草威
若將各行各業(yè)的人都分為內行和外行,按組織形式劃分,一般逃不出下述4種搭配:內行領導內行、內行領導外行、外行領導外行、外行領導內行。其中,外行領導內行向來備受爭議。難道不應該誰最懂行就聽誰的嗎?外行做了內行的領導,免不了會招來質疑:憑什么呀?
內行下屬心有不滿,似乎可以理解,但這不滿情緒的背后是否有其道理呢?它是不是出自于對管理手段的誤解?科學的崗位設置是按照技術水平來劃分嗎?答案均是否定的,而且在實際工作中,外行領導內行已是諸多知名企業(yè)的慣常做法,甚至已經形成了一個管理學上的觀點。那么,在這不滿的背后究竟是什么樣的心理特征,又該如何面對這樣的問題?
為什么我們在心里總是對內行當領導的情況更加認可?這可能來自于我們根深蒂固的“官本位”思想——只有做領導才能發(fā)揮最大的價值,而只有業(yè)務水平最高的人才有資格做領導。
在我們的大學校園里經常發(fā)生這樣的事情:一個老師廣受學生歡迎,不管去哪里教課都反響熱烈,慢慢成為名師,可再然后學生們突然就聽不到這位老師的課了。這是因為他已經成為了學校領導,坐在了行政辦公室,再也不必親自授課。看上去這是一條順理成章的晉升之路,然而對于學生和學校,這又何嘗不是一種難以量化的損失。業(yè)務水平好的人去當領導,不一定就有充分的合理性,反而有可能造成資源的錯位安置。
將領導的行政級別等同于價值的高低,就容易生發(fā)出“領導理應全知全能、做得比大家都好”的思維誤區(qū)。因循著這樣的習慣,又恰巧遇到了一個外行領導,就容易產生抵抗的情緒,進而產生一些錯誤的假設導向,比如:當人處于抗拒狀態(tài)時,總會積累出怨氣,因為關閉了視聽,而在委屈中變得傲慢,傲慢產生偏見。如此一來你的領導對你說起工作時,你不會有絲毫的認同感,只會在表面上虛與委蛇,或者干脆我行我素。相反,在這種思維習慣下,如果是一個內行領導,則有可能把公司變成一言堂,全權由他掌控。對于下屬,這可能也會產生一些消極的想法,比如認為領導的想法肯定最為完備和優(yōu)越,一切聽他的吧。
那么為什么是那個人當了領導,而不是我呢?領導需要具備的能力是什么?
IBM前CEO路易斯·郭士納是人們談論再三的IT門外漢,他從沒進入過計算機初級班,卻憑借此前在咨詢服務、金融服務、食品銷售等多個行業(yè)的從業(yè)經歷,將在管理上積累的經驗移植到了這家帝國企業(yè),作為一個外行帶領IBM成功地完成了發(fā)展路徑上的重大變革,同樣成就了其偉大。
在初創(chuàng)的小公司里,由于人手較少,團隊領導可能還要擔負起另一工種的工作,這時候對他的技術要求是有必要的。但在成規(guī)模的企業(yè)中,領導崗位則是獨立出來的,對他的技術要求是非操作層面的。換句話說,領導是一門有別于其他技術的技術,這種技術不是指做好某一件具體的事,而是關乎于人,關乎于他是否能讓團隊成員找到自己合適的位置,還關乎于企業(yè)的未來。
簡單來說,領導的專業(yè)體現在知人用人。漢高祖劉邦曾直言不諱地說:“夫運籌策帷帳之中,決勝于千里之外,吾不如子房;鎮(zhèn)國家,撫百姓,給饋餉,不絕糧道,吾不如蕭何;連百萬之軍,戰(zhàn)必勝,攻必取,吾不如韓信?!痹掍h一轉,“此三者,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下也?!背鲋\劃策、保障后勤、行軍打仗他都并非“專家”,但他之所以能夠領導“專家”,就是把合適的人用在了合適的地方。
領導的另一體現方式就是為決策承擔后果。劉邦居于幕后,卻肩負著一國興亡榮辱的重擔。讓下屬解除顧慮、放開手腳,簡化他們的工作,是一個領導的天職。這些職責都與行業(yè)本身無關,所以雖然隔行如隔山,但對人的領導和管理則具有很大范圍的普遍性。
很多技術型企業(yè)發(fā)展到一定階段出現了創(chuàng)新的瓶頸,原因就在于企業(yè)內部盛行著一種“工程師思維”。這里的“工程師思維”是指一味追求技術,認為所有的問題都可以通過技術手段來解決。最典型的例子是電腦硬件生產廠商因其不斷、單調地升級機能,而陷入了一種創(chuàng)新枯竭的死循環(huán)。
一句話,凡能用技術解決的,都是小問題;凡真正決定企業(yè)發(fā)展的,又都是技術層面難以解決的。這時候,外行往往能更好地發(fā)揮其優(yōu)勢,讓問題回到一個最樸實的初始狀態(tài),讓企業(yè)的決策擁有一次新的機會。很多時候,對行業(yè)的那種恰到好處的疏離感會形成一種看不見的生產力。
首先,外行更易找到不同視角。還以IT業(yè)為例,大概也只有郭士納這樣與該行業(yè)一直保持距離的領導者才會跳出那些條條框框,看到一條新道路,實現差異化競爭。與內行相比,外行領導更容易走出事必躬親的誤區(qū),沒有長久以來的思維定式,反倒能夠視野更加廣闊,創(chuàng)意更豐富。
其次,外行更容易建立民主的討論氣氛。因為其專業(yè)上的不足,在開會時他不會一家獨大,而是會愿意傾聽各方意見。這也緩解了下屬的壓力,讓他們不必在時刻看領導眼色的狀態(tài)下惶惶不安。
另外,外行往往更了解客戶。由于對技術的細節(jié)不甚了解,外行更偏向于選擇從用戶的角度出發(fā)去思考問題,同時對技術予以考察。這種思維模式在方向上與市場相一致,也更好地抓住了技術的本質和社會演變的趨勢。
(摘自《職場》)endprint