鄭渝川

企業(yè)要如何推行價格簡化和命題簡化的模式。

簡化具有魔力。

成功的商業(yè)企業(yè)之中，包括很多擅長簡化的企業(yè)。宜家家居以競爭對手難以匹敵的低價，提供質(zhì)量過得去的產(chǎn)品。宜家家居打破了家具、家居品行業(yè)的運作管理，削減了大部分成本，從原料地到工廠，再到銷售網(wǎng)點，脈絡(luò)簡單而清晰。正如你知道的，宜家家居售出的家具，需要顧客自己組裝，小物件也都是功能、色彩簡單的“基本款”。宜家家居商場里，導(dǎo)購人員很少，顧客試用、選好商品后，還需要自己記下貨號，去結(jié)賬處前的貨倉自提——這是一個非常大膽的舉動，因為如果顧客并非十分滿意，完全可能在記下貨號、自提結(jié)賬前放棄購買。

我們提到了宜家家居，自然就會轉(zhuǎn)向優(yōu)衣庫。雖然這兩個企業(yè)出售的商品完全不同，但經(jīng)營和服務(wù)模式頗為相近。優(yōu)衣庫的產(chǎn)品品類眾多，但無一例外，產(chǎn)品從沒有過于復(fù)雜設(shè)計，都是簡單得不能再簡單的基本款。優(yōu)衣庫跟Zara等其他主流快時尚品牌一樣，也極大地壓縮了服飾產(chǎn)品的生產(chǎn)運作鏈條，以極其實惠的價格提供“質(zhì)量過得去的產(chǎn)品”。

宜家家居和優(yōu)衣庫的共同點，還有很多，例如門店體系的設(shè)計風格簡練清晰，沒有多余花哨的部分。他們憑借強大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)及發(fā)達的門店體系，快速地更新門店陳列的商品類型。他們都熱衷于渲染商品中的藝術(shù)氣息和生活品質(zhì)。當然，還有一點，在中產(chǎn)階級和學生黨的朋友圈里，選擇宜家家居和優(yōu)衣庫，會在鄙視鏈中躋身比較高端的位置。

遵循簡化模式的企業(yè)案例還包括麥當勞、肯德基、711以及蘋果公司（及其供應(yīng)商富士康）。這些企業(yè)在展示給顧客、用戶看的一面之外，遵循的是福特公司1913年創(chuàng)建流水線工廠后發(fā)明的運作邏輯，即突出功能，削減成本，最大化地提升效率，不僅如此，還想方設(shè)法簡化了商業(yè)模式中可以去除的部分。當然，在這其中，蘋果公司并沒有淪為簡單意義上的價格簡化者，而是升級為了命題簡化者，也就是通過創(chuàng)新，重新定位、定義了產(chǎn)品或服務(wù)，讓產(chǎn)品呈現(xiàn)出完全不一樣的特征，或者創(chuàng)造出一個新的產(chǎn)品品類。

美國著名的連續(xù)創(chuàng)業(yè)家、波士頓咨詢公司前高級咨詢師、貝恩管理咨詢公司合伙人理查德·科克，在與著名投資人格雷格·洛克伍德合著的《極簡法則》一書中，將商業(yè)簡化分為價格簡化和命題簡化。價格簡化的最典型例子就是前面提到過的宜家、優(yōu)衣庫、麥當勞、福特，而蘋果公司則讓命題簡化的邏輯在商業(yè)上變得可行。

20世紀90年代中期開始，作為制造大國的中國，在全球化體系中以橫空出世的姿態(tài)崛起。經(jīng)濟學家為此提出了不同版本的中國模式說，并陷入激烈爭辯。實際上，以珠三角和長三角為代表的中國制造業(yè)，之所以擁有強勁的競爭力，就在于一方面成為了前面提到的各家全球級的價格簡化企業(yè)、命題簡化企業(yè)的最佳合作伙伴，另一方面本土成長起來的制造企業(yè)，也紛紛選擇了價格簡化路線，將簡化邏輯推行到了極致。

