩個單極分量表分別測量兩個方面，比如Bell等人（1996）采用開放式問卷與分開評估方法相結(jié)合的形式，首先讓評定者對態(tài)度對象進(jìn)行開放評價(jià)，再分別對這些評價(jià)的消極屬性和積極屬性給出-3到0或者0到3的評分，然后再運(yùn)用相關(guān)公式計(jì)算出矛盾態(tài)度的程度。

以上兩種方法雖然在實(shí)證研究中有所應(yīng)用，但也都存在一定的局限性，從主觀上通常個體無法準(zhǔn)確地感知到自己的矛盾程度，所以直接測量缺乏準(zhǔn)確度；而采用兩個單極分量表測量時，個體也很難做到在完全忽視另一對立面特征來對一個方面的特征進(jìn)行客觀評價(jià)，所得評分的意義就會有所下降。因此，可以采用兩種方法相結(jié)合的形式，來提升矛盾態(tài)度的測量準(zhǔn)確度。

為了反映矛盾情緒的同時性和主觀體驗(yàn)，Hershfield和Larsen（2012）區(qū)分出四種不同的測量方法：（1）測量被試積極情感、消極情感或二者兼有的持續(xù)程度（Larsen& Green，2013），通過按鍵法進(jìn)行操作，獲得不同情感體驗(yàn)的持續(xù)時間；（2）使用積極和消極情緒最小值評估矛盾情緒，比如說被試報(bào)告“開心”為4分（Likert 5點(diǎn)記分），“傷心”為2分，那么矛盾情緒程度記為2分；（3）通過統(tǒng)計(jì)被試體驗(yàn)到所測量矛盾情緒的場合數(shù)量，但這可能是一種比較粗略的評估方式，比如Oatley和Johnson-Laird（1996）研究發(fā)現(xiàn)大約14%的場合中被試體驗(yàn)到矛盾情緒（開心—悲傷）；（4）直接用問卷進(jìn)行測量是否體驗(yàn)到矛盾情緒。

二、組織情境中矛盾體驗(yàn)的應(yīng)對機(jī)制

（一）矛盾體驗(yàn)引起不舒適感模型

Harrist（2006）認(rèn)為矛盾體驗(yàn)像“迷失方向”一樣，伴隨著產(chǎn)生不平衡感、困惑、恐懼和控制感缺失等令人厭惡的痛苦。van Harreveld等人（2009a）提出矛盾體驗(yàn)引起不舒適感模型（the Model of Ambivalence-Induced Discomfort，MAID）來闡述了矛盾體驗(yàn)反應(yīng)過程，具體如圖1。為了消除這種不舒適感或降低矛盾體驗(yàn)強(qiáng)度，個體通常就會有意無意地找到解決這些問題的原因以便消除不良癥狀。

模型中第一個問題Q1涉及到是否需要做出二選一的決策。對矛盾體驗(yàn)持有者來說，選擇情境最有可能會導(dǎo)致不一致評價(jià)成分的同時激活，這就有可能引起其矛盾體驗(yàn)，如果沒有二擇一的選擇，潛在矛盾也就可能不會轉(zhuǎn)化成水平高的能感覺到的矛盾（Armitage & Arden，2007）。模型中第二個問題Q2是矛盾體驗(yàn)持有者對決策結(jié)果是否確定。Van Harreveld等人（2009a）研究表明不確定感是覺醒（arousal）發(fā)生的一個必須的前提條件。如果個體對選擇結(jié)果沒有不確定感，其覺醒水平與那些單一態(tài)度持有者的水平相似，這些不確定感更有可能包括消極的預(yù)期情感反應(yīng)，比如說后悔。對選擇沒有預(yù)期消極情感的矛盾態(tài)度持有者來說，也許會具有沖突認(rèn)知，但不會像那些不確定的個體那樣處于“尷尬的局面”，因此不會感到需要應(yīng)對。

對于矛盾態(tài)度持有者來說，確實(shí)需要面對不確定結(jié)果的選擇，因此，第三個問題Q3指是否有可能延遲決策，怎樣做決策首先取決于預(yù)期的后悔情緒。那么，模型中第四個問題Q4是怎樣有效降低預(yù)期的后悔。具體來說，一個人可以試圖通過對決策責(zé)任的否認(rèn)來降低預(yù)期的后悔。這個策略是否成功將會直接影響到隨后的應(yīng)對策略。當(dāng)責(zé)任性感知較低時，個體就不再期望后悔情緒是次優(yōu)決策的結(jié)果，所以一個人可以依靠低努力的啟發(fā)式加工來試圖達(dá)到平衡。

圖1 矛盾體驗(yàn)引起不舒適感的模型（源于van Harreveld et al.，2009a）

模型中第五個問題Q5指責(zé)任性不能被否認(rèn)，后悔仍然可以被預(yù)期。因此，矛盾態(tài)度持有者將會投入時間和精力來做出最好的決策。但采用哪種方式會受到個體可利用的認(rèn)知資源的限制，如果個體擁有足夠的認(rèn)知資源，那些預(yù)期有后悔情緒的個體可能會進(jìn)行更加精細(xì)的信息加工，進(jìn)入高努力的無偏差系統(tǒng)加工；但當(dāng)認(rèn)知資源受到限制時，個體就必須依靠低努力的方式，包括有偏差的系統(tǒng)加工或啟發(fā)式加工。當(dāng)高努力方式被阻止，就會被低努力的形式替代，這也表明了人們在處理矛盾引起的不舒服感時可以靈活轉(zhuǎn)換。

（二）對矛盾體驗(yàn)的反應(yīng)方式

組織環(huán)境的復(fù)雜性日益凸顯，致使個體產(chǎn)生更頻繁的矛盾體驗(yàn)。先前研究主要將矛盾體驗(yàn)及其結(jié)果看作是消極的，是一種個體經(jīng)常想要極力避免或逃避的能夠引起焦慮的狀態(tài)（Ashforth et al.，2011）。為消除矛盾體驗(yàn)帶來的不舒適感，個體就會采取一定的舉措來應(yīng)對。Ashforth等人（2014）提出一個整合框架，用來解釋在組織情境下，什么時候以及為什么某些反應(yīng)最有可能發(fā)生，具體見圖2，根據(jù)對矛盾體驗(yàn)兩種評價(jià)取向的關(guān)注程度，將對矛盾體驗(yàn)的反應(yīng)劃分為以下四種方式：逃避（avoidance）、折衷（compromise）、控制（domination）和整體觀（holism）。并且，個體會根據(jù)自己所處的情境或擁有的認(rèn)知資源來選取不同的應(yīng)對方式。

