于培友+田莉杰+方巖

【摘 要】 裝配制造是制造業(yè)的重要組成部分，如何降低成本、提升產(chǎn)品競爭力是裝配制造管理的重點。標(biāo)桿管理是提升企業(yè)管理水平的重要工具，它可以應(yīng)用到企業(yè)的銷售管理、生產(chǎn)管理等領(lǐng)域，但如何將標(biāo)桿管理運用到成本管理中卻少有研究。文章創(chuàng)新性地將標(biāo)桿管理運用到成本管理中，并進一步研究如何構(gòu)建標(biāo)桿成本管理委員會、標(biāo)桿成本管理部、標(biāo)桿成本項目組三個層級的組織，建立標(biāo)桿成本項目的實施流程，以標(biāo)桿成本項目組為基礎(chǔ)單位進行降成本工作的組織、激勵等。這項研究豐富了傳統(tǒng)成本管理研究中有關(guān)成本管理組織方面的理論，同時對于企業(yè)運用標(biāo)桿管理方法實施企業(yè)成本控制具有很強的實踐價值。

【關(guān)鍵詞】 標(biāo)桿管理； 成本管理； 標(biāo)桿成本項目

【中圖分類號】 F234.3 【文獻標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）22-0028-04

一、引言

低成本是中國制造業(yè)的重要競爭力來源，但近年來因勞動力成本的大幅上升、市場競爭加劇和消費結(jié)構(gòu)升級等因素影響，我國制造業(yè)成本競爭優(yōu)勢在削弱，如何進一步降低產(chǎn)品成本是維持制造業(yè)競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)。

已有的成本管理研究主要集中在戰(zhàn)略成本、價值鏈成本、作業(yè)成本等方面。Jack Shank et al.在邁克爾·波特的競爭優(yōu)勢理論基礎(chǔ)上提出了戰(zhàn)略成本管理框架，該框架主要包括三個部分，即價值鏈分析、成本動因分析和戰(zhàn)略定位分析[ 1 ]。Robin Cooper和Rorert Kaplan強調(diào)了成本管理中的組織重要性[ 2 ]。有關(guān)價值鏈成本的研究大多采用規(guī)范分析方法，而應(yīng)用方面的研究多運用案例研究法，如穆林娟和賈琦主要是研究企業(yè)價值鏈的成本結(jié)構(gòu)和如何優(yōu)化，而對于價值鏈成本優(yōu)化工作如何組織、如何發(fā)揮財務(wù)的管控作用則鮮有論及[ 3 ]。作業(yè)成本法的研究主要集中在實施作業(yè)成本法的技術(shù)模式、采用作業(yè)成本法的條件方面[ 4 ]，但對于公司運用作業(yè)成本法的組織如何設(shè)計研究卻很少。

總之，現(xiàn)有研究中，無論是戰(zhàn)略成本管理、基于價值鏈的成本管理研究還是作業(yè)成本法研究等對于如何降成本，基本都是將企業(yè)作為一個整體或從企業(yè)運營流程角度進行研究，很少論述企業(yè)內(nèi)部成本管理工作如何進行組織、分工，對于成本管理的核心部門財務(wù)部門應(yīng)該發(fā)揮什么作用，如何發(fā)揮作用也極少論述。

有關(guān)標(biāo)桿管理在成本管理中的應(yīng)用為數(shù)不多的研究大多針對具體企業(yè)運用標(biāo)桿管理進行成本管理作了案例介紹，如朱文論述了天津鋼鐵集團如何運用標(biāo)桿成本管理[ 5 ]，趙振智和吳立萍分析了標(biāo)桿管理在油田企業(yè)的應(yīng)用[ 6 ]，樊金平和賈德迪研究了汽車零部件標(biāo)桿成本的制作方法、具體成本指標(biāo)的構(gòu)成及確定方法[ 7 ]。已有研究未對標(biāo)桿成本管理組織的構(gòu)成、職責(zé)、實施流程與激勵等進行研究論述，而這恰恰是大多數(shù)企業(yè)將標(biāo)桿管理運用到成本管理最迫切需要解決的問題。

