吳小妹

（浙江省麗水市中心醫(yī)院，浙江 麗水 323000）

醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀與調(diào)整趨勢(shì)以及策略探討

吳小妹

（浙江省麗水市中心醫(yī)院，浙江 麗水 323000）

以醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)目前存在的問(wèn)題作為切入點(diǎn)進(jìn)行分析，結(jié)合當(dāng)下的醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的發(fā)展趨勢(shì)，從制定醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、運(yùn)用目標(biāo)功能系統(tǒng)分析模型不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、以醫(yī)院整體發(fā)展為基調(diào)進(jìn)行宣傳教育工作、通過(guò)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整營(yíng)造醫(yī)院的先進(jìn)文化等方面進(jìn)行深入探討與研究，以期更好地促進(jìn)醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建，進(jìn)而確保醫(yī)院實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

醫(yī)院；組織結(jié)構(gòu)；調(diào)整

引言

基于組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)來(lái)看，組織結(jié)構(gòu)的存在主要就是為了完成組織策略目標(biāo)而進(jìn)行的一種分工合作的體制，然而這種體制的存在會(huì)因?yàn)榻M織的環(huán)境與策略要素的變化而隨之變化的。正因如此，在當(dāng)前我國(guó)醫(yī)院內(nèi)部狀況與外部環(huán)境都發(fā)生了翻天覆地的變化，對(duì)于新條件下的醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新方向以及完善方式成為了當(dāng)下亟待解決的重要課題，具體如下。

一、醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)目前存在的問(wèn)題

在我國(guó)各個(gè)醫(yī)院中都存在一個(gè)屬于自己的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，但是我們根據(jù)調(diào)查結(jié)果會(huì)發(fā)現(xiàn)，不管是大醫(yī)院，還是規(guī)模小一點(diǎn)的醫(yī)院，在組織結(jié)構(gòu)上都有著一定的共同點(diǎn)。這種情況的存在不僅在醫(yī)療機(jī)構(gòu)上具有相似，還對(duì)醫(yī)院組織上的管理標(biāo)準(zhǔn)與要求具有相似。其實(shí)，在當(dāng)前我國(guó)醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)大都是一種模式的原因，在于早前我國(guó)衛(wèi)生部門(mén)曾發(fā)布過(guò)綜合醫(yī)院組織編制原則，這便造成了所有醫(yī)院都依據(jù)此類(lèi)原則進(jìn)行結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)以及構(gòu)建。然而這種組織結(jié)構(gòu)的存在具有很多問(wèn)題亟待完善，比如在醫(yī)院內(nèi)部部門(mén)中，時(shí)常出現(xiàn)責(zé)任不清、職權(quán)混亂的情況；醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展緩慢，應(yīng)變力弱，不能有效地適應(yīng)醫(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展；承受的社會(huì)壓力比較大然而前進(jìn)動(dòng)力非常小，阻礙了工作人員的主管性能；信息傳送的速度比較慢，協(xié)調(diào)作用不高；權(quán)力過(guò)于集中，中下級(jí)的工作人員缺少發(fā)展的空間；工作人員與機(jī)構(gòu)調(diào)動(dòng)的速度非常頻繁，醫(yī)院的有關(guān)制度也隨之發(fā)生變化。這些問(wèn)題的存在，使得醫(yī)院處于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的落后時(shí)代中，不能適應(yīng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境，更不會(huì)在基礎(chǔ)上解決人民就醫(yī)需求多樣化的問(wèn)題。

二、醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整趨勢(shì)

1.依據(jù)實(shí)際調(diào)研可知，醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)的制度形式主要有職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制、直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)、直線(xiàn)職能制等，客觀地講，這些組織結(jié)構(gòu)的形式存在著一定的優(yōu)點(diǎn)，但凡事都具有雙面性，組織結(jié)構(gòu)也不例外，存在優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)還存在一定的缺點(diǎn)。由于時(shí)代的發(fā)展，現(xiàn)代化的醫(yī)院需要具備一套屬于自己的分工制度，使其明確職責(zé)，更好地協(xié)作與配合，將其內(nèi)部機(jī)制的功能全面地發(fā)揮出來(lái)。所以，組織結(jié)構(gòu)的可塑性、虛擬性、程序性、平行性成為了醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)調(diào)整所需要的狀態(tài)。正因如此，怎樣在現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)中吸收經(jīng)驗(yàn)，建設(shè)成有利于醫(yī)院長(zhǎng)久發(fā)展的組織形態(tài)，是急需探究的課題。