圖2 行動者對矛盾體驗(yàn)的反應(yīng)（源于Ashforth et al.，2014）

1. 逃避

逃避是指個體或集體為保護(hù)自己，會通過使用防御機(jī)制來回避同時存在的積極和消極評價(jià)取向?qū)ψ陨淼挠绊?。?dāng)個體對組織情境中某一目標(biāo)的積極和消極取向關(guān)注程度都低時，逃避反應(yīng)是行動者感受到矛盾體驗(yàn)且必須要應(yīng)對時最先想到的反應(yīng)方式，比如說員工面臨矛盾選擇時通常會表現(xiàn)出明顯的退縮行為。如果決策可以推遲或拖延，矛盾體驗(yàn)就有可能會轉(zhuǎn)化成潛在的矛盾，進(jìn)而由矛盾體驗(yàn)引起的不舒適感也會得到緩解。

個體抵抗矛盾體驗(yàn)最常用的逃避防御機(jī)制有兩種：否認(rèn)（denial）和分離（splitting），前者指個體為使自己免受威脅，主動但無意識地使用拒絕、重新解釋、遺忘或?qū)⒉灰恢滦畔⒆钚』˙aumeister & Sommer，1998）；后者指個體無意識地將積極取向和消極取向分離，這樣就感知不到對立的存在。例如，Rowe等人（2005）發(fā)現(xiàn)不良的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)可能會引發(fā)團(tuán)隊(duì)自身和粉絲對團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生矛盾態(tài)度（我喜歡這個團(tuán)隊(duì)但我討厭他們表現(xiàn)這么差），個體經(jīng)常會通過將團(tuán)隊(duì)良好的形象與不好的表現(xiàn)分離來回避矛盾體驗(yàn)，比如將后者歸因于教練等。

以往研究認(rèn)為逃避是一種對矛盾體驗(yàn)機(jī)能失調(diào)的反應(yīng)。逃避在許多事件中是無效的，因?yàn)椴皇軞g迎的想法并沒有那么容易被否認(rèn)或壓制，而且通過聚焦于消極情緒的發(fā)泄也可能會使其更加突出（Brown et al.，2005）。盡管逃避不能解決矛盾體驗(yàn)產(chǎn)生的根本問題，但在組織內(nèi)逃避也可能會有正向作用，具體存在以下兩種情況：一種是當(dāng)個體有較低的自由裁定權(quán)或代理權(quán)時，不能形成一個更加整合性的反應(yīng)；另一種是沒有要求立即行動或者相對立的取向產(chǎn)生的沖突不處于活躍狀態(tài)。通過逃避使矛盾體驗(yàn)暫時處于平衡狀態(tài)，使緊張感或不舒適感降低到可忍受的水平。

2. 控制

當(dāng)行動者不能推遲決策或拖延時，就需要判斷對決策目標(biāo)的責(zé)任性感知程度。如果個體認(rèn)為不需要對決策負(fù)責(zé)任或雖需要負(fù)責(zé)任但受到自身認(rèn)知資源限制時，個體就會采用有偏差的系統(tǒng)信息加工或啟發(fā)式加工?？刂剖亲顬槌Ｒ姷挠衅畹姆磻?yīng)方式，指通過支持一種取向而壓倒另一取向的防御機(jī)制（無意識過程）或應(yīng)對機(jī)制（意識過程）。反應(yīng)擴(kuò)大（response amplification）是控制反應(yīng)最基本的無意識形式，個體通過夸大目標(biāo)的積極或消極取向，以便否決或控制另一種取向，進(jìn)而減輕矛盾體驗(yàn)的強(qiáng)度（Bell& Esses，2002）。

有意識的控制反應(yīng)具體指在做決策時，會忽略一種取向的重要性，而不是忽略兩種取向的同時存在。也就是說，為緩解矛盾體驗(yàn)帶來的不舒適感，個體會主動選取一種取向而對另一種取向不予考慮。比如說，對于某個員工，其上級既是領(lǐng)導(dǎo)又是朋友，其領(lǐng)導(dǎo)在處理矛盾體驗(yàn)時可能就會使一種角色優(yōu)先于另一種角色。研究表明矛盾態(tài)度還可以促進(jìn)較強(qiáng)烈取向的信息加工（Clark et al.，2008；van Harreveld et al.，2009a），持有矛盾態(tài)度的個體也會更易受到啟動因素的影響，包括情感、目標(biāo)線索和結(jié)果信息等（Hodson et al.，2001）。

控制反應(yīng)在下面幾種情況下最為有效：（1）當(dāng)對目標(biāo)的積極和消極評價(jià)取向核心內(nèi)容不需要給予關(guān)注時，個體采取控制反應(yīng)可以降低矛盾體驗(yàn)的強(qiáng)度，個體的行為與其想法和感情也會趨向一致；（2）當(dāng)個體擁有非常強(qiáng)烈的矛盾體驗(yàn)，但又必須從相互排斥的取向做出選擇；（3）當(dāng)一種取向是反生產(chǎn)力的，控制是最為有效的應(yīng)對方式，比如說，因害怕不能成功完成某工作項(xiàng)目，會引起個體產(chǎn)生強(qiáng)烈的矛盾體驗(yàn)，為消除不舒適感，個體控制消極取向的影響而會聚焦于完成任務(wù)；（4）當(dāng)個體擁有較低的自由裁定權(quán)或代理權(quán)，不能形成更加整合性反應(yīng)時，控制可以使個體迅速做出決策。但在積極和消極兩種評價(jià)取向都需要維持的情境下，控制反應(yīng)無效。此外，當(dāng)根據(jù)任意一種或強(qiáng)烈凸顯的取向做決策時，控制反應(yīng)也無效。雖然在當(dāng)時的情境下，采用強(qiáng)度較低的抵抗方式，可以得到令人滿意的結(jié)果，但從長遠(yuǎn)來看，這種方式可能會產(chǎn)生消極的結(jié)果。

