雷民夏 秦勤

【摘要】：近年來，食用油作為老百姓生活中的必需品，但屢屢爆出部分違法黑心商人，制造和倒賣地溝油，嚴重危害百姓生活，給百姓食品安全帶來巨大挑戰(zhàn)。以上情況已經(jīng)引起國家領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門高度重視，制定了一系列相關(guān)法律法規(guī)，地方政府也積極響應(yīng)，如北京、新疆等省市，已經(jīng)全面禁止散油流通，百姓食用油消費全面轉(zhuǎn)移到小包裝使用油；客觀會使散油市場萎縮，而促進了小包裝食用油市場快速增長，針對市場變化，WL集團在09年到重慶建立了WL糧油有限公司，主要從事小包裝油生產(chǎn)。建廠八年多以來，有力地推動了該集團在西部區(qū)域小包裝食用油銷售工作，擴大了市場占有率，基本上達成了建廠目標。但隨著時間推移，目前企業(yè)一線員工流失率較高，同時員工的工作積極性逐漸下降，造成生產(chǎn)效率不高，損耗卻上升，使加工成本升高，進而降低了產(chǎn)品在市場的競爭力。在與公司管理層、員工溝通后，都認為目前員工流失與員工工作積極性不高雖然是多方面因素造成，但與公司薪酬管理中存在的問題有很大關(guān)系?？茖W(xué)的薪酬管理是吸引人才和激勵員工的重要手段，也是企業(yè)生存和發(fā)展的基石。本文就WL糧油有限公司目前薪酬管理中存在的問題進行了分析，并給出了相應(yīng)的對策。

【關(guān)鍵詞】：WL糧油有限公司；薪酬管理；問題；對策

一、WL糧油有限公司現(xiàn)況及人員配置

（一）發(fā)展現(xiàn)況

公司位于重慶市某工業(yè)園，依托便利的鐵路、水運、公路條件，產(chǎn)品銷售區(qū)域覆蓋重慶、四川、貴州等省市。公司采用世界先進的油脂精煉生產(chǎn)工藝，引進瑞典阿法拉伐公司精煉設(shè)備及國內(nèi)先進的全自動灌裝設(shè)備，食用油生產(chǎn)能力及小包裝油灌裝能力雄厚。公司于2009年7月動工，2010年7月份建成投產(chǎn)，年產(chǎn)值約20億元人民幣。

（二）人員配置

公司成立及發(fā)展過程中，高度重視人才培養(yǎng)。目前有糧油專家2名，高級工程師3名，糧油專業(yè)技術(shù)員工占13%以上，本科及大專學(xué)歷占35%以上，平均年齡31歲。公司絕大多數(shù)是本地人，但在班組長及以上崗位、特別是技術(shù)含量較高崗位有一定的外地人。公司在發(fā)展中，吸收了周邊有沿海工作過的農(nóng)民工，有過在沿海先進管理企業(yè)工作的經(jīng)歷，一線員工普遍有較高素質(zhì)基礎(chǔ)。

公司共設(shè)六個部門，分別是人事行政部、財務(wù)部、貿(mào)易部、生產(chǎn)部、儲運部、品管部。其中，生產(chǎn)部、儲運部和品管部為一線部門。生產(chǎn)部下設(shè)煉油車間、包裝車間、動力車間和維修車間；儲運部下設(shè)散油物流車間和成品庫物流車間；品管部分散油品管和小包裝油品管。一線部門總計約245人。

二、薪酬管理相關(guān)理論

（一）薪酬管理

薪酬管理是企業(yè)對其薪酬戰(zhàn)略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的確定、控制和調(diào)整過程。薪酬管理是一種復(fù)雜、動態(tài)的組織行為。從管理的角度，它和其他管理一樣，包括管理決策、管理控制等基本活動，從薪酬本身內(nèi)涵看，它包含薪酬戰(zhàn)略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效等問題。[1]