2.對(duì)于醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的界定上，需要注意的觀點(diǎn)有三種：第一，主要強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)效益核心，轉(zhuǎn)換收入組成，加大政府的監(jiān)管力度。所以，醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該打破傳統(tǒng)的院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，要對(duì)運(yùn)行的系統(tǒng)進(jìn)行細(xì)分、支持系統(tǒng)細(xì)分、擴(kuò)展系統(tǒng)進(jìn)行細(xì)分，基于三大系統(tǒng)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)模式來(lái)改變醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)。第二，加大對(duì)現(xiàn)代化醫(yī)院管理體制的構(gòu)建，使其與組織結(jié)構(gòu)保持一致性，進(jìn)而改變我國(guó)醫(yī)院管理制度，然而此種組織結(jié)構(gòu)的中心思想所體現(xiàn)的是管理的專(zhuān)業(yè)性，進(jìn)而達(dá)到解放，完善、發(fā)展生產(chǎn)力的目的。第三，轉(zhuǎn)變醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該基于提高醫(yī)院管理而提升醫(yī)院高質(zhì)量、高效率管理。

3.根據(jù)研究表明，醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)的完善模式主要在以下幾點(diǎn)上：第一，可塑性組織結(jié)構(gòu)。此結(jié)構(gòu)可以從臨床途徑著手，依據(jù)單病種的診療過(guò)程對(duì)于醫(yī)療資源進(jìn)行從新整合，通過(guò)建立虛擬學(xué)科，形成屬于自己的品牌，以此來(lái)提高診療水平與質(zhì)量，進(jìn)而解決組織結(jié)構(gòu)中存在的問(wèn)題。除此之外，也促進(jìn)了人才的培養(yǎng)以及學(xué)科的建設(shè)。第二，分部式組織結(jié)構(gòu)。此模式自帶的特點(diǎn)就是合適獨(dú)立化、營(yíng)運(yùn)自主化，擁有足量的經(jīng)營(yíng)決策的權(quán)利，對(duì)于調(diào)動(dòng)分院的主動(dòng)性與積極性具有推進(jìn)作用，使各分院都能形成屬于自己的品牌特色，可以對(duì)于環(huán)境需求轉(zhuǎn)換做出及時(shí)變更。此種結(jié)構(gòu)的問(wèn)題在于權(quán)利分配上較為敏感，對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)者與中層領(lǐng)導(dǎo)者綜合素質(zhì)要求比較高。第三，平行式組織結(jié)構(gòu)。此結(jié)構(gòu)對(duì)于整體的資源進(jìn)行了整合，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了完善，推進(jìn)了應(yīng)用內(nèi)部人員的交流與溝通，以此提高了工作效率，對(duì)于技術(shù)和工作質(zhì)量的改進(jìn)具有極大的作用。第四，分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)。此結(jié)構(gòu)對(duì)于業(yè)務(wù)角度層面是比較自主的，核算也十分獨(dú)立，含有一定決策的權(quán)利，在應(yīng)變能力上也隨之增加，在調(diào)動(dòng)積極性方面和品牌特色形成上具有極大的影響。但是，這種組織結(jié)構(gòu)存在的不足在于權(quán)利的集中以及問(wèn)題的掌握與處理，適當(dāng)是提升組織效率的核心。第五，矩形化組織結(jié)構(gòu)。此結(jié)構(gòu)主要強(qiáng)調(diào)的是對(duì)于評(píng)估考核機(jī)制的構(gòu)建，基于有效控制的基礎(chǔ)上，獨(dú)立核算應(yīng)用各部門(mén)與各個(gè)醫(yī)療組所構(gòu)成的矩形組織結(jié)構(gòu)，在對(duì)醫(yī)院資源整合過(guò)程中，充分調(diào)動(dòng)醫(yī)院工作人員的熱情，是促進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的前提。