3. 折衷

1.面向基層設(shè)立統(tǒng)戰(zhàn)工作實(shí)踐創(chuàng)新成果獎。中央和各?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）黨委統(tǒng)戰(zhàn)部門，要按照不同資源條件、不同方向原則，配備必要的專項(xiàng)工作經(jīng)費(fèi)，指導(dǎo)各地區(qū)縣、鄉(xiāng)（鎮(zhèn)、街道）持續(xù)開展項(xiàng)目化、特色化基層統(tǒng)戰(zhàn)工作品牌建設(shè)，促進(jìn)基層統(tǒng)戰(zhàn)工作抓手的多樣化、個性化；幫助基層總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提煉推廣成果，促進(jìn)工作創(chuàng)新，增強(qiáng)工作實(shí)效。

在做決策時，折衷指個體對積極和消極評價(jià)取向都有中等強(qiáng)度的關(guān)注，在兩種對立的取向之間相互讓步，以使得二者之間能夠相互適應(yīng)。因?yàn)檎壑允且粋€意愿性過程，因此，它是一種主動的應(yīng)對機(jī)制。折衷主要有兩種形式：一種是個體可以“平均”兩種取向或?qū)ⅰ昂诤桶捉Y(jié)合成灰”，這種“灰”區(qū)域在組織中以多種形式存在。比如說，完成某個任務(wù)引起個體產(chǎn)生矛盾體驗(yàn)，想要成功完成但又懷疑自己的能力，這時就會容易形成自我障礙，個體就有可能會故意降低自己的績效。折衷的另一種方式是持有兩種取向，從整體上看它們是相容的，這個可以被稱作“黑與白折衷”，個體通常會同時考慮到每一種取向。黑與白折衷也可能以猶豫的形式存在，個體根據(jù)情境改變?nèi)∠颍≒ratt& Doucet，2000；Tracy，2004），但這種短期波動與在控制反應(yīng)中討論的個體體驗(yàn)到的整個范式轉(zhuǎn)換不同，在短期的波動中，兩種取向都會被考慮到。

當(dāng)積極或消極評價(jià)取向的強(qiáng)度都不足夠強(qiáng)烈，或每一種取向都需要被保護(hù)時，折衷通常是最為有效的反應(yīng)方式，但折衷反應(yīng)的發(fā)生過程通常會很難展開。因此，當(dāng)個體至少擁有中等強(qiáng)度的自由裁定權(quán)或代理權(quán)時，折衷才會更加有效。考慮到組織規(guī)則的一致性，個體采用折衷反應(yīng)方式，通常會表現(xiàn)出猶豫，這就可能會引起其他個體認(rèn)為行動者自身是不一致的、猶豫不決的（Rothman &Wiesenfeld，2007），進(jìn)而使其他個體對行動者產(chǎn)生失望或不信任。

4. 整體觀

當(dāng)個體對決策有責(zé)任感知并且有足夠的認(rèn)知資源可以利用時，會采取需要付出高努力的無偏差的信息系統(tǒng)加工方式。整體觀指個體有意識地同時接受兩種對立的取向，被認(rèn)為是一種積極的應(yīng)對機(jī)制。整體觀不是兩種取向之間的輸—贏權(quán)衡，而是兩種取向的雙贏局面。而且，整體觀比折衷反應(yīng)具有更強(qiáng)的主動性。個體的整體觀反應(yīng)通常會有三種表現(xiàn)形式：覺醒（mindfulness）、 都/和思維（both/and thinking）和明智的選擇（informed choice）。

覺醒指對當(dāng)前時刻內(nèi)部和外部保持有意識的狀態(tài)（Dane，2011），覺醒的個體更有可能主動意識到外部和/或內(nèi)部的能夠產(chǎn)生對立取向或引起矛盾體驗(yàn)的刺激。Rees 等人（2013）發(fā)現(xiàn)具有矛盾情緒的被試對他人觀點(diǎn)的接受度增加時，會提高在各種判斷中的精準(zhǔn)性，也就是說矛盾情緒可以產(chǎn)生“明智的思維方式”。此外，覺醒通過將問題置于有意識的狀態(tài)，促進(jìn)都/和思維。

都/和思維指將兩種取向并列，形成一種更加全面的理解，會產(chǎn)生潛在的互補(bǔ)性和協(xié)同效應(yīng)（Jubas &Butterwick，2008），而不是或者/或者思維（either/or thinking）將取向一分為二。通過都/和思維，個體能夠辨認(rèn)出引起矛盾體驗(yàn)的目標(biāo)的完整性。比如，Wright（2009）描述了組織內(nèi)部的咨詢顧問，認(rèn)為當(dāng)他們作為組織的員工時感覺會依附于組織，但當(dāng)他們作為組織的客觀評價(jià)者又會感到與組織分離，形成了具有矛盾性的組織認(rèn)同。

整體觀反應(yīng)的第三種途徑是通過明智的選擇。有關(guān)承諾和信任的研究闡釋了明智的行動者將整體觀作為一種選擇。與行為視角和態(tài)度視角很不相同，Brickman（1987）表明承諾是對抗矛盾體驗(yàn)的“解藥”，認(rèn)為個體首先要了解與人、想法或其他目標(biāo)相關(guān)的積極和消極的元素，因?yàn)樵谶x擇一個行動的過程時，承諾包括積極和消極因素的結(jié)合。而且，Pratt和Rosa（2003）發(fā)現(xiàn)新員工體驗(yàn)到較弱的矛盾情緒，就會對組織有較弱的承諾。

當(dāng)兩種評價(jià)取向都需要被保護(hù)，個體有足夠的仲裁權(quán)或代理權(quán)，或者是一個系統(tǒng)有足夠的資源時，整體觀一般是最為有效的。整體觀的積極結(jié)果主要表現(xiàn)在以下四個方面：（1）沒有一種取向會消失；（2）隨著個體對目標(biāo)的理解加深，會對目標(biāo)形成承諾和信任；（3）增強(qiáng)適應(yīng)性；（4）以積極的方式推動目標(biāo)達(dá)成。但是，整體觀反應(yīng)所需要的“智慧”很難持有，因?yàn)椴涣私庵腔蹚哪男┨囟ǖ男袨榛蚴录袝a(chǎn)生。而且，通過保持兩種取向同時存在，整體觀反應(yīng)可能并不能立即緩解矛盾體驗(yàn)的不舒適感，但整體觀的有效性通常會在長期的過程后表現(xiàn)出來。