經(jīng)濟性薪酬包括直接經(jīng)濟性薪酬、間接經(jīng)濟性薪酬。直接經(jīng)濟性薪酬是以貨幣形式向員工支付的薪酬，比如工資、獎金、社保、公積金等。間接經(jīng)濟性薪酬不直接以貨幣形式發(fā)放給員工，但可以給員工帶來生活上的便利、減少員工額外開支，比如福利-油、米、交通卡、購物卡等。[2]

（二）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)

所謂寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，就是在組織內(nèi)，用少數(shù)跨度較大的工資范圍來替代原來數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍。將原來十幾個、二十幾個、甚至三十幾個薪酬等級壓縮成幾個薪酬級別，但同時將每個薪酬級別對應(yīng)薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理和系統(tǒng)操作流程。[3]

三、WL糧油有限公司薪酬管理現(xiàn)況及問題分析

（一）公司現(xiàn)有薪酬機構(gòu)、形式簡單、不合理

公司現(xiàn)有薪酬-經(jīng)濟性薪酬主要包括基本工資、加班費、年終獎金等，明細如下：

從表中可以看出，該公司薪酬結(jié)構(gòu)單一，獎金結(jié)構(gòu)簡單，沒有績效工資。一線部門崗位較多，如有技術(shù)含量較高的煉油工，含有一定技術(shù)的叉車司機，也有基本沒有技術(shù)含量的包裝工、裝卸工，但是薪酬形式卻統(tǒng)一、簡單，年終獎金計算系數(shù)相同，所占比重不合理。

（二）公司現(xiàn)有基本工資單一

1、公司僅簡單針對不同崗位和層級制定了相應(yīng)的基本位工資，但同崗位簡單統(tǒng)一，而對員工工作技能等因素沒有差異化區(qū)分、體現(xiàn)。

2、公司僅簡單的制定了相應(yīng)的層級：員工層、主管層、經(jīng)理層，但是同層級間，沒有進行區(qū)分。各層級之間薪酬范圍沒有交叉，員工只能通過層級間晉升，基本工資才能夠得到相應(yīng)的增長。而員工都知道，公司在業(yè)務(wù)量沒有增加的情況下，相應(yīng)的主管職位不會增加，如果職位沒有變動，工資就沒有特別調(diào)整的機會，客觀上會降低員工作積極性和進取心。

（三）薪酬的激勵作用不夠

公司薪酬作用中的保障功能較為明顯，合計上加班費用后，員工月收入在2500元以上，但是激勵作用作用不夠明顯。

1、公司的獎金固定，實行平均主義。發(fā)放的標準統(tǒng)一，每次是該員工基本工資的12個月金額。也沒有發(fā)放依據(jù)，沒有按照員工全年的工作業(yè)績評定，也沒有考慮公司全年度的經(jīng)營利潤情況，更沒有考慮該員工全年度成長與未來發(fā)展空間情況。打擊了有能力、希望進步、當年度工作業(yè)績優(yōu)秀的員工積極性，逐步造成員工僅維持現(xiàn)有工作運行而不求進步的情況，更造成部分優(yōu)異員工的離職。

2、獎金發(fā)放的周期和激勵周期，公司獎金每年在春節(jié)前一個月發(fā)放，發(fā)放時間和員工工作績效時間不一致，特別是和一線員工的績效時間不一致。比如：小包裝食用油的生產(chǎn)與市場銷售掛鉤，因為市場銷售淡旺季非常明顯，就造成工廠的生產(chǎn)淡旺季也很明顯，在生產(chǎn)旺季期間，一線員工除了有加班費外，沒有其他的激勵。其次，一線員工因為人員流動和生產(chǎn)需要，班組間員工經(jīng)常調(diào)動，月、季度合計損耗、效率也不相同，但沒有相應(yīng)的薪酬激勵方式。會出現(xiàn)個別員工因為有急事，在10、11月離職而不能領(lǐng)取獎金；而員工在春節(jié)前領(lǐng)取獎金后，節(jié)后出現(xiàn)離職高峰，甚至影響到生產(chǎn)。