本文將重點從標(biāo)桿降成本的組織及職責(zé)、實施流程、激勵等方面對標(biāo)桿管理在成本管理中的應(yīng)用進行論述。

二、標(biāo)桿管理與成本管理

標(biāo)桿管理是一種提升企業(yè)管理水平的重要工具，自20世紀(jì)70年代以來得到了廣泛應(yīng)用。美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心對標(biāo)桿管理的定義如下：“標(biāo)桿管理是一項系統(tǒng)、持續(xù)性的評估過程，通過不斷將組織流程與全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較，以獲得協(xié)助改善營運績效的資訊?！痹摱x揭示了標(biāo)桿管理的核心問題：向領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)的重要價值，標(biāo)桿管理需要建立一種有系統(tǒng)、正式的學(xué)習(xí)和改善的組織與流程，標(biāo)桿管理是持續(xù)改善的過程，標(biāo)桿管理能夠有效改善公司經(jīng)營績效。

管理大師德魯克說“企業(yè)的內(nèi)部只有成本”，降成本就像技術(shù)提高、銷售增長一樣，都是在以往的基礎(chǔ)上不斷進步，是持續(xù)進行、永無止境的工作，是企業(yè)追求利潤的重要手段。成本管理水平也是決定企業(yè)能否取得競爭優(yōu)勢的重要因素，伴隨勞動力成本上漲等因素影響，我國企業(yè)在成本方面的競爭力在削弱。建立體系化的管理持續(xù)降低成本是提升中國制造業(yè)競爭力的重要手段。

成本管理中運用標(biāo)桿管理項目（稱之為標(biāo)桿成本管理）的方法可以起到如下作用：一是確定先進的成本目標(biāo)，企業(yè)是在競爭環(huán)境中生存和發(fā)展的，企業(yè)成本管理的目標(biāo)不僅是縱向和自身比，更要與同行和競爭對手比，同類產(chǎn)品較低的成本是企業(yè)競爭力的一個重要來源；二是標(biāo)桿管理不僅是指標(biāo)的對比，更重要的是通過比較差距，尋找原因，可以找到改善的空間；三是標(biāo)桿管理建立了完善的成本管理組織體系，可以通過激勵機制的設(shè)計組建跨部門協(xié)同降成本的組織體系。通過標(biāo)桿成本管理可以持續(xù)為企業(yè)帶來更高的效益，如西門子通過標(biāo)桿成本管理持續(xù)降成本，在連續(xù)推進十年之后，標(biāo)桿降成本的效益仍然占公司利潤的65%以上。從1999年開始，國內(nèi)鋼鐵行業(yè)為降成本開展了“對標(biāo)挖潛”活動，如鞍鋼新鋼鐵公司把“對標(biāo)挖潛”與全面預(yù)算管理有機結(jié)合起來，參照標(biāo)桿確定了各項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)并進行管理。

一些企業(yè)將標(biāo)桿管理應(yīng)用到成本管理中，但這些企業(yè)在標(biāo)桿成本管理方面還存在較多問題，比較突出的是降成本管理不夠系統(tǒng)，變成了一段時間的運動式工作，導(dǎo)致此問題的主要原因有：一是未建立完善的標(biāo)桿成本管理組織體系，未打破原先職能部門組織體系，沒有構(gòu)建跨部門的降成本組織，也未明確各層級組織的職責(zé)；二是降成本工作沒有以項目的方式開展，導(dǎo)致人員構(gòu)成、任務(wù)分解、激勵考核、評價等都缺少明確的邊界和基礎(chǔ)；三是缺乏合理的激勵機制，沒有將降成本的效益與對員工的激勵相結(jié)合，員工缺乏降成本的動力。

三、標(biāo)桿成本管理的組織體系

現(xiàn)有企業(yè)的組織架構(gòu)大多是以職能制為基礎(chǔ)構(gòu)建的，而降成本工作需要多個部門協(xié)調(diào)和配合才能完成，因此，企業(yè)降成本應(yīng)該建立跨部門的組織體系。研發(fā)、采購、生產(chǎn)、工藝和質(zhì)量等各部門的人員要各司其職、密切協(xié)同，對競爭對手產(chǎn)品徹底分析、尋找差距，制定改善措施。