逃避、控制、折衷和整體觀四種矛盾體驗(yàn)反應(yīng)適用于不同的組織情境，也表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，逃避和無意識的控制是被動的防御過程，而有意識的控制、折衷和整體觀是主動的應(yīng)對過程。被動的防御反應(yīng)是個體為保護(hù)自己采取的策略，但主動的應(yīng)對反應(yīng)是個體為解決引起矛盾體驗(yàn)產(chǎn)生的問題而采用的有效策略。其中，逃避反應(yīng)雖可以在一定程度上緩解矛盾體驗(yàn)給個體帶來的不舒適感或緊張感，但不能解決引起矛盾體驗(yàn)產(chǎn)生的根本問題；而控制是通過忽略一種評價(jià)取向，而基于強(qiáng)烈凸顯的評價(jià)取向做出決策，這種方式可以暫時消除矛盾體驗(yàn)，但從長遠(yuǎn)來看，有偏差的反應(yīng)會帶來消極后果。個體采用折衷和整體觀方式時，與逃避、控制反應(yīng)不同，會同時兼顧積極和消極兩種評價(jià)取向，權(quán)衡兩種取向的利弊，做出無偏差的決策，而且，整體觀比折衷的積極效應(yīng)更強(qiáng)，因?yàn)閭€體會將積極和消極評價(jià)取向都維持在較高的水平上，盡可能全面地搜索信息來做出最優(yōu)決策。

三、組織情境中矛盾體驗(yàn)的影響

（一）矛盾體驗(yàn)的消極影響

1.員工麻痹行為

麻痹行為（behavioral paralysis）指對行動無能為力，當(dāng)矛盾包含的相對立的元素強(qiáng)度均等時，麻痹行為就是一種最為常見的消極結(jié)果（Pratt & Pradies，2011）。持有矛盾體驗(yàn)個體也許會遭受強(qiáng)烈的猶豫不決，這就可能導(dǎo)致失去采取行為的能力。Emmons和King（1988）研究表明，矛盾體驗(yàn)導(dǎo)致個體會用更多時間思考目標(biāo)，減少直接指向目標(biāo)的行為，會產(chǎn)生更多行為抑制和反芻（rumination）。Lüscher和Lewis（2008）在研究組織變革時發(fā)現(xiàn)，處于授權(quán)困境的管理者會更有可能體驗(yàn)到管理矛盾，進(jìn)而導(dǎo)致他們出現(xiàn)麻痹行為。這可能是因?yàn)楫?dāng)員工產(chǎn)生矛盾體驗(yàn)時，最先想到的應(yīng)對方式是逃避，逃避可以降低與矛盾體驗(yàn)相關(guān)的即刻的緊張感，也可以防止個體再次產(chǎn)生矛盾態(tài)度，但可能會抑制學(xué)習(xí)和問題解決，不利于員工解決其所面臨的矛盾困境。鑒于此，員工的麻痹行為不僅會降低其績效，同時還會不利于組織的發(fā)展。

2.員工健康問題

當(dāng)個體對目標(biāo)感到矛盾時，會抑制對目標(biāo)的行為，進(jìn)而導(dǎo)致心理壓力問題的產(chǎn)生。比如，當(dāng)員工體驗(yàn)到矛盾時，其幸福感會降低，往往會表現(xiàn)出焦慮、抑郁等，甚至在某些情況下會出現(xiàn)軀體化癥狀（如頭疼、眩暈等）（Emmons& King，1988）。最近研究表明，矛盾性關(guān)系也會給個體帶來廣泛不利的生理問題，比如，會增加其日常的血壓變化、細(xì)胞老化以及加劇生理喚醒和心臟活動等（Uchino et al.，2012；Reblin et al.，2010）。因此，在工作場所中，如果員工與領(lǐng)導(dǎo)或同事的關(guān)系處于矛盾狀態(tài)，比簡單的負(fù)性關(guān)系更加復(fù)雜，因?yàn)樗鼈兏y被忽視與避免，也難以被預(yù)測。當(dāng)員工在人際交互過程中采用控制反應(yīng)，就要求員工付出更多努力，而這些與員工的生理反應(yīng)聯(lián)系緊密，長期以來就可能會給員工帶來很嚴(yán)重的健康問題。當(dāng)然，今后研究也需要探討考察這些影響的潛在機(jī)制，比如警覺、可控性和人際壓力等的作用。

3.員工脫離組織

Bushman和Holt-Lunstad（2009）研究表明具有矛盾關(guān)系的個體會脫離引起矛盾體驗(yàn)的人，尤其是會采取較大的距離策略，比在支持型關(guān)系中體驗(yàn)到更少的親密感，而且這些影響受到個體對矛盾目標(biāo)的混合沖突的想法和情感的部分中介作用。也就是說，矛盾體驗(yàn)可以導(dǎo)致個體產(chǎn)生不同水平的混合感覺，進(jìn)而可能會導(dǎo)致個體遠(yuǎn)離引起矛盾體驗(yàn)的人或目標(biāo)。管理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)相似的現(xiàn)象，個體通過遠(yuǎn)離其組織來應(yīng)對矛盾體驗(yàn)。Pratt和Doucet（2000）研究發(fā)現(xiàn)客戶服務(wù)中心的員工產(chǎn)生矛盾體驗(yàn)時，變得更加脫離他們的組織，表現(xiàn)出更多逃避行為，比如不理睬客戶或擱置客戶的要求。而且，Duffy等人（2002）表明支持型主管調(diào)節(jié)其破壞的負(fù)面影響，員工知覺到他們的主管高支持和高破壞，就會引起員工產(chǎn)生矛盾體驗(yàn)，員工就會發(fā)生更多反生產(chǎn)行為，具有較低水平的承諾和幸福感。因此，如果員工的矛盾體驗(yàn)不能及時被識別，可能就會降低員工對組織的認(rèn)同，最終可能產(chǎn)生離職傾向，這對組織的發(fā)展非常不利。