三、針對(duì)于醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的策略

1.制定醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。在對(duì)醫(yī)院進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，一定要具備較強(qiáng)的目的，目的的含義不是一個(gè)模糊的概念，而是醫(yī)院一個(gè)比較明確的發(fā)展方向，例如，將一所醫(yī)院建設(shè)成該區(qū)域里一流的醫(yī)院。實(shí)際上，在確定目標(biāo)以后，就會(huì)很快發(fā)現(xiàn)原有的機(jī)制是否符合當(dāng)下的發(fā)展目標(biāo)，這樣才會(huì)發(fā)現(xiàn)阻礙醫(yī)院發(fā)展的因素有哪些，支撐因素有哪些。如果一家醫(yī)院沒(méi)有一個(gè)明確的發(fā)展目標(biāo)，就不會(huì)為目標(biāo)對(duì)醫(yī)院的資源進(jìn)行整合，其中，主要包含組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。根據(jù)實(shí)際表明，如果沒(méi)有一個(gè)比較明確的發(fā)展目標(biāo)，那絕對(duì)是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)的大忌。因此，在醫(yī)院進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，首要任務(wù)就是制定發(fā)展目標(biāo)以及計(jì)劃，之后依據(jù)相關(guān)計(jì)劃進(jìn)行有參照的調(diào)整。

2.應(yīng)用目標(biāo)功能樹(shù)進(jìn)行精細(xì)化分析，不斷完善組織結(jié)構(gòu)。目標(biāo)功能樹(shù)系統(tǒng)法人系模型主要就是指對(duì)分析對(duì)象的自身所含的目標(biāo)功能結(jié)構(gòu)采取深入分析的方式，基于此來(lái)確定的對(duì)象進(jìn)行內(nèi)在結(jié)構(gòu)與桂林進(jìn)行分析。而醫(yī)院在對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整時(shí)，主要就是對(duì)權(quán)利過(guò)于集中、層次幅度過(guò)大，工作協(xié)調(diào)較弱等組織設(shè)計(jì)元素的完善，同時(shí)要選擇適合本醫(yī)院的特點(diǎn)而設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)。因此，可以利用目標(biāo)功能樹(shù)系統(tǒng)分析模型，對(duì)于這些問(wèn)題需要不斷的歸納與完善，進(jìn)而體現(xiàn)出有效的組織結(jié)構(gòu)，即要分析出具有指揮的分系統(tǒng)、決策的分系統(tǒng)、監(jiān)督的分系統(tǒng)等結(jié)構(gòu)。

3.基于醫(yī)院整體發(fā)展進(jìn)行教育工作宣傳?；谀撤N程度來(lái)講，對(duì)于醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，是一個(gè)具有利益性的調(diào)整過(guò)程。充分地處理這種利益，最主要的工作是讓人們清楚地了解結(jié)構(gòu)調(diào)整并不是因?yàn)槿藛T成本不足造成的，而是適應(yīng)社會(huì)發(fā)職能的轉(zhuǎn)換，是適應(yīng)客觀環(huán)境醫(yī)院發(fā)展的必要。若果人們并未全面地了解，就會(huì)出現(xiàn)比較片面的思想，認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是因?yàn)榫唧w針對(duì)人或事，就會(huì)出現(xiàn)抵觸的心理，使其凝聚成一股力量。這就說(shuō)明了，當(dāng)經(jīng)濟(jì)利益發(fā)生沖突過(guò)程中，需要達(dá)到大家的共識(shí)才會(huì)完善醫(yī)院的發(fā)展需要。

