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      淺議制藥企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀、問題及對策

      2017-12-20 07:54:17宋艷慧
      財會學(xué)習(xí) 2017年24期
      關(guān)鍵詞:全面預(yù)算管理

      宋艷慧

      摘要:全面預(yù)算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要工具,企業(yè)通過對預(yù)算的有效監(jiān)控,以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo),進一步提高企業(yè)的經(jīng)濟效益,現(xiàn)行制藥企業(yè)運行的全面預(yù)算管理還存在很多不足,本文結(jié)合Y醫(yī)藥集團公司的全面預(yù)算管理,分析其在實施過程中存在的問題并提出了改進措施。

      關(guān)鍵詞:Y醫(yī)藥集團;全面預(yù)算管理;問題建議

      目前越來越多的企業(yè)開始實行系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化的管理模式,而全面預(yù)算管理正是這樣一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的管理模式,正是基于這種考慮,Y醫(yī)藥公司是一家集研發(fā)—生產(chǎn)—銷售為一體的集團公司,集團下設(shè)研發(fā)機構(gòu),開發(fā)新藥項目,主營業(yè)務(wù)為中藥、西藥、原料藥、保健品、化妝品和醫(yī)療器械的生產(chǎn)與銷售。

      一、Y醫(yī)藥集團公司實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

      (一)全面預(yù)算管理的組織架構(gòu)

      目前Y醫(yī)藥集團公司在預(yù)算管理機構(gòu)設(shè)置上并不完善,并未設(shè)置預(yù)算管理委員會,也未設(shè)專職部門負責(zé)整個預(yù)算,負責(zé)預(yù)算的部門主要是各公司財務(wù)部門,預(yù)算工作的落實和協(xié)調(diào)都是靠財務(wù)部組織完成,因此,公司的財務(wù)部在預(yù)算工作中肩負著重要的組織職責(zé)。

      (二)預(yù)算編制內(nèi)容及流程

      Y醫(yī)藥集團公司預(yù)算編制流程采取先自上而下再自下而上,多次反復(fù)和修正。以上年度數(shù)據(jù)為基數(shù),參考預(yù)算實際的執(zhí)行結(jié)果。預(yù)算具體是由集團總部下達預(yù)算編制通知,各子公司的總經(jīng)理和本單位財務(wù)部是本單位預(yù)算的牽頭人,按照集團總部下達的通知要求組織各部門來編制預(yù)算,財務(wù)部門在預(yù)算編制工作中主要負責(zé)指導(dǎo)和協(xié)調(diào),涉及各業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算由財務(wù)部指導(dǎo)相應(yīng)的職能部門進行編制,各職能部門負責(zé)人再組織本部門預(yù)算工作開展并對預(yù)算結(jié)果負責(zé)。最終財務(wù)部依據(jù)這些業(yè)務(wù)職能部門的預(yù)算狀況做最終的財務(wù)預(yù)算。

      二、制藥企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中存在的問題

      (一)公司發(fā)展方向不正確,全面預(yù)算管理無法真正地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略

      分析Y醫(yī)藥集團的戰(zhàn)略目標(biāo),會發(fā)現(xiàn)Y醫(yī)藥集團公司沒有統(tǒng)一而明確的戰(zhàn)略,公司的戰(zhàn)略只是高層領(lǐng)導(dǎo)在會議上商議,并未形成切實可操作性的執(zhí)行方案。在企業(yè)的預(yù)算實施的過程中,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注不夠密切,加上公司的長期發(fā)展目標(biāo)并不正確,導(dǎo)致實際情況通常與短期利潤目標(biāo)聯(lián)系得更密切,脫離之前制定的發(fā)展目標(biāo),而個人業(yè)績的考核往往都是和預(yù)算完成情況掛鉤。

      (二)未能實現(xiàn)全員參與,預(yù)算流于形式

      預(yù)算管理制度相對比較完善,但是實際執(zhí)行中預(yù)算剛性不足,每年全公司上下經(jīng)過多次組織會議來編制、調(diào)整預(yù)算,最后達成一致的預(yù)算目標(biāo),上報集團總部。但在實際執(zhí)行過程中,存在預(yù)算調(diào)整隨意性大,預(yù)算對業(yè)務(wù)活動開展的指導(dǎo)和約束弱化,出現(xiàn)預(yù)算外的開支走特殊審批程序的現(xiàn)象,財務(wù)部只能被動的調(diào)整預(yù)算;各業(yè)務(wù)部門現(xiàn)場把關(guān)不嚴,隨意擴大工作內(nèi)容、提高建設(shè)標(biāo)準;公司對預(yù)算外的開支也只是經(jīng)總經(jīng)理簽批執(zhí)行,并不召開會議商討,也未能分析對預(yù)算目標(biāo)有何影響。

