丁旭

【摘要】近年來，隨著互聯(lián)網金融的發(fā)展，國有商業(yè)銀行間的競爭日益加劇，為使銀行網點的競爭力有所提高，大多數(shù)的商業(yè)銀行都將開始探索銀行網點轉型。本論文主要從商業(yè)銀行網點轉型的背景及必要性入手，并對銀行網點轉型的路徑進行了探析，對今后我國商業(yè)銀行網點轉型提供了可以借鑒的經驗。

【關鍵詞】商業(yè)銀行 網點轉型 必要性 路徑

一、引言

網點是商業(yè)銀行最基本的服務組織，直接面臨著嚴峻的市場競爭，在國有商業(yè)銀行中，網點的多少直接象征著銀行的規(guī)模，但是銀行網點發(fā)展匯總也存在著一些問題。最近幾年以來，多數(shù)的國有商業(yè)銀行對網點轉型進行了相關的探索，本論文論述的是關于商業(yè)銀行網點轉型的幾點思考。

二、國有商業(yè)銀行網點轉型的背景及必要性

（一）國有商業(yè)銀行網點轉型的背景

第一，隨著信息技術的不斷發(fā)展，和互聯(lián)網技術的普及，推動了電子商務的快速發(fā)展?；ヂ?lián)網的普及為商業(yè)銀行的發(fā)展拓寬了渠道，并且為商業(yè)銀行開展金融更新、服務方式、管理模式堅實了技術基礎，而且推動了網上銀行和虛擬銀行的出現(xiàn)和發(fā)展。

第二，客戶對銀行服務的需求越來越趨向于多樣化，社會經濟的繁榮與發(fā)展促使客戶的需求呈現(xiàn)出個性化和多樣化的特點，信息技術的普及與互聯(lián)網的發(fā)展在為網上銀行和虛擬銀行提供技術基礎之外，也在一定程度上加大了客戶需求多樣化的趨向。

第三，金融行業(yè)也產生了巨大變化。當前商業(yè)銀行正面臨著嚴峻的“脫媒”問題，同時除銀行之外的金融企業(yè)也開始提供金融產品，改變了金融產品提供中商業(yè)銀行的壟斷地位，這都在一定程度上影響到商業(yè)銀行的傳統(tǒng)服務模式。

（二）國有商業(yè)銀行網點轉型的必要性

第一，傳統(tǒng)的網點運行方式遇到挑戰(zhàn)。國有商業(yè)銀行依靠存貸款利率差獲得收益的方式受到挑戰(zhàn)，銀行必須下大力氣對運營范圍進行拓展，完善產品結構，為商業(yè)銀行提供新的收益增長渠道。隨著國有銀行經營范圍的拓展、產品結構的完善使原有的商業(yè)銀行和企業(yè)的關系發(fā)生了變化，同時對于銀行也的營銷理念、管理方式、服務水平有了更高的要求。

第二，當今市場競爭日趨激烈，盡管我國的商業(yè)銀行已經有了較大程度的發(fā)展，但是金融服務供不應求的狀況仍然沒有得到改善。與此同時，在很多利潤高、風險小的業(yè)務范圍內，銀行之間的競爭比較明顯，銀行的發(fā)展空間受到威脅。

第三，國有商業(yè)銀行的內在驅動。在銀行業(yè)發(fā)展領域內，發(fā)展比較早的銀行遭遇到了收益和規(guī)模發(fā)展的瓶頸期，而近些年剛剛發(fā)展起來的銀行同發(fā)展比較早的銀行之間還存在相當?shù)牟罹?，還需要長期的發(fā)展。發(fā)展較早的銀行希望能夠克服瓶頸，新興的銀行希望能夠縮小差距，盡管兩者之間的需求不一樣，但是產生的內在驅動卻是一樣的。而互聯(lián)網金融的發(fā)展更加激發(fā)了這種沖動，直接導致了銀行網點轉型的產生。