4.依據(jù)醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整強(qiáng)化“以人為本”的理念。對(duì)于醫(yī)院的組織調(diào)整重點(diǎn)整改的還是人力資源方面，因?yàn)檫@是比較核心的環(huán)節(jié)，通過(guò)對(duì)人員個(gè)性素養(yǎng)的培養(yǎng)，依據(jù)人的基本屬性開(kāi)展管理，這對(duì)于人類(lèi)潛能開(kāi)發(fā)上具有重大作用。換句話(huà)來(lái)說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)的更改的本質(zhì)就在于在管理過(guò)程中要實(shí)現(xiàn)以人為本的管理原則，將人自身的價(jià)值進(jìn)行深度挖掘，使每一個(gè)人都能發(fā)現(xiàn)自身不一樣的價(jià)值存在，是人類(lèi)發(fā)展的最終目的，是人類(lèi)思想上的回歸與進(jìn)化。所以，對(duì)于人們的特性進(jìn)行充分的了解是非常有必要的。除此之外，依據(jù)有關(guān)的規(guī)律對(duì)其相關(guān)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)進(jìn)行調(diào)整，這一過(guò)程會(huì)使人們加大對(duì)人性的管理，也會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)更大的發(fā)展空間。

5.基于發(fā)展目標(biāo)和市場(chǎng)依據(jù)為導(dǎo)向的整合或細(xì)分。醫(yī)院在結(jié)構(gòu)組織進(jìn)行調(diào)整過(guò)程中，主要調(diào)整的對(duì)象就是臨床科室的整合或是細(xì)分這兩種。因?yàn)?，物流是整合還是細(xì)分臨床科室，都要有一個(gè)明確的目標(biāo)與依據(jù)。通常情況下，醫(yī)院的臨床細(xì)分程度是決定這家醫(yī)院的服務(wù)水平與醫(yī)療技術(shù)的以及市場(chǎng)覆蓋程度的。對(duì)于臨床科室進(jìn)行細(xì)分的優(yōu)勢(shì)在很大程度上是大于整合臨床科室的?；趯?shí)際意義來(lái)說(shuō)，對(duì)于科室的細(xì)分是將綜合科室進(jìn)行專(zhuān)科化的一個(gè)流程，對(duì)于提升專(zhuān)業(yè)水平與效率具有較大的推進(jìn)作用，同時(shí)也是醫(yī)院拓展業(yè)務(wù)，加大規(guī)模的主要方式；細(xì)分臨床科室對(duì)于人才大小容納程度會(huì)有所增加。細(xì)分科室的方式要含有明確的市場(chǎng)策略與依據(jù)來(lái)確保方法的跟進(jìn)，許多醫(yī)院在細(xì)分科室之后，忽視了對(duì)自身建設(shè)與匹配，尤其是在推廣滯停的情況下，使得細(xì)分之后的科室在發(fā)展上是比較緩慢的，造成了資源出現(xiàn)浪費(fèi)的狀況，最終形成低效率。所以對(duì)臨床科室進(jìn)行整合時(shí)，要對(duì)低效率的成因進(jìn)行客觀的分析，基于應(yīng)用長(zhǎng)期發(fā)展的角度上，全面地考慮有效措施，簡(jiǎn)單地整合出具有積極作用的想法。

結(jié)語(yǔ)

因?yàn)榻?jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的作用下，醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)方面存在的欠缺越來(lái)越多，隨著時(shí)間的增長(zhǎng)，暴露出的問(wèn)題越來(lái)越大。因此為了保證醫(yī)院長(zhǎng)久發(fā)展，需要針對(duì)于醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，從制定醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、運(yùn)用目標(biāo)功能系統(tǒng)分析模型不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、以醫(yī)院整體發(fā)展為基調(diào)進(jìn)行宣傳教育工作、通過(guò)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整營(yíng)造醫(yī)院的先進(jìn)文化等方面進(jìn)行的深入探討與研究，制定出有效的策略來(lái)促進(jìn)醫(yī)院長(zhǎng)足發(fā)展。

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[責(zé)任編輯 李曉群]

C931

A

1673-291X（2017）21-0180-02

2017-03-02

吳小妹（1988-），女，浙江慶元人，助理會(huì)計(jì)師，從事會(huì)計(jì)理論與實(shí)踐研究。