      (三)業(yè)績評價流于形式

      考核指標(biāo)不夠全面,目前考核指標(biāo)主要是財務(wù)指標(biāo),然而從企業(yè)的長期發(fā)展來看,一部分重要的與企業(yè)將來發(fā)展?jié)摿陀麧摿ο⑾⑾嚓P(guān)的非財務(wù)指標(biāo)還未被納入企業(yè)考核體系中,指標(biāo)考核不到位,缺乏應(yīng)有的激勵。效益的好壞與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的獎懲、評聘關(guān)系不大,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏應(yīng)有的責(zé)任心??己私Y(jié)果的獎懲執(zhí)行不到位,該獎勵的獎勵不足,沒有完成任務(wù)的卻“利益均沾”,最終挫傷員工的積極性,影響了預(yù)算公信度。

      三、完善制藥企業(yè)全面預(yù)算管理的建議

      (一)明確戰(zhàn)略并細化

      Y醫(yī)藥集團公司發(fā)展到現(xiàn)在,需要有一個明確的戰(zhàn)略,給經(jīng)營層及全體員工傳遞一個明確的信號,公司到底朝著什么方向發(fā)展,公司到底要達到一個什么目標(biāo)。而且這個戰(zhàn)略的制定要結(jié)合公司的實際情況,要能得到絕大多數(shù)員工的認可,并相對固定下來。公司戰(zhàn)略固化有利于各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的細化和固化,主要是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)成為業(yè)務(wù)執(zhí)行層面的語言。其基本思路從以下幾方面入手:(1)提高產(chǎn)品的質(zhì)量,提高企業(yè)在市場中的地位,獲得更大的競爭力;(2)創(chuàng)新和開發(fā)新的產(chǎn)品,融入市場發(fā)展主流;(3)加強人力資源建設(shè),吸納高新技術(shù)人員;(4)制定合理的獎勵機制,激發(fā)員工活力。

      (二)全員參與編制的內(nèi)部環(huán)境,和諧促進企業(yè)發(fā)展

      集團總部以及各子公司應(yīng)強制落實成立以總經(jīng)理為主任委員的預(yù)算管理委員會,預(yù)算管理委員會并下設(shè)以財務(wù)負責(zé)人為組長的工作小組,作為執(zhí)行機構(gòu),并組織召開預(yù)算編制動員大會,營造全員參與編制的內(nèi)部環(huán)境。

      (三)嚴格落實考核評價

      一是預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)置要切合實際,要適合自己單位的企業(yè)文化,真正能起到引導(dǎo)、激勵員工的作用,同時要根據(jù)外部和內(nèi)部環(huán)境變化不斷調(diào)整、優(yōu)化考核指標(biāo)體系,力求考核結(jié)果盡量符合實際;二是考核要細化、具體化,對應(yīng)到具體項目,獎懲計算的理論和方法簡明易懂;三是經(jīng)營數(shù)據(jù)、考核及獎罰結(jié)果公開,接受全體員工全程監(jiān)督,真正激勵全體員工共同努力,確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

      總之,全面預(yù)算管理在制藥企業(yè)管理中的作用越來越重要。雖然目前很多企業(yè)全面預(yù)算管理還存在著許多的不足,但只要我們不斷的總結(jié)經(jīng)驗,再結(jié)合制藥企業(yè)本身的經(jīng)營特征,有計劃、分步驟地推進全面預(yù)算管理,必將提升企業(yè)的核心競爭里,促進制藥企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展。

      參考文獻:

      [1]曹桂華.我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理問題的研究[J].管理世界,2014(24):76-77.

      [2]寧萍.D 集團全面預(yù)算管理改進研究[D].山東財經(jīng)大學(xué),2014.

      [3]鄒進.制造企業(yè)全面預(yù)算管理的實施策略分析[J].會計師,2015(8):36-37.

      (作者單位:山東明仁福瑞達制藥股份有限公司)endprint

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