（二）矛盾體驗(yàn)的積極影響

盡管先前大多個體對矛盾體驗(yàn)持消極反應(yīng)，是一個應(yīng)該極力去避免或解決的問題。但本文認(rèn)為矛盾體驗(yàn)的應(yīng)對可以為組織管理帶來一系列的積極結(jié)果，因?yàn)楫?dāng)個體主動應(yīng)對矛盾情境，采用折衷和整體觀方式時，可以促進(jìn)對問題的全面思索。下面將從創(chuàng)造力、組織變革和決策效能等幾個方面進(jìn)行闡述。

1. 有利于提高員工創(chuàng)造力

創(chuàng)造力指個體能夠產(chǎn)生有用的和新穎的想法，經(jīng)常被看作是創(chuàng)造與創(chuàng)新過程的重要組成部分，但創(chuàng)新還涉及到新想法的執(zhí)行（Driver，2008）。個體的矛盾體驗(yàn)在創(chuàng)造過程中至關(guān)重要，如果個體同時擁有相反的想法，能夠增加將這些沖突想法整合到新創(chuàng)造的可能性。而且，Amabile等人（2005）也解釋了矛盾體驗(yàn)為什么會提升創(chuàng)造力，基于情緒一致性理論（the mood congruence theory）的觀點(diǎn)，特定的情緒狀態(tài)經(jīng)常會與特定的記憶相聯(lián)系，因此，個體同時體驗(yàn)到積極和消極的情緒也許會激活更多的彼此不相關(guān)的記憶，最終會增加創(chuàng)造性思維。此后，F(xiàn)ong（2006）研究表明矛盾情緒對創(chuàng)造力有積極效應(yīng)。但與Amabile等人給出的解釋不同，F(xiàn)ong將情緒看作是個體所處環(huán)境的信息，矛盾體驗(yàn)表明是一種不尋常的環(huán)境，需要個體采用創(chuàng)造性思維解決問題。因此，在組織實(shí)踐中，可以創(chuàng)設(shè)讓員工能夠產(chǎn)生矛盾體驗(yàn)的情境或氛圍，刺激員工采用更多的發(fā)散或復(fù)雜思維，進(jìn)而有利于提升其創(chuàng)造力，推動組織的可持續(xù)性發(fā)展。

2. 有利于員工對變革持開放態(tài)度

個體處于矛盾狀態(tài)中，其非得學(xué)（unlearning）的動機(jī)會有所提高，表現(xiàn)在信息搜尋與加工能力提高，并且對新學(xué)習(xí)的內(nèi)容持開放態(tài)度（Pratt & Barnett，1997）。矛盾體驗(yàn)與個體的信息搜索和加工能力密切相關(guān)，Plambeck和Weber（2009）研究表明CEO的矛盾體驗(yàn)與對可能行為的大量搜索，以及決策過程中時間和精力投入相關(guān)。而且，處于矛盾狀態(tài)中的個體也會對信息進(jìn)行更系統(tǒng)更全面地加工（Rothman & Wiesenfeld，2007），這種系統(tǒng)加工會促進(jìn)個體做選擇，進(jìn)行改變的能力會有所提升。此外，Zhao和Cai（2008）認(rèn)為矛盾體驗(yàn)與新信息的整體接受度也密切相關(guān)，持有矛盾態(tài)度的個體不僅會更有可能搜索反吸煙的信息，還會更加接受反吸煙有關(guān)的信息。從以上研究可以看出矛盾體驗(yàn)會促進(jìn)對變革的開放態(tài)度，但現(xiàn)實(shí)組織實(shí)踐中，矛盾體驗(yàn)與變革的關(guān)系比現(xiàn)在討論的要復(fù)雜，有時矛盾體驗(yàn)可能還會導(dǎo)致抵制變革（Piderit，2000）。因此，在組織變革時期，管理者需要關(guān)注員工是否持有矛盾態(tài)度以及相應(yīng)的應(yīng)對策略，多鼓勵員工采用折衷和整體觀的應(yīng)對方式，促使員工采用“都/和”思維來對組織變革進(jìn)行思考和全面地分析，減弱員工對組織變革的抵觸反應(yīng)。

3. 有利于提升員工的決策效能

怎樣做出有效決策一直受到組織管理實(shí)踐的關(guān)注。決策不僅受到人格差異、智力水平和生理因素等與決策者相關(guān)因素的影響，還會受到問題的不確定性和復(fù)雜性等特征的影響。而當(dāng)員工面對不確定性和復(fù)雜性高的問題，經(jīng)常會讓自己陷入矛盾狀態(tài)。但最近有研究表明當(dāng)個體意識到自己的矛盾體驗(yàn)，決策過程中無關(guān)信息的干擾會減弱，并且會促進(jìn)個體搜索和加工與問題相關(guān)的信息，整合對立且沖突的信息，將他們的矛盾體驗(yàn)更多歸結(jié)于管理實(shí)踐問題，尋找更多可能的解決方案，進(jìn)而提升了其決策效能（Guarana & Hernandez，2016）。因此，組織可以鼓勵員工采用整體觀反應(yīng)從多種視角搜尋相關(guān)信息，比如說同輩或內(nèi)外部的股東和客戶的意見，而不是僅僅局限于領(lǐng)導(dǎo)單一信息源。此外，組織也可以鼓勵員工通過搜集正反兩方觀點(diǎn)的數(shù)據(jù)以使得對問題有更深層的認(rèn)知加工，最終做出更為有效的決策。

四、未來研究展望

本文從矛盾體驗(yàn)的概念、反應(yīng)過程、應(yīng)對方式以及對組織管理的影響幾個方面對矛盾體驗(yàn)反應(yīng)研究進(jìn)行了梳理。雖然以往研究認(rèn)為矛盾體驗(yàn)可以致使個體產(chǎn)生不舒適感，給員工帶來一些消極影響，但個體如果采用折衷和整體觀方式主動應(yīng)對矛盾情境，可以扭轉(zhuǎn)矛盾體驗(yàn)消極影響的局面，給個體或組織帶來積極的結(jié)果。從已有研究上來看，對矛盾體驗(yàn)反應(yīng)的理論探討和實(shí)證研究都相對比較缺乏，尤其是對矛盾體驗(yàn)反應(yīng)的實(shí)證研究還不夠全面和深入，未來研究可以從以下幾個方面繼續(xù)展開探討。

