樂視財務(wù)風(fēng)險與應(yīng)對策略研究

馬媛媛

摘 要：通常，狹義的財務(wù)風(fēng)險是指公司財務(wù)結(jié)構(gòu)不合理、融資不當(dāng)使公司可能喪失償債能力而導(dǎo)致投資者預(yù)期收益下降的風(fēng)險。而本文所討論的財務(wù)風(fēng)險是廣義上的財務(wù)風(fēng)險，是公司由于在財務(wù)活動中的不當(dāng)財務(wù)行為而引起的風(fēng)險。以樂視為例，首先指出了樂視出現(xiàn)財務(wù)狀況惡化的種種體現(xiàn)，進而分析樂視潛在的財務(wù)風(fēng)險：償債風(fēng)險、成本風(fēng)險和擴張風(fēng)險。最后，針對以上財務(wù)風(fēng)險提出應(yīng)對策略，力求實現(xiàn)樂視未來更好發(fā)展。

關(guān)鍵詞：樂視；財務(wù)風(fēng)險；風(fēng)險應(yīng)對

中圖分類號：D9 文獻標(biāo)識碼：A doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.27.059

1 引言

短短幾年時間里，樂視快速發(fā)展形成了內(nèi)容、大屏、手機、體育、汽車等七大生態(tài)。直至2016年11月，傳出樂視手機拖欠供應(yīng)商貨款的不利消息。自此樂視風(fēng)波不斷，問題頻出，面臨資金斷裂危機。而就在2017年7月4日，樂視公告賈躍亭及其控制的樂視控股持有公司的5.1913億股已被法院凍結(jié)。樂視未來將如何發(fā)展，值得思考與探究。因此，本文就樂視的財務(wù)風(fēng)險及應(yīng)對策略進行了研究。本文所討論的財務(wù)風(fēng)險是公司由于在財務(wù)活動中的不當(dāng)財務(wù)行為而引起的風(fēng)險。

2 樂視基本情況及財務(wù)狀況惡化體現(xiàn)

2.1 樂視基本情況

2004年底樂視網(wǎng)成立，2010年在創(chuàng)業(yè)板上市，2015年樂視一躍成為國內(nèi)市值最大的視頻網(wǎng)站。樂視致力于打造“樂視生態(tài)”，快速發(fā)展形成了內(nèi)容、大屏、手機、體育、汽車以和金融等七大生態(tài)。然而就是這樣一個不可一世的生態(tài)王朝，在經(jīng)歷了短暫的輝煌之后，卻又面臨嚴(yán)重危機。

2.2 樂視財務(wù)狀況惡化體現(xiàn)

2016年11月，賈躍亭在公開信中坦承資金鏈緊張，并傳出樂視手機拖欠供應(yīng)商貨款的負(fù)面消息。資金出現(xiàn)問題，涉及金額數(shù)十億。

2017年1月3日，樂視手機拖欠大額應(yīng)付款，協(xié)商之后沒有達成理想的解決辦法，新三板公司豪聲電子已經(jīng)申請仲裁。

2017年5月31日，酷派公布了延遲數(shù)次的2016年財報。2016年酷派營收約79.94億港元，同比減少45.5%，虧損42.1億港元。

2017年7月4日，賈躍亭及樂視控股持有的公司5.1913億股已被法院凍結(jié)，凍結(jié)原因是賈躍亭為樂視手機業(yè)務(wù)融資承擔(dān)個人連帶擔(dān)保從而引發(fā)的財產(chǎn)保全問題。

2017年7月6日，樂視網(wǎng)發(fā)出公告稱，賈躍亭主動辭去了公司董事長及其他相關(guān)職務(wù)。

3 樂視財務(wù)風(fēng)險分析

本文針對樂視在財務(wù)活動中的不當(dāng)財務(wù)行為而引起的風(fēng)險進行了分析，具體體現(xiàn)在以下三個方面。

3.1 償債風(fēng)險

償債風(fēng)險是指企業(yè)并購后由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過重，或者在經(jīng)營中出現(xiàn)困境，或是將資金用于項目投入等，缺乏短期融資和必要的現(xiàn)金持有量，導(dǎo)致支付困難的可能性。

根據(jù)樂視公告的2016年年度報表，對比2015年，短期借款同期增加49.88%，應(yīng)付賬款同期增加67.80%，預(yù)收賬款同期減少89.46%，流動負(fù)債總額同期增加6750%。主要流動負(fù)債項目金額皆發(fā)生較大變化，應(yīng)收賬款大幅增加，預(yù)收賬款大幅減少，進而需要的營運資金增加，看來媒體稱樂視欠供應(yīng)商貨款并非空穴來風(fēng)，從流動負(fù)債可看出樂視的短期償債壓力比較大。

資產(chǎn)負(fù)債率是衡量長期償債能力的重要指標(biāo)。一般地，資產(chǎn)負(fù)債率最好不超過60%，而根據(jù)其財務(wù)報告，樂視的資產(chǎn)負(fù)債率從2011年到2015年逐年上升，2016 年即便下跌，依然處于67.48%的高位，樂視負(fù)債風(fēng)險偏高，長期償債能力較弱。

3.2 成本控制風(fēng)險

成本控制風(fēng)險是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，企業(yè)由于缺乏對成本的控制或成本控制不利，而導(dǎo)致企業(yè)利潤微薄、下降等，進而企業(yè)市場競爭力受損。