《極簡法則》這本書非常好的介紹了價格簡化和命題簡化的模式。比如，進行命題簡化，核心就是完全的再設(shè)計，首先就要讓用戶體驗簡單、容易，要讓復(fù)雜的技術(shù)問題通過易于上手的操作來轉(zhuǎn)化，而不是試圖“訓(xùn)練”、“教導(dǎo)”用戶成為技術(shù)專家。為了達成這樣的目標，創(chuàng)業(yè)者要懂得取舍，將那些暫時無法簡化的功能暫時放在次要的位置，要克制設(shè)計、出品面面俱到的“完美產(chǎn)品”的沖動。其次，要讓產(chǎn)品變得更加實用，在不影響便捷性的情況下，增加其新功能。第三，還要能夠更美觀。設(shè)計思維在產(chǎn)品設(shè)計中顯得非常重要，好的頁面、產(chǎn)品形態(tài)不應(yīng)當堆砌所有亮點，而應(yīng)突出重點。

又如，進行價格簡化，要避免因追求產(chǎn)品性能提升過程中，使得產(chǎn)品與組織變得過于復(fù)雜。按照書作者的建議，首先要有一個明確的價格目標，然后通過產(chǎn)品再設(shè)計，削除一切可以削除的成本，讓產(chǎn)品的制造與配送變得更簡單，使之對于模仿者而言失去興趣；再往后，要不斷追求企業(yè)規(guī)模的膨脹。這樣一來，就能使得企業(yè)穩(wěn)定地供給價格低廉、性能夠用而具有強大競爭力的產(chǎn)品，讓企業(yè)與之未來的顧客能夠比較密切的聯(lián)系在一起。

再如，企業(yè)可以同時啟用價格簡化和命題簡化，即根據(jù)細分市場的競爭需要，針對目標產(chǎn)品對產(chǎn)品或服務(wù)按照實用性、使用便捷性和美觀性的合適組織進行定位，侵蝕涉及到的行業(yè)、企業(yè)的原有競爭優(yōu)勢和市場份額。谷歌就為人們提供了同時啟用兩種簡化策略的成功范本，在互聯(lián)網(wǎng)搜索的廣告領(lǐng)域，這家搜索巨頭毫無疑問以更加精準、更為好用和更加低廉的廣告服務(wù)，贏得了市場相當部分的份額，但在無人駕駛汽車、谷歌眼鏡等革命性新產(chǎn)品方面，谷歌毫無疑問采用了命題簡化，再造了產(chǎn)品。

書作者也指出，價格簡化和命題簡化并非市場競爭決勝的“萬能藥”。事實上，簡化者之所以可以擊敗原先主導(dǎo)市場的巨頭，最重要的原因是后者變得倨傲，對于市場和技術(shù)信號重視不足。書中梳理出了市場巨頭的常見五大缺點，包括間接費用畸高、拒絕滿足顧客對于產(chǎn)品基礎(chǔ)功能的需要、夸大顧客對于企業(yè)及品牌的忠誠度、盲目信賴產(chǎn)品及所在行業(yè)的復(fù)雜度、不愿意投資于生產(chǎn)更簡單產(chǎn)品的正確技能。反過來，如果市場巨頭能夠適時的采用簡化戰(zhàn)略（無論是價格簡化還是命題簡化），并切中簡化型對手的缺陷——對付價格簡化對手，可以采用針鋒相對的再簡化，收購、資助其競爭對手；對抗命題簡化對手，最好的方法就是看準競爭方式，采用同樣的競爭手段。

自然，任何商業(yè)都應(yīng)當具有重量，竭盡所能也無法讓重量消失。價格簡化和命題簡化，在大力削除、重新定義成本的同時，事實上也讓相當部分的成本外部化。麥當勞被指責帶來了社會的“麥當勞化”，宜家家居和蘋果公司（及其供應(yīng)商富士康）長期以來都受到了環(huán)保、勞工組織的指責，而優(yōu)衣庫為代表的快時尚行業(yè)在企業(yè)股東賺得盆滿缽滿的同時，也被指稱讓底層勞工陷入收入微薄、超生理極限加班的悲慘境地。熟悉商業(yè)歷史的人們對這些指責并不感到陌生，福特公司的流水線就曾長期被抨擊為招致工人異化的來源，連幽默大師卓別林也專門用電影的方式來刻畫簡化邏輯的危害。而被企業(yè)家階層和投資界稱頌為史上第一CEO的杰克·韋爾奇，其管理經(jīng)驗說到底，就是鐵腕推行成本和管理簡化。

《極簡法則》整本書都竭力回避簡化戰(zhàn)略、簡化模式的這方面內(nèi)生缺陷，比如對于優(yōu)步為代表的互聯(lián)網(wǎng)打車軟件極力推崇，卻完全不提這方面的“共享經(jīng)濟”，簡化模式是將相當部分的保障責任和社會責任推給了司機、乘客和公共管理部門。