標(biāo)桿成本管理一般應(yīng)建立三個層級的組織體系：一是決策層的標(biāo)桿成本管理委員會，由公司高層領(lǐng)導(dǎo)組成，總體負(fù)責(zé)企業(yè)降成本的體系建設(shè)和重大決策；二是標(biāo)桿成本管理的日常管理機構(gòu)，一般由成本管理部或者財務(wù)部承擔(dān)此職能；三是標(biāo)桿成本的責(zé)任單位，應(yīng)建立起跨部門的標(biāo)桿成本項目小組。具體架構(gòu)如圖1。endprint

標(biāo)桿成本管理委員會全面負(fù)責(zé)標(biāo)桿成本管理項目的開展推進工作，負(fù)責(zé)有關(guān)管理中的重要決策，對有爭議的標(biāo)桿成本項目作出風(fēng)險性決策?？傌?fù)責(zé)人負(fù)責(zé)公司標(biāo)桿成本項目的統(tǒng)一管理，并對項目經(jīng)理、副經(jīng)理進行任免，對項目組工作開展情況進行考評。標(biāo)桿成本管理委員會為非常設(shè)組織，一般以會議方式開展工作。

成本管理部負(fù)責(zé)具體推進各項目組標(biāo)桿成本項目的開展，負(fù)責(zé)標(biāo)桿成本管理的日常工作。具體職責(zé)包括對項目經(jīng)理、副經(jīng)理、項目組工作開展情況進行考評，對項目績效提出激勵建議，向公司標(biāo)桿成本管理委員會報批項目的獎勵方案；分析、評價標(biāo)桿項目推進過程中存在的問題，促進標(biāo)桿項目的有效開展；對有爭議的項目、需要增加投資的項目、需要進行風(fēng)險評估的項目，組織進行評審并將評審結(jié)果及意見交給標(biāo)桿成本管理委員會決策參考。成本管理部可以單獨設(shè)置，也可以將其職能賦予已有部門，如將標(biāo)桿成本管理職能配置給財務(wù)部。

標(biāo)桿成本項目組負(fù)責(zé)具體降成本項目方案的提出及項目實施，根據(jù)年度規(guī)劃組織項目組成員進行目標(biāo)、子項指標(biāo)支撐措施的提報分解工作；負(fù)責(zé)降成本項目的提出、實施。以項目方式降成本是一種比較理想的方式，因為項目可以跨部門設(shè)置，打破現(xiàn)有部門間的障礙，同時以項目方式進行管理，確定降成本目標(biāo)、對人員進行配置、有明確的邊界進行績效評價和考核等，如表1。

四、標(biāo)桿成本管理項目的實施流程

標(biāo)桿成本管理項目的實施流程見圖2。

（一）項目立項

針對標(biāo)桿降成本目標(biāo)，通過內(nèi)外部數(shù)據(jù)的收集與分析對自身產(chǎn)品、工作流程、作業(yè)模式等與標(biāo)桿對象進行充分比較，分析關(guān)鍵差距及原因，確定改進項目、改進方向和擬定達到的項目目標(biāo)，制定主要措施和方案，并預(yù)測方案效益。

項目組需要編制降成本方案評審表進行立項申請，申請報告包括如下內(nèi)容：現(xiàn)狀和背景分析、項目組人員構(gòu)成及職責(zé)分工、降成本的內(nèi)容和措施、可適用產(chǎn)品、方案預(yù)測效益、計劃實施進度等。

立項申請由標(biāo)桿成本項目組內(nèi)成員進行會簽，對于沒有爭議的立項項目，將審定的降成本方案評審表備案。當(dāng)項目組評審意見不能達成一致、項目涉及產(chǎn)品重大質(zhì)量風(fēng)險、項目需要在預(yù)算外追加投入等重大問題時，由項目管理負(fù)責(zé)人提交標(biāo)桿成本管理委員會審核。經(jīng)過立項審批后的項目才能納入降成本效益統(tǒng)計范圍，并且根據(jù)降成本實現(xiàn)的效益對項目組進行激勵。