從表1中可以看到，從 2011年到 2016年，樂視網(wǎng)的營業(yè)總收入從 5.9億元增加到219.8億元，增長速度分別為 95.02%、102.28%、188.79%、90.89%和 68.91%。營業(yè)收入的極速增長意味著業(yè)務(wù)規(guī)模的極速擴張。然而，樂視網(wǎng)營業(yè)總成本的增速分別是 12185%、118.91%、218.91%、92.38%和 71.66%，明顯超過了營業(yè)總收入的增長，企業(yè)盈利能力不斷下滑。在終端業(yè)務(wù)上，樂視網(wǎng)采取“硬件負(fù)利化”的戰(zhàn)略，即以低于產(chǎn)品成本價銷售，增加銷售量，擴大市場份額。而這樣的戰(zhàn)略使得樂視毋庸置疑面臨著較大的成本風(fēng)險。

3.3 擴張風(fēng)險

擴張風(fēng)險是指企業(yè)在發(fā)展過程之中擴張速度過快，高風(fēng)險投資，核心競爭力欠缺，而使主營業(yè)務(wù)不突出，盈利不強的風(fēng)險。

截至 2016 年三季度末，樂視通過股權(quán)質(zhì)押、VC/PE渠道等方式融資總額已超500億元。但是近兩年樂視在汽車領(lǐng)域的投入更是超過了百億元，并且體育產(chǎn)業(yè)也是一個短期很難見效、需要長期投入的產(chǎn)業(yè)。2016年經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額約為-106806萬元，反映出樂視自身“造血功能不足”?？v觀樂視的發(fā)展歷程可以發(fā)現(xiàn)，資金鏈問題只是表象，最根本的原因還在于樂視生態(tài)的發(fā)展戰(zhàn)略。短短幾年時間，樂視從一個名不見經(jīng)傳的視頻網(wǎng)站發(fā)展成為涉及電視、手機、汽車等領(lǐng)域的樂視集團。但公司的生態(tài)鏈環(huán)節(jié)不成熟，產(chǎn)業(yè)不聚焦，獲利能力不強的狀態(tài)下是支持不了其迅速擴張的。樂視生態(tài)模式包括電視、手機、汽車、體育、電商等，幾乎涉及了這個時代所有的領(lǐng)域。樂視戰(zhàn)略太過宏大，進而導(dǎo)致戰(zhàn)略資源和組織能力不匹配，供應(yīng)鏈壓力加大，再加上伴隨樂視發(fā)展的資金問題，樂視頻頻出現(xiàn)問題也就不難理解了。

4 樂視財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對策略分析

4.1 降低負(fù)債率，恢復(fù)形象與信心

一個企業(yè)的負(fù)債率長期過高，在企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r不佳的時期，財務(wù)杠桿不僅不會起到放大收益的積極作用，反而會加大企業(yè)財務(wù)風(fēng)險和信用風(fēng)險，使企業(yè)籌資變得更加困難。因此需要降低負(fù)債率，特別是減少和控制應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)的數(shù)額，與供應(yīng)商建立和保持良好的長期合作關(guān)系，確保供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，向外界展示正向積極的形象，重新樹立供應(yīng)商和公眾對樂視的信心，使股價逐漸回升。

4.2 成本控制

（1）戰(zhàn)略聯(lián)盟。一方面雙方可在研發(fā)實力、售后服務(wù)體系、供應(yīng)鏈、內(nèi)容和生態(tài)資源等方面進行全方位共享，另一方面，雙方還能打造用戶規(guī)模的疊加效應(yīng)，增加市場份額。

（2）業(yè)務(wù)外包。將終端業(yè)務(wù)外包給專業(yè)公司，一方面可以提高產(chǎn)品的質(zhì)量，提升產(chǎn)品的競爭力，另一方面有效的外包可以節(jié)省資金和將部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移至生產(chǎn)企業(yè)。

（3）去庫存。在短期內(nèi)降低存貨積壓，提高存貨周轉(zhuǎn)率，應(yīng)從營銷手段的多樣化方面入手。并以市場為導(dǎo)向，重視需求側(cè)方面消費者需求的變化。在終端產(chǎn)品生產(chǎn)中前期進行更有針對性的市場調(diào)研，準(zhǔn)確把握市場動向。

4.3 告別燒錢模式，提高“造血功能”

告別燒錢擴張，致力于實現(xiàn)正向現(xiàn)金流的快速增長以及規(guī)?；孬@取高價值用戶，提高“造血功能”，聚焦樂視網(wǎng)盈利和變現(xiàn)的能力，實現(xiàn)全面盈利。樂視起家的樂視網(wǎng)視頻業(yè)務(wù)是樂視的造血主力軍，目前樂視的超級電視在新興智能電視領(lǐng)域已經(jīng)占據(jù)了一席之位，因此，樂視應(yīng)該將重心放在開展原有視頻業(yè)務(wù)和超級電視業(yè)務(wù)，提高其經(jīng)營活動所產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流上，聚焦盈利和變現(xiàn)的能力。而其他生態(tài)，特別是樂視汽車生態(tài)，需要大量資金投入，盈利卻遙遙無期。因此，在有了強大的“造血功能”后，再去快速推進輸血最多的汽車產(chǎn)業(yè)。

參考文獻

[1]張新民，錢愛民.財務(wù)報表分析[M]. 北京：中國人民大學(xué)出版社， 2008.

[2]梁藝.從現(xiàn)金流角度看樂視[J]. 合作經(jīng)濟與科技， 2015（11）：170171.

[3]王熠恒.企業(yè)戰(zhàn)略管理研究——以樂視網(wǎng)為例[J]. 當(dāng)代會計， 2015，（9）.

[4]劉姝威.樂視網(wǎng)分析報告：“燒錢”模式難以持續(xù)[EB/OL].（2015-6-23）[2016-4-4].

[5] 楊麗珍.淺談企業(yè)財務(wù)管理風(fēng)險與控制[J].中國商界（下半月），2010，（11）：22.endprint