◎ 冷橋勛 胡蓓琳

后改制時(shí)代大學(xué)出版社人才隊(duì)伍建設(shè)的問題及對(duì)策

◎ 冷橋勛 胡蓓琳

文章分析后改制時(shí)代大學(xué)出版社人才隊(duì)伍建設(shè)存在的主要問題：人才結(jié)構(gòu)不盡合理、人才流動(dòng)過于頻繁、人才晉升渠道不暢通、人才激勵(lì)機(jī)制不健全、人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)等。從制定人才規(guī)劃、完善激勵(lì)政策、健全考評(píng)體系、加強(qiáng)培養(yǎng)引進(jìn)和使用等方面，提出了后改制時(shí)代加強(qiáng)大學(xué)出版社人才隊(duì)伍建設(shè)的有效應(yīng)對(duì)措施。

后改制時(shí)代；大學(xué)出版社；人才隊(duì)伍；問題；對(duì)策

轉(zhuǎn)企改制后，大學(xué)出版社普遍建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，完善了公司法人治理結(jié)構(gòu)，真正成為市場(chǎng)的主體。后改制時(shí)代是一個(gè)更加充滿激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)化時(shí)代，大學(xué)出版社既要加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，又要加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理的改革創(chuàng)新。要想在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，大學(xué)出版社勢(shì)必要努力建設(shè)一支規(guī)模相當(dāng)、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良、技能精湛、精干高效的人才隊(duì)伍。

一、后改制時(shí)代大學(xué)出版社人才隊(duì)伍建設(shè)存在的問題

1．人才結(jié)構(gòu)不盡合理

國(guó)內(nèi)大學(xué)出版社大多數(shù)成立于20世紀(jì)80年代末90年代初，最初的人員全部由主辦大學(xué)派出。進(jìn)入21世紀(jì)，大學(xué)出版社人員不斷增加，但受主辦大學(xué)對(duì)其編制數(shù)的限制，新招聘人員基本為非事業(yè)編制。在后改制時(shí)代，隨著當(dāng)初入社老同志的不斷退休以及新的非事業(yè)編制人員的不斷加入，大學(xué)出版社的人才隊(duì)伍發(fā)生了巨大變化。如今，在許多大學(xué)出版社，非事業(yè)編制人員所占比例基本超過50%，有的甚至超過80%。同時(shí)，大學(xué)出版社要想在市場(chǎng)中占有一席之地，不僅需要懂編輯出版業(yè)務(wù)的人才，還急需大量既懂編輯出版業(yè)務(wù)又懂經(jīng)營(yíng)管理的復(fù)合型人才。然而，在后改制時(shí)代，大學(xué)出版社人員總數(shù)逐年增加，但以聘用剛畢業(yè)的碩士研究生為主，專家型、學(xué)者型編輯出版人才的配備增長(zhǎng)速度緩慢，管理干部隊(duì)伍也偏老齡化，難以滿足當(dāng)前市場(chǎng)飛速發(fā)展的需要。

2．人才流動(dòng)過于頻繁

有市場(chǎng)就有競(jìng)爭(zhēng)，有競(jìng)爭(zhēng)就有流動(dòng)。轉(zhuǎn)企改制后，大學(xué)出版社人才的流動(dòng)性也隨之加大。在后改制時(shí)代，人才流失、隊(duì)伍不穩(wěn)定、熟手少、生手多已成為大學(xué)出版社特別是中小型大學(xué)出版社發(fā)展緩慢，甚至倒退的根本原因。一方面，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，大學(xué)出版社無法與專業(yè)化大型出版集團(tuán)相抗衡，造成部分專家型、學(xué)者型編輯出版人才和經(jīng)營(yíng)管理骨干的流失；另一方面，年輕人才流動(dòng)十分頻繁。據(jù)調(diào)查，入社時(shí)間在1-2年的年輕人才流動(dòng)性最為頻繁，且大多年齡在30歲以下。這一階段的年輕人才大多剛剛從學(xué)校畢業(yè)，職業(yè)生涯規(guī)劃尚不明確，職業(yè)穩(wěn)定性相對(duì)較弱。一旦受到外部行業(yè)的高薪誘惑，找到新的發(fā)展平臺(tái)，這部分年輕人很容易跳槽到其他單位。當(dāng)然也有的是因?qū)W業(yè)上繼續(xù)深造、考上公務(wù)員或家庭原因等而選擇離開。此外，也有因個(gè)人能力欠缺、不能勝任崗位工作而被單位辭退的情況。