（二）項目實施和驗證

標(biāo)桿成本管理項目實施過程中，項目組組長應(yīng)組織項目組成員充分論證完成項目目標(biāo)所需要的措施，并根據(jù)相關(guān)要求進行各項試驗，確保各項措施的順利進行。

實施過程中要確保產(chǎn)品質(zhì)量要求，為避免對產(chǎn)品質(zhì)量造成不良影響，任何標(biāo)桿成本項目要以確保質(zhì)量可以充分驗證、得到保障為推進原則。應(yīng)確定合適甚至更高的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，避免一味降低成本而損害產(chǎn)品質(zhì)量，獲得短期利益而損害公司品牌和長遠(yuǎn)發(fā)展。在產(chǎn)品無法達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求時，項目組長應(yīng)立即組織項目組成員進行攻關(guān)，提出整改措施，進行重復(fù)驗證，直至滿足公司質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要求。

（三）項目效益核算和總結(jié)

各項目組每月將標(biāo)桿成本項目完成情況按照統(tǒng)一表格要求報送給成本管理部，由財務(wù)控制人員核算、確認(rèn)降成本效益，成本管理部匯總，由項目負(fù)責(zé)人向標(biāo)桿成本管理委員會匯報。

五、標(biāo)桿成本項目組的運作

（一）提高產(chǎn)品性價比為導(dǎo)向

標(biāo)桿成本管理并不是以產(chǎn)品成本最低為目標(biāo)，不能把降成本理解為減少材料耗用、降低價格，成本是為了獲得回報，用同樣的成本獲得更高的售價也是降成本，降成本也就是提高投入產(chǎn)出比。

必須在考慮產(chǎn)品性能前提下降低成本，提高產(chǎn)品性價比，而這一目標(biāo)必須由企業(yè)內(nèi)各部門共同合作才能完成，如采購部門要實現(xiàn)最低價采購，研發(fā)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計降低成本同時要考慮到產(chǎn)品的可制造性，提高制造效率。具體而言，通過削減部件數(shù)量、部件通用化、器件的簡化、開發(fā)可實現(xiàn)低成本的新工藝等手段，在保持性能不變的同時實現(xiàn)更低成本。確定的成本目標(biāo)必須能夠支撐目標(biāo)利潤的達成，否則要提出可能達到目標(biāo)的創(chuàng)新性工藝。

（二）要以降低整體成本而非單一環(huán)節(jié)成本為導(dǎo)向

各項目組的降成本方案不僅要考慮本環(huán)節(jié)降成本，而且要考慮對整體的影響，只有整體降低成本才能為公司創(chuàng)造價值，甚至不僅要考慮客戶的購買成本，而且要考慮客戶的使用成本，為客戶創(chuàng)造價值才能獲得更高回報。

每個項目組中有財務(wù)、質(zhì)量、研發(fā)等人員，項目審核人員要加強成本方案評審，評審?fù)ㄟ^的方案才能立項執(zhí)行。方案審核時不僅要考慮對本環(huán)節(jié)、本部門影響，而且要考慮對其他環(huán)節(jié)、部門和公司整體成本、客戶成本的影響。在保證產(chǎn)品質(zhì)量、客戶使用性能的前提下降成本。

（三）杜絕浪費和損失

杜絕浪費和損失是降成本非常重要的一個方面，不要把精力只集中在新方案上，浪費和損失是最大的成本，要認(rèn)真分析有哪些漏洞、浪費和損失。比如研發(fā)環(huán)節(jié)備錯物料導(dǎo)致物料長期不能使用而報廢或低價處理，因物料需求不準(zhǔn)確提前備料導(dǎo)致物料積壓后損失，加工和裝配環(huán)節(jié)因為加工質(zhì)量不高導(dǎo)致重復(fù)返工、多次整改等造成工時和設(shè)備費用的損失。要認(rèn)真分析存在哪些因工作質(zhì)量不高、把關(guān)不嚴(yán)導(dǎo)致的人力浪費、物料多消耗、設(shè)備損壞影響開動率等，提高工作質(zhì)量，一次到位，減少返工就是減少損失降成本。