三、國有商業(yè)銀行網點轉型的路徑探析

（一）對國有商業(yè)銀行網點轉型的籌劃

由于國有商業(yè)銀行同最近幾年剛剛成立的中小型銀行之間存在區(qū)別，國有商業(yè)銀行因其成立的時間比較早，所以各個網點中老、舊、小是主流特點，國有商業(yè)銀行在城市里的網點布局比較多、覆蓋范圍劃分不清楚等問題比較明顯。所以，在進行網點轉型時應該堅持追求效益、經營改革、機制推進的思路，注重網點競爭力的提高，符合市場發(fā)展規(guī)律，把客戶需求作為一切工作的中心。網點轉型后一方面要具有零售銀行的具體職能，另一方面還要能夠推動資產和中間業(yè)務的發(fā)展，最終達到讓客戶滿意、提高銷售額的目標。

（二）實現(xiàn)國有商業(yè)銀行網點轉型的具體路徑

第一，網點分布轉型。國有商業(yè)銀行要依據不同網點的業(yè)務能力和服務水平之間的不同，把網點進行歸類劃分，關鍵改變舊城區(qū)的網點布局，減少舊城區(qū)網點的比例。對商業(yè)銀行的網點設置和發(fā)展的過程進行分析，存在一些網點的位置選擇存在問題，隨著時代的進步，這些網點的地理位置偏僻、業(yè)務結構簡單的矛盾日趨明顯。若要解決網點布局的問題，國有商業(yè)銀行在對網點進行調整時，需要綜合考慮該地域內的經濟狀況、人口數(shù)量、人們的收支情況和發(fā)展能力等多個方面，同時還應該把銀行自身的發(fā)展計劃、客戶狀況、交通、投入以及可能形成的客戶群等納入考慮的范圍，爭取在總的網點數(shù)量得到控制的情況下，在重點地區(qū)、新興市場增加網點的設置。通過對網點分布區(qū)域的優(yōu)化，提高銀行的競爭力。

第二，網點結構轉型。推動商業(yè)銀行網點結構轉型，首當其沖的即使要對網點的內部結構進行適當?shù)恼{整，網點內部結構主要有業(yè)務咨詢區(qū)、客戶等候區(qū)、自助服務區(qū)、銀行信息公布區(qū)、柜面服務區(qū)、辦公區(qū)等部分，對這一結構的調整主要依據功能間的差別對各部分進行整合。接著還應該充分考慮客戶進入網點辦理業(yè)務的便利性對每一個部分的區(qū)域劃分進行適當?shù)恼{整。最后，還應該根據客戶對銀行網點的貢獻情況建設分級化的服務中心，銀行網點應該著重加強對中高端客戶的拓展和維護，該服務中心應該為該類客戶提供種類多樣的理財產品，還應該依據客戶的具體需求和實際經濟情況設計具有個性化的服務。

第三，網點經營轉型。首先對銀行網點的崗位進行整合調整，合理設置不同業(yè)務網點的崗位工作人員配置標準。其次對銀行網點高低柜的設置比例進行調整，要根據繁雜業(yè)務同單一業(yè)務不摻雜的原則，盡量減少網點高柜的設置，增加低柜的設置，提高網點的服務水平。最后增加網點自助服務的建設，在建設自助服務中要嚴格對自助設施分布合理性的分析，根據完成的業(yè)務數(shù)量和交易量進行適時地調整，提升設備的使用率和效能，同柜面服務協(xié)同

第四，提升網點內在驅動力。首先要對網點的工作人員配置進行優(yōu)化，將新航新進員工盡量分派到各個網點，為網點注入新的力量，改善網點工作人員的素質結構；對柜面業(yè)務進行適當?shù)臏p負，把辦理時間比較長的業(yè)務盡量多的分派到自助設備進行辦理等，其次對內部工作人員進行崗位調度，國有商業(yè)銀行各網點應該根據崗位工作人員的工作量，在有效控制風險的情況下，應該對不同崗位的工作人員進行適時地調整。各個基層網點也可以構建機動人員隊伍，根據不同網點的業(yè)務繁忙情況，靈活調配工作人員在網點間流動工作，提高網點的服務水平。最后要強化管理人員隊伍，健全管理人員選用機制，加強網點后備管理隊伍建設，銀行總部對網點管理人員進行定期的考核，對于能力不強或者考核不合格的管理人員進行調整。

四、結束語

商業(yè)銀行網點轉型的前途是光明的，道路是曲折的。網點轉型還會有各種各樣的問題存在，本文就當前國有商業(yè)銀行網點轉型背景和必要性展開分析，并提除商業(yè)銀行網點轉型的實施路徑，對今后網點轉型工作提供了值得借鑒的經驗。

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