醫(yī)藥企業(yè)分散型非獨(dú)立核算銷售機(jī)構(gòu)的費(fèi)用管理

楊富強(qiáng)

摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，醫(yī)藥行業(yè)得到了快速的增長，目前國家在醫(yī)藥領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)改革，有效地規(guī)范了醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展，同時為醫(yī)藥企業(yè)帶來了機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在醫(yī)藥企業(yè)的運(yùn)營當(dāng)中，銷售費(fèi)用居高不下一直是企業(yè)發(fā)展的障礙，高比例的費(fèi)用支出一方面吞噬企業(yè)利潤，另一方面是導(dǎo)致藥價高企和賄賂頻生的原因之一。如何控制好醫(yī)藥企業(yè)的費(fèi)用風(fēng)險，加強(qiáng)費(fèi)用管控能力，這將成為企業(yè)下一步的經(jīng)營重點(diǎn)。本文從預(yù)算控制和業(yè)務(wù)管理的角度構(gòu)建了醫(yī)藥企業(yè)銷售機(jī)構(gòu)的費(fèi)用管理體系，同時從企業(yè)持續(xù)發(fā)展的角度為醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行費(fèi)用管理提出參考建議。

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥企業(yè)；分散型非獨(dú)立核算銷售機(jī)構(gòu)；費(fèi)用管理

隨著我國向老齡化社會邁進(jìn)，醫(yī)療市場需求的進(jìn)一步擴(kuò)大，醫(yī)藥生產(chǎn)行業(yè)得以快速發(fā)展，同時同質(zhì)化的產(chǎn)品也加劇了醫(yī)藥市場的競爭，尤其是在醫(yī)藥銷售階段。相關(guān)研究報告指出，醫(yī)藥行業(yè)平均銷售的費(fèi)用已經(jīng)超過40%，部分企業(yè)已經(jīng)達(dá)60%甚至更高，與國外同行業(yè)銷售費(fèi)用占比不足30%形成明顯的對比。銷售成本的急劇提升，不僅限制了企業(yè)的正常發(fā)展，還會嚴(yán)重影響醫(yī)藥企業(yè)的創(chuàng)新投入，居高不下的銷售費(fèi)用也成為了藥品回扣的來源，同時也是容易觸犯法律并引起社會不滿的根源，給企業(yè)帶來很大的違規(guī)風(fēng)險。

基于醫(yī)藥行業(yè)的特殊性，醫(yī)藥銷售對于醫(yī)改政策具有較高的敏感度，根據(jù)行業(yè)預(yù)測，國家政策對醫(yī)藥銷售的監(jiān)控強(qiáng)度將會越來越大。分散型非獨(dú)立核算銷售機(jī)構(gòu)，承擔(dān)了藥品銷售的大部分份額，同時作為醫(yī)藥企業(yè)駐外分支機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)費(fèi)用控制，可以提高企業(yè)利潤率；規(guī)范其行為管理，可以有效防范企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險。在國家目前的招標(biāo)政策下，藥品價格持續(xù)降低的趨勢已不可逆轉(zhuǎn)，在高成本和資源整合措施有限的前提下，只能采取銷售優(yōu)化和對銷售費(fèi)用管控的手段提高競爭力。我國大中型醫(yī)藥企業(yè)多以分散型非獨(dú)立核算銷售機(jī)構(gòu)作為一線銷售組織形式，這種組織形式方便直接面對客戶推廣產(chǎn)品，有利于拓展市場，但是對公司銷售成本管控造成較大的壓力，因此在現(xiàn)有條件下，必須提供一個全方位的銷售費(fèi)用管控方案。

一、醫(yī)藥企業(yè)銷售費(fèi)用管理的新機(jī)制

醫(yī)藥企業(yè)首先要針對自身的銷售情況，明確核心競爭優(yōu)勢。醫(yī)藥銷售機(jī)構(gòu)的主要費(fèi)用類型包括辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、小型會議費(fèi)用、市場推廣活動費(fèi)用以及對醫(yī)院等機(jī)構(gòu)的贊助項(xiàng)目等內(nèi)容。由于市場復(fù)雜多變以及企業(yè)對于業(yè)績的壓力，在加上公司內(nèi)部缺乏制度約束，使得一線銷售機(jī)構(gòu)的費(fèi)用總是處于超支狀態(tài)，因此要建立費(fèi)用管理新機(jī)制就得從系統(tǒng)性管理的角度提出一個整體的方案，既保證一線銷售的積極主動，又能使得公司對于費(fèi)用管控在合理的范圍內(nèi)。