3．人才晉升渠道不暢通

大學(xué)出版社屬于高校的直附屬單位，改制完成后大學(xué)出版社的主要領(lǐng)導(dǎo)仍是母體大學(xué)說了算。目前，全國(guó)大學(xué)出版社的社長(zhǎng)、總編輯基本由母體學(xué)校從事業(yè)編制人員中選拔任命，有的不懂出版行業(yè)，有的不懂企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，有的只是搞學(xué)術(shù)的專家。一方面，大學(xué)出版社事業(yè)編制人員晉升論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重，管理崗位編制又有限，一些年老的編制內(nèi)員工占著重要崗位，導(dǎo)致編制內(nèi)年輕員工和編制外骨干員工晉升無望，業(yè)務(wù)開展乏力，工作熱情減退。另一方面，雖然非事業(yè)編制員工已逐漸成為大學(xué)出版社的中堅(jiān)力量，承擔(dān)了大量重要的工作任務(wù)，但是許多高校規(guī)定，非事業(yè)編制員工不能參加學(xué)校組織的高級(jí)職稱評(píng)定，若要晉升高級(jí)職稱，須通過社會(huì)人才交流中心按照規(guī)定進(jìn)行材料審核，并推薦給相應(yīng)職稱系列的部門進(jìn)行評(píng)審。這種非同等待遇，無形中增加了一系列復(fù)雜的程序和申報(bào)的難度，嚴(yán)重影響了非事業(yè)編制員工申報(bào)職稱的積極性。這既不利于非事業(yè)編制員工的職業(yè)發(fā)展，也不利于大學(xué)出版社人才的長(zhǎng)期儲(chǔ)備。

4．人才激勵(lì)機(jī)制不健全

出版社轉(zhuǎn)企改制已有幾年，但許多傳統(tǒng)出版社在人才激勵(lì)方面的改革卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于體制改革。改制前，大學(xué)出版社是屬于母體學(xué)校的二級(jí)單位，是事業(yè)單位，所有員工的收入按國(guó)家規(guī)定由財(cái)政支付。改制完成后，大部分大學(xué)出版社仍沿用原來的收入分配制度，單純靠物質(zhì)手段來激勵(lì)，而較少采用股權(quán)激勵(lì)或精神激勵(lì)等。同時(shí)，大部分大學(xué)出版社員工對(duì)薪酬的滿意度較低。一方面，由于體制和歷史的原因，大學(xué)出版社員工成分各不相同，事業(yè)編制和非事業(yè)編制員工同崗不同酬現(xiàn)象普遍，造成一些員工思想上的波動(dòng)，影響工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。另一方面，由于辦事流程、管理制度等不健全，工作內(nèi)容的界限和責(zé)權(quán)利不清晰，不能完全做到以崗定薪、崗變薪變，薪酬分配偏向于平均主義，沒有起到很好的激勵(lì)作用。

5．人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)

改制后，大學(xué)出版社應(yīng)建立清晰透明、科學(xué)完善的人才評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，使得體制內(nèi)外的每一位員工都能得到公正合理的評(píng)價(jià)。然而，在對(duì)人才的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上，許多大學(xué)出版社仍延續(xù)轉(zhuǎn)企改制前的事業(yè)單位模式，每年年終由社務(wù)委員會(huì)根據(jù)全體員工投票情況，綜合考慮確定優(yōu)秀員工和先進(jìn)個(gè)人。最終評(píng)選出來的優(yōu)秀員工和先進(jìn)個(gè)人基本是領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)和人際關(guān)系較好的員工，而真正工作富有成效的員工有時(shí)很難脫穎而出。甚至有的大學(xué)出版社年終評(píng)選的優(yōu)秀員工和先進(jìn)個(gè)人僅作為榮譽(yù)，績(jī)效分配又是另一套辦法。大學(xué)出版社的員工評(píng)價(jià)，應(yīng)該是多元化、立體化的，兼顧其為出版社帶來的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，采取剛性和彈性相結(jié)合的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，而不應(yīng)該是簡(jiǎn)單的員工投票和領(lǐng)導(dǎo)拍板式評(píng)價(jià)。

