企業(yè)集團母、子公司利益沖突與協(xié)調(diào)

喬麗

摘要：企業(yè)集團母、子公司制度是我國應(yīng)用較為廣泛的集團企業(yè)管理方式，母子公司管理制度能夠有助于企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的制訂和實施，促進企業(yè)集團的多元化發(fā)展，本文通過對企業(yè)集團母子公司利益沖突與協(xié)調(diào)進行深入的探究，分析其在發(fā)展過程中主要存在的利益沖突問題，并提出可行的協(xié)調(diào)發(fā)展策略，旨在促進企業(yè)集團母子公司之間存在的利益沖突問題能夠得到有效的解決，進而促進企業(yè)集團現(xiàn)代化管理水平的提高。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；母子公司；利益沖突；協(xié)調(diào)

企業(yè)集團的正常生產(chǎn)運營是龐大的管理系統(tǒng)，在這一管理系統(tǒng)中由于自身發(fā)展目標(biāo)的不同，會存在一定程度的控制權(quán)力以及分配權(quán)力爭端，子公司在行政管理體制上隸屬于母公司，但是其獨立的經(jīng)營管理權(quán)便可能與母公司存在利益沖突問題，母公司的全局意識會對子公司的經(jīng)濟發(fā)展造成一定的約束，如何調(diào)整管理方式，實現(xiàn)對子公司有效的管理約束，同時調(diào)動子公司經(jīng)濟發(fā)展的積極性，對于促進企業(yè)集團經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)具有重要意義。

一、企業(yè)集團母子公司存在的利益沖突問題

（一）企業(yè)集團母子公司的經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向不同

目前在全球經(jīng)濟逐漸趨向一體化發(fā)展趨勢的前提下，企業(yè)集團的發(fā)展格局也逐漸擴大，普遍采用發(fā)展目標(biāo)較大且涵蓋范圍較廣的經(jīng)濟發(fā)展策略，實行跨行業(yè)、跨領(lǐng)域的投資政策，因而企業(yè)集團的核心業(yè)務(wù)作用力也逐漸弱化，子公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)根據(jù)自身的核心業(yè)務(wù)和經(jīng)濟發(fā)展，因而造成企業(yè)集團母子公司在經(jīng)濟利益上產(chǎn)生的沖突現(xiàn)象，母公司因其發(fā)展格局和發(fā)展高度決定其會將經(jīng)濟發(fā)展重點放置于新興產(chǎn)業(yè)或者壓制個別子公司的經(jīng)濟發(fā)展目標(biāo)，造成整體利益分配的失衡現(xiàn)象，便會導(dǎo)致母子公司之間出現(xiàn)經(jīng)濟利益的糾紛問題，而子公司為實現(xiàn)自身的經(jīng)濟發(fā)展目標(biāo)，便只能依靠母公司賦予的品牌優(yōu)勢，忽略企業(yè)集團對自身的管理行為，導(dǎo)致利益沖突現(xiàn)象不斷升級，企業(yè)集團的整體管控能力逐漸受到威脅，各子公司經(jīng)濟利益的分配不均，便會導(dǎo)致市場競爭環(huán)境的惡化，甚至傷害了企業(yè)集團自身的綜合利益。

（二）企業(yè)集團母公司的自主經(jīng)營權(quán)利過大，限制子公司的發(fā)展

伴隨企業(yè)集團發(fā)展版圖不斷擴大的同時，母公司所掌握的各種生產(chǎn)發(fā)展資源也逐漸增多，所掌握的子公司也逐漸增多，母公司所掌握的子公司管理權(quán)力也逐漸擴張，對子公司財務(wù)和公司資產(chǎn)所體現(xiàn)的決定作用也逐漸增強，母公司的經(jīng)營管理權(quán)力越大，子公司的自主發(fā)展權(quán)利和經(jīng)營權(quán)利便會受到一定程度的限制，子公司為自身獲得更多的資源分配以及發(fā)展渠道會對母公司形成恭維的姿態(tài)，降低了自身發(fā)展的積極性，當(dāng)子公司出現(xiàn)各種生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險導(dǎo)致財務(wù)狀況惡化時，母公司只會選擇斷臂自保，將子公司進行轉(zhuǎn)讓來保證自身的利益，子公司在其根本上屬于母公司的附屬產(chǎn)物，子公司的自主權(quán)利在很多情況下難以得到有效保障。