（四）要綜合運用各種方法全面降成本

各項目組系統(tǒng)分析降成本工作的方向和重點，不局限于單一的材料替代，降低采購價格等方法。設(shè)計環(huán)節(jié)除通過技術(shù)積累實現(xiàn)一些大的技術(shù)方案降成本外，還要考慮運用價值分析、價值工程等方法提高性價比，相對降低成本。要注意提高部件的通用化水平實現(xiàn)后續(xù)采購、加工、裝配等環(huán)節(jié)的降成本。采購環(huán)節(jié)要掌握更多的供應(yīng)商資源和價格信息，對大宗物料集中采購、談判等方式降成本。制造環(huán)節(jié)要研究提高設(shè)備利用率，降低設(shè)備維護成本，減少設(shè)備耗用的機物料和低值易耗品。endprint

（五）采用逆向工程技術(shù)

公司標(biāo)桿一般是選擇行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的企業(yè)，確定標(biāo)桿后，首先對標(biāo)桿公司的產(chǎn)品進行徹底分析，不僅對單個部件進行分析，連部件內(nèi)部也要進行詳細(xì)分析，逐一估算單價，估算總體產(chǎn)品成本。通過自己產(chǎn)品與標(biāo)桿的完整對比，消除不必要的成本。

（六）項目組周例會加強溝通和過程控制

由于標(biāo)桿項目組的成員來自于多個部門，因此必須要有合適的形式促進項目組內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)，一般采取項目組周例會的方式進行定期溝通與協(xié)調(diào)。項目例會由各項目組長負(fù)責(zé)組織，具體討論落實項目開展情況，討論降成本方案，對項目成員提出工作要求等。

六、標(biāo)桿成本項目的效益核算與激勵

各項目組每月初將項目實施情況及效益核算材料交財務(wù)部，由財務(wù)部負(fù)責(zé)降成本效益的具體核算工作。

為激勵各項目組持續(xù)不斷地提出新的項目，可以規(guī)定項目效益的核算期間最長為一年，從項目實施日開始超過一年后的效益不再計算，如某項目從2015年6月份開始實施并核算效益，該項目效益可一直計算到2016年5月份為止。

對于不同的降成本項目效益核算方法也不同，一般常見的降成本方法包括產(chǎn)品設(shè)計更改、議價等降低部件價格，通過設(shè)計更改取消某些零部件，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量等。

（一）通過議價或設(shè)計更改等方法使零部件價格下降的項目

已實現(xiàn)效益=∑（更改前價格-更改后價格）×對應(yīng)零部件每月采購量-項目費用及由此引起的其他成本增加

（二）通過設(shè)計更改取消某零部件的項目

已實現(xiàn)效益=∑更改前零部件價格×使用該零部件產(chǎn)品的每月產(chǎn)量-項目費用及由此引起的其他成本增加

（三）提高生產(chǎn)效率的項目

已實現(xiàn)效益=∑（項目節(jié)約的人工費、能耗、損耗）-項目費用及由此引起的其他成本增加

（四）提高產(chǎn)品質(zhì)量的項目

按照項目降低的質(zhì)量成本進行核算。

為激勵各項目組降成本的積極性，應(yīng)該將降成本實施帶來的效益按一定比例分配給項目組成員。提取比例可以根據(jù)采購、設(shè)計、制造提效等不同方式的降成本額及員工的薪酬水平等綜合考慮，一般可以設(shè)置在1%～2%。

為防止降成本的短期行為，如短期降成本而損害產(chǎn)品質(zhì)量等，每月降成本的激勵不全額發(fā)放，只發(fā)放一部分，如只發(fā)放50%，到次年或一段時期之后如果沒有出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量不良等影響，再將降成本激勵額累計未發(fā)放部分進行發(fā)放。

為使項目組的激勵在成員間合理分配，應(yīng)明確各項目成員對降成本的貢獻，按貢獻進行激勵分配，并將分配方案報公司成本管理部和人力資源部備案。

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