二、后改制時(shí)代大學(xué)出版社人才隊(duì)伍建設(shè)對(duì)策探析

1．加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，制定科學(xué)合理的人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃

定規(guī)劃是科學(xué)調(diào)研、理清思路、凝聚共識(shí)的過程。后改制時(shí)代，大學(xué)出版社必須積極主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，根據(jù)自身事業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，研究制定科學(xué)合理的人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃，明確一段時(shí)期內(nèi)人才工作的科學(xué)藍(lán)圖。要加強(qiáng)組織統(tǒng)攬，堅(jiān)持把人才隊(duì)伍建設(shè)納入社務(wù)委員會(huì)重要議事日程，研究建設(shè)形勢(shì)、解決難點(diǎn)問題，形成大事大抓、強(qiáng)力推進(jìn)的濃厚氛圍。要注重科學(xué)統(tǒng)籌，抓好編校隊(duì)伍、營(yíng)銷隊(duì)伍、管理隊(duì)伍等的建設(shè)，建立源頭培養(yǎng)、相互銜接、有序流動(dòng)的管理調(diào)控機(jī)制，努力形成定位明確、層次清晰的人才隊(duì)伍建設(shè)體系，力爭(zhēng)使高端人才形成規(guī)模、骨干人才數(shù)量充足，形成人員進(jìn)出有序、崗位能上能下、布局結(jié)構(gòu)合理、優(yōu)勝劣汰、充滿活力的選人用人生態(tài)。

2．培養(yǎng)與引進(jìn)并重，打造精英人才聚集高地

人才就是效益，就是生產(chǎn)力。一個(gè)領(lǐng)軍人才可以凝聚一個(gè)團(tuán)隊(duì)、帶動(dòng)一個(gè)企業(yè)。然而，對(duì)人才的培養(yǎng)、引進(jìn)并不是一蹴而就的，更新人才的培育理念，著力打造重視人才的良好環(huán)境才是目前大學(xué)出版社事業(yè)發(fā)展的迫切需求。因此，大學(xué)出版社必須把人才隊(duì)伍建設(shè)上升到事關(guān)生存發(fā)展的新高度，全力推行“人才強(qiáng)社”戰(zhàn)略，以培養(yǎng)、引進(jìn)高層次和高技能人才為重點(diǎn)，全力構(gòu)建精英人才聚集高地，助力出版社的轉(zhuǎn)型升級(jí)。一方面，要加大對(duì)出版社新進(jìn)人才的培養(yǎng)力度，加強(qiáng)對(duì)新員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和指導(dǎo)，促使他們快速成長(zhǎng)。另一方面，要圍繞出版社的發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)一步重視青年人才和各類骨干人才的培養(yǎng)與引進(jìn)，并建立多渠道、多維度的人才招聘體系，以培養(yǎng)和尋求真正適合出版社發(fā)展的各類精英人才。

3．打破瓶頸制約，做到人盡其才

目前，大學(xué)出版社體制內(nèi)外員工主要分別存在行政級(jí)別和職稱晉升的“天花板”難題。要破解這一難題，大學(xué)出版社必須建立員工職業(yè)發(fā)展通道，鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取、成長(zhǎng)成才，做到用人所長(zhǎng)、用人所愿、專才專用、偏才偏用、大才大用、小才小用，實(shí)現(xiàn)人盡其才、才盡其用。為此，一方面，要暢通大學(xué)出版社體制內(nèi)員工的崗位流動(dòng)機(jī)制。大學(xué)出版社屬于高校的產(chǎn)業(yè)單位，目前部分高校規(guī)定機(jī)關(guān)行政人員、教學(xué)科研人員可向產(chǎn)業(yè)單位流動(dòng)，但不可逆向流動(dòng)。這在一定程度上制約了大學(xué)出版社體制內(nèi)員工的職業(yè)發(fā)展路徑。另一方面，要進(jìn)一步完善大學(xué)出版社專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升體系，既鼓勵(lì)事業(yè)編制員工按照學(xué)校要求積極爭(zhēng)取晉升高一級(jí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)，也主動(dòng)創(chuàng)造條件，為非事業(yè)編制員工建立一套參加國(guó)家出版系列各層次專業(yè)技術(shù)職務(wù)評(píng)審的制度，為他們的職業(yè)生涯開辟暢通渠道。