（一）加強(qiáng)探討矛盾體驗(yàn)的引發(fā)因素

引發(fā)矛盾體驗(yàn)的因素不同，個體對其評價(jià)取向的關(guān)注程度和控制性會有所不同，因此就可采取不同的反應(yīng)方式。首先，未來研究可以探討具有哪些特質(zhì)的個體更易產(chǎn)生矛盾體驗(yàn)，比如說可探討混合認(rèn)同（Alber & Whetten，1985）、辯證性思維（Hui et al.，2009）和認(rèn)知需要（Thompson& Zanna，1995）等因素對個體矛盾體驗(yàn)的影響。其次，可探討組織層面的因素對矛盾體驗(yàn)的影響，比如組織雙元性要求同時兼顧事情的正反兩面（Farjoun，2010），更易引起組織內(nèi)員工產(chǎn)生矛盾體驗(yàn)，還有組織變革會同時涉及到積極和消極結(jié)果，也更易引起員工產(chǎn)生沖突的感覺和矛盾體驗(yàn)。最后，組織情境呈現(xiàn)動態(tài)變化的特點(diǎn)，對立取向通常會由變化多端的時間因素引起（Hillcoat-Nallétamby &Phillips，2011），因此，未來研究可考察時間因素在個體或集體矛盾體驗(yàn)過程中的作用。

（二）探討矛盾體驗(yàn)發(fā)揮積極作用的邊界條件

先前有關(guān)研究關(guān)注怎樣對引起矛盾體驗(yàn)的目標(biāo)進(jìn)行反應(yīng)（如解決或回避），而近年來的研究擴(kuò)展到關(guān)注矛盾體驗(yàn)自身以及矛盾體驗(yàn)給組織帶來的積極效應(yīng)，因此，就非常有必要探討哪些因素可鼓勵人們保持而不是消除他們的對立想法或感覺，或者是能夠降低矛盾體驗(yàn)產(chǎn)生的消極影響。第一，未來研究可考察安全環(huán)境因素在矛盾體驗(yàn)結(jié)果轉(zhuǎn)化中的作用，個體處于心理上感到安全的環(huán)境中，會更有可能產(chǎn)生積極的結(jié)果，比如發(fā)生行為改變和提高“非得學(xué)”動機(jī)，而當(dāng)個體心理安全感低時，伴隨著尷尬和擔(dān)心，對潛在的冒險(xiǎn)行為將會采取回避態(tài)度，不利于矛盾體驗(yàn)積極作用的發(fā)揮。第二，在MAID模型中，也已經(jīng)指出做出選擇是矛盾體驗(yàn)引起不舒適感的第一步，van Harreveld等人（2009b）發(fā)現(xiàn)當(dāng)個體被迫做出支持問題的某一個方面時，持有矛盾態(tài)度的個體就會對某個選擇的結(jié)果的不確定性增加。因此，未來研究可探討當(dāng)面對不確定和消極結(jié)果時，擁有足夠的自由選擇權(quán)的個體，為緩和他們不能達(dá)到期望目標(biāo)的失敗情緒，是否會將矛盾體驗(yàn)發(fā)展成為一種自我保護(hù)策略。

（三）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)矛盾體驗(yàn)管理的研究

考慮到領(lǐng)導(dǎo)與員工是一種動態(tài)的雙向社交過程，雙方可以相互影響以達(dá)成組織目標(biāo)（Eberly et al.，2013），因此，在應(yīng)對復(fù)雜情境時，領(lǐng)導(dǎo)與員工在物理或關(guān)系上的接近性可能對形成共享矛盾體驗(yàn)有調(diào)節(jié)作用（Guarana & Hernandez，2015），進(jìn)而影響到領(lǐng)導(dǎo)矛盾體驗(yàn)管理在組織中的作用。而且，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)采用折衷或整體觀來應(yīng)對矛盾體驗(yàn)，而其下屬主張采用逃避或控制來應(yīng)對矛盾體驗(yàn)，這樣就可能會阻礙矛盾體驗(yàn)積極效應(yīng)的發(fā)揮。Zhang等人（2015）也提到矛盾領(lǐng)導(dǎo)行為效應(yīng)可能在某種程度上取決于其下屬對陰—陽思維的認(rèn)可程度，未來研究可探究領(lǐng)導(dǎo)與下屬應(yīng)對矛盾體驗(yàn)時所采取方式的匹配或差異的影響。此外，四種應(yīng)對矛盾體驗(yàn)的反應(yīng)的效果有所不同，領(lǐng)導(dǎo)者可以作為榜樣來決定在什么時候以哪種方式來應(yīng)對，領(lǐng)導(dǎo)者可以主動將矛盾體驗(yàn)作為一種促進(jìn)個體發(fā)展、適應(yīng)、創(chuàng)新以及進(jìn)行有效決策的手段，比如說通過考慮矛盾體驗(yàn)在促進(jìn)個體變革的作用來豐富變革性領(lǐng)導(dǎo)、精神性領(lǐng)導(dǎo)和服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)等領(lǐng)域的研究。

1.陳志霞、陳劍峰：《矛盾態(tài)度的概念、測量及其相關(guān)因素》，載《心理科學(xué)進(jìn)展》，2007年第6期，第962-967頁。

2.Albert S, Whetten D A. Organizational identity. In L L Cummings, B M Staw(Eds.), Research in organizational behavior. JAI Press, 1985: 27-55.

3.Amabile T, Barsade S, Mueller J, Staw B. Affect and creativity at work.Administrative Science Quarterly, 2005, 50(3): 367-403.

4.Armitage C J, Arden M A. Felt and potential ambivalence across the stages of change. Journal of Health Psychology, 2007, 12(1): 149-158.

5.Armitage C J, Conner M. Attitudinal ambivalence: A test of three key hypotheses. Personality and Social Psychology Bulletin, 2000, 26(11): 1421-1432.