銷售費(fèi)用預(yù)算是很好的費(fèi)用管控工具，但由于應(yīng)用不當(dāng)，使得其實(shí)際運(yùn)用效果不佳。預(yù)算提供了一種事前控制的框架，其效果好壞取決于公司對銷售費(fèi)用彈性的把握。結(jié)合實(shí)際工作，將容易控制的費(fèi)用類型盡量規(guī)劃到固定費(fèi)用中，例如工資和差旅費(fèi)等；而難以預(yù)測的費(fèi)用歸類到可變費(fèi)用中集中規(guī)劃，例如市場推廣活動費(fèi)、贊助費(fèi)等，這就把銷售費(fèi)用的總體彈性落到了難把控的費(fèi)用上，然后根據(jù)公司結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)將這些費(fèi)用分檔劃分，再以此建立過程控制的銷售費(fèi)用預(yù)算模板，預(yù)算模板尤其適用于費(fèi)用類型復(fù)雜的公司。如果銷售多種類型的藥品，可以依據(jù)產(chǎn)品和銷售額進(jìn)行細(xì)分的費(fèi)用配備，但并非劃分越細(xì)越好，而是在可控制的數(shù)量范圍內(nèi)進(jìn)行預(yù)算，否則容易脫離實(shí)際并造成預(yù)算失效。預(yù)算可以根據(jù)醫(yī)藥企業(yè)的總體預(yù)算情況以及地區(qū)銷售情況，劃分給每個分支機(jī)構(gòu)全年額度，具體的運(yùn)用可以根據(jù)費(fèi)用金額的大小下放一部分權(quán)限到各個銷售機(jī)構(gòu)，由銷售機(jī)構(gòu)提出方案并報公司審批。

銷售費(fèi)用預(yù)算還必須與科學(xué)有效的過程管理和控制相配合。鑒于醫(yī)藥銷售市場的復(fù)雜多變性，銷售機(jī)構(gòu)難以預(yù)測下一步的銷售情況，進(jìn)而難以把控具體的銷售手段及費(fèi)用投入情況，復(fù)雜的市場環(huán)境使得銷售費(fèi)用難以及時體現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理上。滯后費(fèi)用的存在使得財(cái)務(wù)難以及時把控費(fèi)用的支出情況，因此要嚴(yán)格區(qū)分投入和費(fèi)用兩種概念，投入是銷售機(jī)構(gòu)已經(jīng)支付出去的部分，費(fèi)用可能是提前承諾出去的，預(yù)算過程控制的控制點(diǎn)應(yīng)該放在投入方面，通過實(shí)際發(fā)生費(fèi)用和銷售投入的對比表格，能便于總公司獲取費(fèi)用信息，便于費(fèi)用的事前和事中控制，防止費(fèi)用超支。同時，費(fèi)用管控的工具還必須與預(yù)算有一個合適的對接口，與年初預(yù)算實(shí)施對照，做好費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行分析，更好的掌控費(fèi)用的實(shí)際應(yīng)用。

醫(yī)藥企業(yè)對于銷售機(jī)構(gòu)的管理必須依靠相關(guān)制度作為保障。特別注意的是費(fèi)用審批制度、定期匯報制度和實(shí)施審查制度。費(fèi)用審批必須使用本公司規(guī)范的表格向總部規(guī)定部門遞交，而且必須經(jīng)由規(guī)定權(quán)限的人員批準(zhǔn)并進(jìn)行信息傳遞，同時將此信息抄送預(yù)算部門，對于超預(yù)算或者特殊的費(fèi)用應(yīng)該交由決策層進(jìn)行研究。定期匯報和實(shí)時審查制度要求職能部門要定期向決策層分析匯報相關(guān)銷售費(fèi)用，在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中實(shí)時錄入并及時處理各個銷售機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)，保證發(fā)生的銷售費(fèi)用或投入能夠及時予以查詢。

非獨(dú)立核算的銷售機(jī)構(gòu)一般不建立自己的會計(jì)核算賬目，因此要保持與公司財(cái)務(wù)部門的及時溝通，將自身的銷售費(fèi)用使用進(jìn)度情況告知相關(guān)職能部門，財(cái)務(wù)部門在分析總公司以及各個銷售機(jī)構(gòu)的費(fèi)用使用情況后告知公司決策層，決策層根據(jù)銷售成果的大小和費(fèi)用實(shí)際使用情況對銷售機(jī)構(gòu)的下一步工作提出建議。企業(yè)財(cái)務(wù)部門每月應(yīng)該至少一次對一線銷售機(jī)構(gòu)銷售費(fèi)用和銷售業(yè)績的對比評估，包括月度投入產(chǎn)出分析及本年累計(jì)投入產(chǎn)出分析、月度預(yù)算執(zhí)行分析及累計(jì)預(yù)算執(zhí)行分析（含銷售預(yù)算及費(fèi)用預(yù)算），將銷售結(jié)果和市場投入有機(jī)結(jié)合起來。通過以上的方式，在保證一線銷售機(jī)構(gòu)積極進(jìn)行市場拓展的同時，將銷售費(fèi)用的過程控制和部門溝通有效聯(lián)系起來，系統(tǒng)解決銷售費(fèi)用短缺或者超支的現(xiàn)象。