3、公司有測評，但是測評周期為每年一次，主要用途是為是否與員工續(xù)簽勞動合同作參考，而與員工薪酬沒有產(chǎn)生關(guān)系。員工年終獎金不會與測評成績掛鉤，也導(dǎo)致員工工作積極性不高。

（四）提供薪酬方式單調(diào)，福利品單一，沒有起到提高員工滿意度的作用

公司人員結(jié)構(gòu)不單一，有剛畢業(yè)的本科生，他們沒有買房，也沒有結(jié)婚；有在沿海工作回家的，上有老、下有??；也有集團關(guān)聯(lián)公司調(diào)動到重慶工廠，離家遠，很長時間不能夠見到親人；還有部分員工正在邊上班、邊繼續(xù)求學(xué)，工作時間和學(xué)習(xí)時間不太好協(xié)調(diào)。所以員工的需求多樣，但是公司的福利很單一：每年在元旦春節(jié)、五一端午、中秋國慶三大節(jié)慶發(fā)放公司生產(chǎn)的食用油。雖然能夠提高很大一部份員工的滿意度，但因為與員工實際的個性化需求不一致，沒有花到員工的心坎上，而沒有真正利用福利最大限度提高員工對公司的滿意度，進而減少員工的離職。

四、解決WL糧油有限公司薪酬管理中問題的對策

（一）優(yōu)化和完善薪酬結(jié)構(gòu)，具體辦法如下：

優(yōu)化后的工資結(jié)構(gòu)，把基本工資變成了職級工資和工齡工資。其中職級工資，在后面文中寬幅度職級工資表中進行對應(yīng)。員工入職時的職級工資會根據(jù)具體情況，比如員工學(xué)歷、工作經(jīng)驗、學(xué)習(xí)能力等情況，區(qū)別確定；在后期年度工資調(diào)整時，按照員工全年工作表現(xiàn)及成長等情況進行調(diào)整。

優(yōu)化后增加了工齡工資和月度績效工資。因辦公室職員、主任層和經(jīng)理層，即使其中某個月工作或某次工作失誤，也會較大地影響到全年的工作業(yè)績，仍然使用年終獎金方式，不設(shè)置月度績效工資。同時，主任層及經(jīng)理層員工，工作年限和工作業(yè)績雖然還是存在一定關(guān)系，但其工資整體基數(shù)較大，工齡工資也不會占整體太大比例，員工也更看重職級、職務(wù)和年終獎金項目，為進一步激勵主任層、經(jīng)理層員工整體收入與職級、當年度工作業(yè)績關(guān)系，不設(shè)立工齡工資。

（二）制定寬帶薪酬職級工資表

公司按照薪酬市場情況，每年度可以調(diào)整寬幅度職級工資表。不同情況的員工入職，對應(yīng)其不同崗位、不同的工作能力、學(xué)習(xí)能力可以適用不同的工資；其次，在年終的時候，根據(jù)員工全年度的工作表現(xiàn)和能力成長情況，可以向上調(diào)整不同的職級以特別增長不同的工資，給予表現(xiàn)優(yōu)異的員工激勵，進而減少員工的流失。同時，不同層級工資的重合區(qū)域，也給部分優(yōu)異、但暫時不能夠得到晉升的員工有提高工資的機會，進一步穩(wěn)定員工，而不會降低員工的工作積極性。

（三）部分崗位使用計件工資模式

針對部分技能要求較低，比如裝卸工、包裝工崗位，實行計件工資加月度績效工資方式，能夠快速提高員工的工作熱情。但由于小包裝油生產(chǎn)受市場淡旺季影響明顯，在設(shè)置計件工資時，可實行保底工資加計件的方式，這樣就能把薪酬保障的作用和激勵的作用統(tǒng)一起來。具體辦法如下：