6.Ashforth B E, Rogers K M, Corley K G. Identity in organizations: Exploring cross-level dynamics. Organization Science, 2011, 22(5): 1144-1156.

7.Ashforth B E, Rogers K M, Pratt M G, Pradies C. Ambivalence in organizations: A multilevel approach. Organization Science, 2014, 25(5): 1453-1478.

8.Baek Y M. An integrative model of ambivalence. The Social Science Journal,2010, 47(3): 609-629.

9.Baumeister R F, Dale K, Sommer K L. Freudian defense mechanisms and empirical findings in modern social psychology: Reaction formation, projection,displacement, undoing, isolation, sublimation, and denial. Journal of Personality, 1998,66(6): 1081-1124.

10.Bell D W, Esses V M, Maio G R. The utility of open-ended measures to assess intergroup ambivalence. Canadian Journal of Behavioural Science, 1996, 28(1): 12-18.

11.Bell D W, Esses V M. Ambivalence and response ampli fi cation: A motivational perspective. Personality and Social Psychology Bulletin, 2002, 28(8): 1143-1152.

12.Brickman P, Abbey A, Halman J L. Commitment, con fl ict, and caring, Institute for Social Research, 1987.

13.Brown S P, Westbrook R A, Challagalla G. Good cope, bad cope: adaptive and maladaptive coping strategies following a critical negative work event. Journal of Applied Psychology, 2005, 90(4): 792-798.

14.Bushman B B, Holt-Lunstad J. Understanding social relationship maintenance among friends: Why we don’t end those frustrating friendships. Journal of Social and Clinical Psychology, 2009, 28(6): 749-778.

15.Cacioppo J T, Gardner W L, Berntson G G. Beyond bipolar conceptualizations and measures: The case of attitudes and evaluative space. Personality and Social Psychology Review, 1997, 1(1): 3-25.

16.Clark J K, Wegener D T, Fabrigar L R. Attitudinal ambivalence and messagebased persuasion: Motivated processing of proattitudinal information and avoidance of counterattitudinal information. Personality and Social Psychology Bulletin, 2008,34(4): 565-577.

17. Conner M, Sparks P. Ambivalence and attitudes. European Review of Social Psychology, 2002, 12(1): 37-70.

18.Dane E. Paying attention to mindfulness and its effects on task performance in the workplace. Journal of Management, 2011, 37(4): 997-1018.

19.Diestel S, Schmidt K H. Costs of simultaneous coping with emotional dissonance and self-control demands at work: results from two German samples.Journal of Applied Psychology, 2011, 96(3): 643-653.

20.Driver M. New and useless: A psychoanalytic perspective on organizational creativity. Journal of Management Inquiry, 2008, 17(3): 187-197.

21.Duffy M K, Ganster D C, Pagon M. Social undermining in the workplace.Academy of Management Journal, 2002, 45(2): 331-351.

22.Eberly M B, Johnson M D, Hernandez M, Avolio B J. An integrative process model of leadership: Examining loci, mechanisms, and event cycles. American Psychologist, 2013, 68(6): 427-443.

23.Emmons R, King L. Conflict among personal strivings: Immediate and longterm implications for psychological and physical well-being. Journal of Personality and Social Psychology, 1988, 54(6): 1040-1048.

24.Farjoun M. Beyond dualism: Stability and change as a duality. Academy of Management Review, 2010, 35(2): 202-225.

25.Fong C T. The effects of emotional ambivalence on creativity. Doctorial Dissertation, Stanford University, 2003.

26.Fong C T. The effects of emotional ambivalence on creativity. Academy of Management Journal, 2006, 49(5): 1016-1030.

27.Guarana C L, Hernandez M. Building sense out of situational complexity:The role of ambivalence in creating functional leadership processes. Organizational Psychology Review, 2015, 5(1): 50-73.

28.Guarana C L, Hernandez M. Identified ambivalence: When cognitive conflicts can help individuals overcome cognitive traps. Journal of Applied Psychology, 2016,101(7): 1013-1029.

29.H?nze M. Ambivalence, conflict, and decision making: Attitudes and feelings in Germany towards NATO’s military intervention in the Kosovo war. European Journal of Social Psychology, 2001, 31(6): 693-706.

30.Hersh field H, Larsen J T. On the measurement of mixed emotions: A critical review. White paper commissioned by the National Institute on Aging, 2012.

31.Hillcoat-Nallétamby S, Phillips J E. Sociological ambivalence revisited.Sociology, 2011, 45(2): 202-217.

32.Hodson G, Maio G R, Esses V M. The role of attitudinal ambivalence in susceptibility to consensus information. Basic and Applied Social Psychology, 2001,23(3): 197-205.

33.Hui C, Fok H, Bond M. Who feels more ambivalence? Linking dialectical thinking to mixed emotions. Personality and Individual Differences, 2009, 46(4): 493-498.

34.Jonas K, Broemer P, Diehl M. Attitudinal ambivalence. European Review of Social Psychology, 2000, 11(1): 35-74.

35.Jubas K, Butterwick S. Hard/soft, formal/informal, work/learning: Tenuous/persistent binaries in the knowledge-based society. The Journal of Workplace Learning,2008, 20(7-8): 514-525.

36.Larsen J T, Green J D. Evidence for mixed feelings of happiness and sadness from brief moments in time. Cognition & Emotion, 2013, 27(8): 1469-1477.

37.Lüscher L S, Lewis M W. Organizational change and managerial sensemaking:Working through paradox. Academy of Management Journal, 2008, 51(2): 221-240.

38.Maio G R, Greenland K, Bernard M, Esses V M. Effects of intergroup ambivalence on information processing: The role of physiological arousal. Group Processes and Intergroup Relations, 2001, 4(4): 355-372.

39.Nordgren L F, van Harreveld F, van der Pligt J. Ambivalence, discomfort, and motivated information processing. Journal of Experimental Social Psychology, 2006,42(2): 252-258.

40.Oatley K, Johnson-Laird P N. The communicative theory of emotions:Empirical tests, mental models, and implications for social interaction. In L L Martin,A Tesser(Eds.), Striving and feeling: Interaction among goals, affect, and self-regulation. Russell Sage, 1996: 363-393.