二、加強(qiáng)醫(yī)藥企業(yè)非獨(dú)立核算銷售機(jī)構(gòu)費(fèi)用管理的具體建議

（一）加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略層面的引導(dǎo)

醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略層面看待對銷售費(fèi)用的管控，對費(fèi)用進(jìn)行管控不僅是核查企業(yè)的相關(guān)支出，更是對公司經(jīng)營資源的優(yōu)化利用。企業(yè)既要保證一線銷售機(jī)構(gòu)的市場效率又要提升總體的管理效率，在市場拓展中保持合理有序的銷售增長同時使得費(fèi)用支出的結(jié)構(gòu)優(yōu)化并最終提高銷售業(yè)績。另一方面，通過對費(fèi)用的流程規(guī)劃和相關(guān)管控工具的使用，加強(qiáng)對銷售費(fèi)用的管理能力，提高整個企業(yè)的經(jīng)營效率。在企業(yè)戰(zhàn)略層面，通過企業(yè)制度強(qiáng)化一線銷售機(jī)構(gòu)的費(fèi)用管控觀念，同時建立相關(guān)的費(fèi)用考核機(jī)制，在銷售人員中樹立成本優(yōu)先的觀念，通過培訓(xùn)積極引導(dǎo)銷售人員的理念，優(yōu)化基層銷售人員的費(fèi)用管控能力。endprint

（二）加強(qiáng)企業(yè)管理層面的改善

一線銷售機(jī)構(gòu)中的銷售人員是公司中能力最強(qiáng)的一部分員工，同時也是公司較難管理的人員，既不能通過過于嚴(yán)格的制度封閉一線銷售人員的積極性，也不能任其“放任自流”造成“業(yè)務(wù)員腐敗”現(xiàn)象，從而危及公司形象。因此在企業(yè)的管理層面上，應(yīng)該以人性化的管理為主，通過提升銷售機(jī)構(gòu)的管理能力來提升銷售人員素質(zhì)，達(dá)到雙贏的局面。通過費(fèi)用分類管理，對固定費(fèi)用落實(shí)到銷售機(jī)構(gòu)的制度上，對彈性費(fèi)用進(jìn)行有針對性的管理。總公司幫助一線銷售機(jī)構(gòu)建立完整的費(fèi)用管理規(guī)章制度，同時將審批流程盡量簡化，建立費(fèi)用指導(dǎo)手冊并減少重大專項(xiàng)費(fèi)用的審批時間和流程。培訓(xùn)財(cái)務(wù)人員相關(guān)的費(fèi)用管理制度，加強(qiáng)信息化建設(shè)投入，用信息化手段對費(fèi)用進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。

（三）加強(qiáng)企業(yè)執(zhí)行層面的力度

在具體的執(zhí)行層面上，企業(yè)可以根據(jù)已有的銷售費(fèi)用處理經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)費(fèi)用發(fā)生的頻率制定針對性的優(yōu)化措施，同時總結(jié)優(yōu)化方案并將其推廣至公司各個地區(qū)銷售機(jī)構(gòu)，針對不同的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)層次考核業(yè)績，形成常態(tài)化管理。在實(shí)際工作中，要有效結(jié)合銷售費(fèi)用管控和銷售業(yè)績變動情況，引入費(fèi)用變動系數(shù)=費(fèi)用變動率/銷售變動率*100%這個公式，在業(yè)績增長的情況下若系數(shù)大于100%，則表示費(fèi)用投入大于銷售增長，公司的費(fèi)用管控能力不高；若系數(shù)小于100%，說明銷售增長大于費(fèi)用投入，表明公司費(fèi)用管控能力相對較好。如果銷售業(yè)績下降，此公式將不再適用費(fèi)用管控，需要公司管理層和基層銷售人員從各個方面考慮，協(xié)同解決。

三、小結(jié)

隨著國家政策對醫(yī)藥行業(yè)的改革不斷進(jìn)行，銷售費(fèi)用居高不下的情況將會得到控制，市場競爭會將醫(yī)藥公司的利潤將會進(jìn)一步壓縮，對銷售費(fèi)用有效管控將是醫(yī)藥企業(yè)下一步的努力方向。本文結(jié)合醫(yī)藥企業(yè)的特殊性，通過構(gòu)建新的銷售費(fèi)用管控機(jī)制，從系統(tǒng)上解決銷售機(jī)構(gòu)費(fèi)用失控的情況，并在此基礎(chǔ)上從企業(yè)經(jīng)營的三個層面給出了具體的管控措施。

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（作者單位：未名生物醫(yī)藥有限公司）endprint