注：計件工資總額達不到保底工資時，按照保底工資發(fā)放。

績效考核的系數(shù)按照制定的月度績效考核辦法得到。

（四）提高薪酬的激勵作用

1、按照不同崗位性質(zhì)，按照不同層級，制定激勵周期。對一線部門，容易判斷其工作業(yè)績，同時工作業(yè)績周期變化較快的崗位，實行月度績效工資。比如生產(chǎn)部門、儲運部門、品管部門操作工崗位。而對辦公室職員、主任層、經(jīng)理層崗位，因為重點需要考察其全年度或某個長時間范圍工作業(yè)績，繼續(xù)保持年度獎金的激勵方式。

2、調(diào)整激勵工資幅度。需要幾個注意：一是注意短周期采用低幅度，長周期采用高幅度的方式；二是注意激勵工資總額與全年度工資總額關(guān)系。一般情況下，經(jīng)理層激勵工資可以占總工資額度50%左右，而其他層級員工的激勵工資20%-40%；三是注意不同崗位層級員工全年度總收入差異關(guān)系，不要出現(xiàn)多數(shù)低層級員工收入超過上級員工總收入情況。具體可以這樣設(shè)定：

激勵收入基本參照上表，因為職級工資不同，激勵總收入占全年總收入比可能有差異，可以根據(jù)具體情況，在年終激勵收入中進行調(diào)整。

調(diào)整后，激勵效果得到顯著提高。

注：其中員工層、班組層中辦公室職員，沒有月度績效收入，獎金還是年終發(fā)放不變。

（五）建立和完善差異化薪酬體系，提供個性化福利

薪酬差異化和人性化發(fā)放，是對員工的最大尊重，也是提高員工薪酬滿意度最直接有效的手段。分析公司人員結(jié)構(gòu)，對員工進行福利

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調(diào)查后，可以采取福利套餐的方式發(fā)放。在控制總成本不增加，或少量增加情況下，具體辦法如下：

五、總結(jié)

隨著中國工業(yè)化的推進，工業(yè)生產(chǎn)，也包括糧油加工生產(chǎn)，越來越與市場接軌，成本競爭已經(jīng)從市場銷售、物流運輸、原料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品研發(fā)等全產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)。某個環(huán)節(jié)的成本增加，都會嚴重影響產(chǎn)品的整體競爭力。民以食為天，食用油作為其中重要組成部分，其生產(chǎn)品質(zhì)直接與百姓健康相關(guān)。未來食品行業(yè)的競爭，核心就是產(chǎn)品品質(zhì)的競爭。一流的產(chǎn)品、一流的成本管理離不開一流的人才，人才的吸引、穩(wěn)定和發(fā)展，與企業(yè)科學(xué)的薪酬管理制度密不可分。企業(yè)已經(jīng)淘汰了粗放式管理方式，實行了精細化管理；對應(yīng)的人力資源管理也更需要實行精細化管理。薪酬管理建立良好的薪酬機制是激勵最直接的手段和最有效的保證。它能提高員工的工作積極性，主觀能動性，進而提高員工的創(chuàng)造力；[4]提高員工對企業(yè)的滿意度，進而提高員工的忠誠度和敬業(yè)度。使員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展相匹配，進而提供可靠的人力資源保障和支持，促進企業(yè)的健康穩(wěn)定和長遠發(fā)展。

參考文獻：

[1]陶莉，張力編著.薪酬管理[M].北京：清華大學(xué)出版社，北京交通大學(xué)出版社.2007.7（現(xiàn)代MBA系列教程）.

[2]康士勇編著.薪酬設(shè)計與薪酬管理[M].北京：中國勞動社會保障出版社.2005.

[3]諶新民，張帆編著.薪酬設(shè)計技巧[M].廣州：廣東經(jīng)濟出版社.2002.

[4]劉昕編著.薪酬福利管理[M].北京：對外經(jīng)濟貿(mào)易出版社.2003.