41.Piderit S K. Rethinking resistance and recognizing ambivalence: A multidimensional view of attitudes toward an organizational change. Academy of Management Review, 2000, 25(4): 783-794.

42.Plambeck N, Weber K. CEO ambivalence and responses to strategic issues.Organization Science, 2009, 20(6): 993-1010.

43.Plambeck N, Weber K. When the glass is half full and half empty: CEOs' ambivalent interpretations of strategic issues. Strategic Management Journal, 2010,31(7): 689-710.

44.Pratt M G, Barnett C K. Emotions and unlearning in Amway recruiting techniques: Promoting change through ‘safe’ ambivalence. Management Learning,1997, 28(1): 65-88.

45.Pratt M G, Doucet L. Ambivalent feelings in organizational relationships. In S Fineman(Ed.), Emotion in Organizations(2nd ed.). Sage, 2000: 204-226.

46.Pratt M G, Pradies C. Just a good place to visit? Exploring positive responses to psychological ambivalence. In K S Cameron, G M Spreitzer(Eds.), The Oxford handbook of positive organizational scholarship. Oxford University Press, 2011: 924-937.

47.Pratt M G, Rosa J A. Transforming work-family con fl ict into commitment in network marketing organizations. Academy of Management Journal, 2003, 46(4): 395-418.

48.Priester J R, Petty R E. The gradual threshold model of ambivalence: Relating the positive and negative bases of attitudes to subjective ambivalence. Journal of Personality and Social Psychology, 1996, 71(3): 431-449.

49.Reblin M, Uchino B N, Smith T W. Provider and recipient factors that may moderate the effectiveness of received support: Examining the effects of relationship quality and expectations for support on behavioral and cardiovascular reactions.Journal of Behavioral Medicine, 2010, 33(6): 423-431.

50.Rees L, Rothman N B, Lehavy R, Sanchez-Burks J. The ambivalent mind can be a wise mind: Emotional ambivalence increases judgment accuracy. Journal of Experimental Social Psychology, 2013, 49(3): 360-367.

51.Rothman N, Pratt M, Rees L, Vogus T. Understanding the dual nature of ambivalence: Why and when ambivalence leads to good and bad outcomes. Academy of Management Annals, 2017, 11(1): 33-72.

52.Rothman N B, Wiesenfeld B M. The social consequences of expressing emotional ambivalence in groups and teams. In E A Mannix, M A Neale, C P Anderson(Eds.), Affect and groups. JAI Press, 2007: 275-308.

53.Rowe W G, Cannella A A, Rankin D, Gorman D. Leader succession and organizational performance: Integrating the common-sense, ritual scapegoating, and vicious-circle succession theories. The Leadership Quarterly, 2005, 16(2): 197-219.

54.Segal L, Lehrer M. The conflict of ethos and ethics: A sociological theory of business people’s ethical values. Journal of Business Ethics, 2013, 114(3): 513-528.

55.Thompson M M, Zanna M. The conflicted-individual: Personality-based and domain-specific antecedents of ambivalent social attitudes. Journal of Personality,63(2): 259-288.

56.Tompson M M, Zanna M P, Griffin D W. Let’s not be indifferent about(attitudinal) ambivalence. In R E Petty, J A Krosnick(Eds.), Attitude strength:Antecedents and consequences. Lawrence Erlbaum, 1995: 361-386.

57.Tracy S J. Dialectic, contradiction, or double bind? Analyzing and theorizing employee reactions to organizational tension. Journal of Applied Communication Research, 2004, 32(2): 119-146.

58.Uchino B, Cawthon R M, Smith T W, Light K C, McKenzie J, Carlisle M,Gunn H, Birmingham W, Bowen K. Social relationships and health: Is feeling positive,negative, or both (ambivalent) about your social ties related to telomeres? Health Psychology, 2012, 31(6): 789-796.

59. Vadera A K, Pratt M G. Love, hate, ambivalence, or indifference? A conceptual examination of workplace crimes and organizational identification.Organization Science, 2013, 24(1): 172-188.

60.Van Harreveld F, Van der Pligt J, de Liver Y N. The agony of ambivalence and ways to resolve it: Introducing the MAID model. Personality and Social Psychology Review, 2009a, 13(1): 45-61.

61.Van Harreveld F, Rutjens B T, Rotteveel M, Nordgren L F, Van der Pligt J.Ambivalence and decisional conflict as a cause of psychological discomfort: Feeling tense before jumping off the fence. Journal of Experimental Social Psychology, 2009b,45(1): 167-173.

62.Wright C. Inside out? Organizational membership, ambiguity and the ambivalent identity of the internal consultant. British Journal of Management, 2009,20(3): 309-322.

63.Zhao X, Cai X. The role of ambivalence in college nonsmokers' information seeking and information processing. Communication Research, 2008, 35(3): 298-318.

64.Zhang Y, Waldman D A, Han Y L, Li X B. Paradoxical leader behaviors in people management: Antecedents and consequences. Academy of Management Journal, 2015, 58(2): 538-566.

■ 責(zé)編/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com

A Study Review on Ambivalence in Organizations

Liu Yanjun1, Xu Shiyong1and Zhang Hui2
(1. School of Labor and Human Resources, Renmin University of China; 2. School of Psychology, Central China Normal University)

As organizational environments increasingly become more complex and dynamic, individuals often face a situation in which one maybe hold positive and negative orientations toward an object simultaneously, and such psychological phenomenon appears to be quiet common in organizations. This paper briefly reviewed the concept, different forms and measurement of ambivalence. And we combed the Model of Ambivalence-Induced Discomfort (MAID) as well as the responses to ambivalence. We also concluded the negative outcomes of ambivalence, such as behavioral paralysis, healthy problems and disengagement of employees. However,the positive responses to ambivalence could bring positive outcomes for workplace,like individual creativity, organizational change and decision effectiveness, which can directly contribute to human resource management practices.

Ambivalence; Attitudinal Ambivalence; Emotional Ambivalence; Holism

劉燕君，中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院，博士研究生。

徐世勇（通訊作者），中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院，教授、心理學(xué)博士。電子郵箱：xusy@ruc.edu.cn。

張慧，華中師范大學(xué)心理學(xué)院，博士研究生。