4．創(chuàng)新體制機(jī)制，完善激勵(lì)政策

高校出版社改制前基本上沒有人才激勵(lì)的制度，因?yàn)楹芏喔咝３霭嫔缪赜玫氖鞘聵I(yè)單位的管理模式和激勵(lì)辦法，改制完成后出版社應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)的要求建立符合出版行業(yè)發(fā)展的人才管理制度和人才激勵(lì)機(jī)制。首先，大學(xué)出版社要摒棄原有事業(yè)單位的管理弊病，從思想上高度重視人才隊(duì)伍的激勵(lì)，改變過去激勵(lì)工作中唯上是從、隨意武斷的混亂狀態(tài)，而要通過健全人才管理和激勵(lì)政策，靠制度約束人、管理人、激勵(lì)人。其次，大學(xué)出版社要堅(jiān)持把社會(huì)效益放在首位、實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益相統(tǒng)一的原則，進(jìn)一步深化人才激勵(lì)管理改革，吸引、留住并用好人才，不斷為大學(xué)出版社發(fā)展贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)大學(xué)出版社的快速健康可持續(xù)發(fā)展。最后，大學(xué)出版社要改革單一的激勵(lì)模式，善于把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有機(jī)結(jié)合起來，盡可能地調(diào)動(dòng)員工的工作熱情和積極性。

5．重視績(jī)效管理，建立系統(tǒng)科學(xué)的考核評(píng)價(jià)體系

大學(xué)出版社要提高人才隊(duì)伍建設(shè)水平，必須重視績(jī)效管理，建立系統(tǒng)科學(xué)的考核評(píng)價(jià)體系。一是要在保持與員工充分有效地溝通的基礎(chǔ)上，構(gòu)建績(jī)效考核指標(biāo)體系，并根據(jù)實(shí)際考評(píng)情況和出版社發(fā)展戰(zhàn)略的變化進(jìn)行必要的調(diào)整。二是要強(qiáng)化“我要干”的意識(shí)，進(jìn)一步完善獎(jiǎng)懲項(xiàng)目，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀個(gè)人、項(xiàng)目和工作團(tuán)隊(duì)，處罰違反相關(guān)管理規(guī)定的員工。三是績(jī)效考核不能作為考核員工工作能力和業(yè)績(jī)的唯一依據(jù)，而只能作為參考依據(jù)之一。員工的能力高低與業(yè)績(jī)好壞，既有內(nèi)部因素，也有外部因素。如果員工的職務(wù)晉升、收入分配僅以績(jī)效考核的結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，就必然會(huì)有失偏頗。只有通過嚴(yán)格堅(jiān)持科學(xué)、合理、公平的績(jī)效管理，才能使員工自然而然地形成公平正義的行為準(zhǔn)則，從而進(jìn)一步提高大學(xué)出版社人才隊(duì)伍的凝聚力和向心力。

出版產(chǎn)業(yè)是創(chuàng)意的產(chǎn)業(yè)，人才隊(duì)伍始終是出版事業(yè)發(fā)展的決定性因素。在后改制時(shí)代，對(duì)大學(xué)出版社來說，誰(shuí)擁有高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，誰(shuí)就將在未來的出版競(jìng)爭(zhēng)大潮中掌握主動(dòng)權(quán)。改制后的大學(xué)出版社機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，希望與困難同在。大學(xué)出版社特別是中小型大學(xué)出版社必須認(rèn)清發(fā)展形勢(shì)，明確自身優(yōu)勢(shì)，以轉(zhuǎn)型升級(jí)為目標(biāo)，以人才隊(duì)伍建設(shè)為核心，以體制機(jī)制創(chuàng)新為動(dòng)力，堅(jiān)持內(nèi)容為王、突出思想內(nèi)涵，加強(qiáng)選題策劃和營(yíng)銷推廣，堅(jiān)定不移地走專精特新的內(nèi)涵式發(fā)展道路。只有這樣，大學(xué)出版社才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的后改制時(shí)代不斷拓展生存與發(fā)展的空間，謀求更好更快發(fā)展。

（冷橋勛，合肥工業(yè)大學(xué)出版社直屬黨支部書記，博士研究生，助理研究員；胡蓓琳，合肥工業(yè)大學(xué)土木與水利工程學(xué)院教學(xué)科研秘書，博士研究生，助理研究員）

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