（三）母公司對子公司缺乏有效的監(jiān)督

母公司無法全面對子公司進行有效監(jiān)督管理，對子公司的財務(wù)風(fēng)險防范情況也是由子公司自主進行，而防御財務(wù)風(fēng)險的能力是決定子公司生存發(fā)展的重要標(biāo)準(zhǔn)，母公司缺乏有效的監(jiān)管，便會造成子公司的財務(wù)情況難以受到母公司的管控，造成諸多的不可控因素，當(dāng)造成巨大的財務(wù)風(fēng)險時，母公司也回天乏術(shù)。母公司在進行經(jīng)濟決策的制訂時，往往以全局的經(jīng)濟利益為重點保護對象，子公司的利益實現(xiàn)訴求往往難以得到滿足，又由于很多子公司的負(fù)責(zé)人都是母公司的董事或者管理人員，子公司認(rèn)為自身的經(jīng)濟獨立，便不期望母公司對其有更多的監(jiān)督行為，因而形成子公司在經(jīng)濟發(fā)展過程中期望獲得更多的經(jīng)濟發(fā)展空間，而在出現(xiàn)資金需求時又期望母公司對自身“多加照拂”，這種復(fù)雜的“母子”關(guān)系，導(dǎo)致企業(yè)集團在發(fā)展過程中存在重大的管理壓力。

（四）企業(yè)集團在進行母子公司的管理時缺乏有效的激勵發(fā)展機制

企業(yè)集團在發(fā)展的過程中強調(diào)自身對外部工作的控制力，而在自身的管理政策方面對于通過激勵發(fā)展機制，來實現(xiàn)母子公司管理過程的協(xié)調(diào)性卻缺乏有效操作，企業(yè)集團中的母子公司存在的利益沖突主要體現(xiàn)在彼此之間缺乏有效的經(jīng)濟協(xié)調(diào)和互相激勵，透過其管理現(xiàn)象來窺探企業(yè)集團的管理本質(zhì)，能夠總結(jié)出企業(yè)在相關(guān)制度建設(shè)方面存在的問題，雖然企業(yè)集團重視自身的科學(xué)管理工作，建立完善的相關(guān)管理體系建設(shè)，但是對于管理制度的廣泛性以及有效性卻沒有得到有效的落實，很多管理制度都形同虛設(shè)。還有些企業(yè)集團的激勵手段過于單一，難以使母子公司之間的利益關(guān)系得到有效的協(xié)調(diào)。

二、企業(yè)集團母子公司利益的協(xié)調(diào)策略

（一）建立有效的激勵與約束制度

通過大量的調(diào)研和論證證實，激勵制度與約束制度共建是進行母子公司利益協(xié)調(diào)的有效途徑，其核心內(nèi)容為委托代理制度的建立，委托代理制度涵蓋選拔委派制度、請示報告制度、激勵約束制度以及考核監(jiān)督制度，這些制度的建立能夠從不同的工作層面對母子公司日常經(jīng)濟交流過程中涉及到的業(yè)務(wù)行為進行規(guī)范。企業(yè)現(xiàn)代管理制度需要企業(yè)的所有權(quán)與法人的財產(chǎn)歸屬權(quán)利相互分離，形成獨立法人制度和有限責(zé)任制度，在企業(yè)集團的管理關(guān)系中，代理者和委托管理者需要進行明確的企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系劃分，母公司對其子公司仍然保留重大經(jīng)濟決策的審定和選擇經(jīng)營權(quán)力，子公司也必須肯定母公司的全局戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，母公司通過對子公司的有效激勵，使其經(jīng)濟發(fā)展方向能夠符合自身的利益發(fā)展需求，在其生產(chǎn)經(jīng)營過程中，對其進行必要的財務(wù)監(jiān)督和行為約束，使其能夠符合自身的經(jīng)濟發(fā)展方向，能夠迎合母公司的發(fā)展需求實現(xiàn)經(jīng)濟利益最大化。激勵行為與約束行為之間是平等對立關(guān)系，只有實現(xiàn)兩者關(guān)系的平衡，才能夠保證母公司的利益得到有效保護。

（二）企業(yè)集團完善自身的公司治理結(jié)構(gòu)

企業(yè)集團進行現(xiàn)代科學(xué)化的管理，需要進行完善的治理結(jié)構(gòu)作為支撐，能夠通過治理結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)母子公司之間的利益關(guān)系，其一，可以對企業(yè)集團的股權(quán)進行合理優(yōu)化，對單一型的股東進行多元化投資方式的改造，減少單一股權(quán)投資方式，既能夠使股東的權(quán)益得到均衡，同時能夠有效避免一家獨大的局面出現(xiàn)；其二，企業(yè)集團需要完善和健全董事會管理制度，進行新型經(jīng)濟發(fā)展形勢下，董事會權(quán)利配置和權(quán)利實現(xiàn)的可行方式；其三，完善企業(yè)集團的外部治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)集團的發(fā)展需要以經(jīng)濟市場、法制環(huán)境等社會資源的有效支撐，企業(yè)集團需要對外部治理環(huán)境進行有效布局。通過這些措施的落實使企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)能夠符合大多數(shù)人的經(jīng)濟利益，起到對母子公司利益沖突的緩釋作用。

（三）企業(yè)集團需要完善母子公司的管理機制

母子公司也是企業(yè)集團管理的重要工作內(nèi)容，母公司為集團的核心，子公司的發(fā)展應(yīng)當(dāng)對核心部分進行輔助和協(xié)調(diào)，同時母公司應(yīng)當(dāng)對子公司進行有效控制，母子公司之間應(yīng)當(dāng)建立明確的管理機制。母公司要發(fā)揮自身的溝通和紐帶作用，處理子公司與集團利益之間的關(guān)系，既要維護企業(yè)集團的大局利益，也不能夠忽視子公司的發(fā)展建設(shè)，重視保護子公司經(jīng)濟發(fā)展的積極性，加強對其監(jiān)督管理，使其能夠符合集團的經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略，提升其抵御財務(wù)風(fēng)險的能力。子公司要保留自身的獨立經(jīng)營權(quán)資格，發(fā)揮自主經(jīng)營的優(yōu)勢，促進其經(jīng)濟的發(fā)展和提升。

（四）建立完善的財務(wù)管理體系

財務(wù)管理是企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營管理的核心內(nèi)容，重大財務(wù)管理決策的制訂取決于母公司的態(tài)度，子公司的財務(wù)自主權(quán)利是母公司賦予的一種管理方式，但是主張其財務(wù)自主管理，并不意味著放棄監(jiān)督，企業(yè)集團需要根據(jù)自身的經(jīng)營板塊發(fā)展模式，建立完善的財務(wù)管理體系，通過現(xiàn)代化財務(wù)管理體系的制訂，使各公司的財務(wù)管理狀況能夠被及時有效體現(xiàn)，并能夠?qū)︻A(yù)算制度、內(nèi)控制度的執(zhí)行情況進行全面的監(jiān)測和分析，進而促進其企業(yè)綜合管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、結(jié)束語

企業(yè)集團自身的管理結(jié)構(gòu)復(fù)雜交錯，管理活動以及涉及到的利益關(guān)系眾多，管理的子公司涉及到的業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營領(lǐng)域也存在較大的差異，母公司要正視自身在集團管理工作中存在的弊端，并通過有效的協(xié)調(diào)措施，保證子公司與企業(yè)集團發(fā)展理念的一致性，進而促進企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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（作者單位：山東新東方前途出國咨詢有限公司）endprint