董風(fēng)枚

【摘 要】限額設(shè)計(jì)和合約規(guī)劃是對房地產(chǎn)工程造價的有效控制。

【關(guān)鍵詞】成本管理；成本核算；成本控制；成本策劃；房地產(chǎn)

中圖分類號： TU723.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號： 2095-2457（2018）24-0217-002

DOI：10.19694/j.cnki.issn2095-2457.2018.24.104

【Abstract】Limit Design and planned contract are the effective Control method in the real estate industry

【Key words】Cost management；cost accounting ；Cost control；cost planning；the real estate industry

房地產(chǎn)業(yè)的成本一直是近年來大家關(guān)注的熱點(diǎn)話題，隨著互聯(lián)網(wǎng)革命帶來的技術(shù)進(jìn)步、信息透明以及國家推行的營改增政策等變化，使得房地產(chǎn)行業(yè)在不斷發(fā)展，因此成本管理也需要不斷的創(chuàng)新，如何做好成本管理工作成為房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)大家討論的焦點(diǎn)。

大約從2003年開始國內(nèi)的房地產(chǎn)成本管理的理念就一直在創(chuàng)新。2003-2006年，房地產(chǎn)業(yè)的成本管理處于成本核算階段，這個階段的成本管理當(dāng)時主要是關(guān)注工程結(jié)算造價，重點(diǎn)在于核算，強(qiáng)調(diào)工程竣工結(jié)算算得快，算的準(zhǔn)，對結(jié)算人員的造價能力要求很高，此階段的成本管理屬于事后管控型。成本核算階段的關(guān)鍵點(diǎn)是成本管理與執(zhí)行以預(yù)算人員為主，以建安成本為對象，以核算為重點(diǎn)。它的缺點(diǎn)是過程控制滯后，設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)對成本的影響失控，對成本風(fēng)險沒有預(yù)判，不能提供全局性的成本信息供經(jīng)營決策者使用。

隨著房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域、多項(xiàng)目發(fā)展，成本核算管控模式帶來了越來越多的成本失控、成本超支等一系列的問題，這就使得房地產(chǎn)企業(yè)開始引入更多的手段來提升成本控制水平，2006-2010年，房地產(chǎn)業(yè)的成本管理上升到了成本控制階段，這個階段的成本管理主要是關(guān)注成本目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)成本控得住，成本人員通過多版本目標(biāo)成本、成本預(yù)警強(qiáng)控、動態(tài)成本管控等手段，保障目標(biāo)成本不突破，此階段的成本管理屬于事中管控型。成本控制階段的核心在于構(gòu)建目標(biāo)成本控制體系，強(qiáng)調(diào)在項(xiàng)目實(shí)施過程中根據(jù)目標(biāo)成本和動態(tài)成本的差異，對動態(tài)成本進(jìn)行實(shí)時糾偏，防止成本超標(biāo)。它的優(yōu)點(diǎn)是能夠?qū)崿F(xiàn)成本控制前置，可謂經(jīng)營決策提供全局性的成本信息，但這種方式在方案設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)對成本的影響比較弱，對項(xiàng)目收益支撐較差。

自從2010年之后，房地產(chǎn)業(yè)的成本管理又提升到成本策劃階段，成本策劃的管理思路是房地產(chǎn)成本管理走向成熟的表現(xiàn)，在成本策劃管理思路中，首先需要保證項(xiàng)目收益最大化，其次在成本總額有限的情況下，優(yōu)先保障客戶關(guān)注度高的那部分成本的投放。這個階段的成本管理主要是關(guān)注收益，強(qiáng)調(diào)成本結(jié)構(gòu)的不均衡分布，強(qiáng)調(diào)成本投放效果最大化，通過參與各方對項(xiàng)目成本、建造成本的合理策劃，保證項(xiàng)目的成本收益最大化。成本策劃型管理思路把成本管控的時間點(diǎn)從施工出圖這個節(jié)點(diǎn)前置到了方案階段，甚至有時會前置到定位、啟動會階段來對成本進(jìn)行整體籌劃，以確保整個方案的收益最大化。它的優(yōu)越性是產(chǎn)品策劃和成本策劃同步，從機(jī)制上保證了項(xiàng)目利潤可控，并能夠較準(zhǔn)確地鎖定總投資額和各階段投入額，為投資收益決策和跟蹤提供依據(jù)。

近幾年來，隨著社會的發(fā)展，人們思維模式的轉(zhuǎn)變，房地產(chǎn)企業(yè)成本管理發(fā)展的趨勢已經(jīng)步入了“先策劃后控制”的管理模式，這個模式就是強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)階段的成本策劃以及設(shè)計(jì)階段之后的成本控制，成本策劃屬于成本的規(guī)劃階段，主要是解決目標(biāo)成本的合理性問題，重點(diǎn)保障項(xiàng)目成本、單體成本的收益最大化，通過企業(yè)各部門團(tuán)結(jié)協(xié)作，精心的進(jìn)行前期成本策劃，可以得出更合理的目標(biāo)成本，然后再運(yùn)用目標(biāo)成本控制手段來保障目標(biāo)成本總額及成本結(jié)構(gòu)不被突破。這樣不僅可以保障目標(biāo)成本符合企業(yè)整體利益而且又可以使目標(biāo)成本切實(shí)落地。但是從成本控制的策略來看，并不是成本越低越好，而是目標(biāo)成本變動率的偏差越小越好。正負(fù)3%的偏差意味著成本控制良好，正負(fù)1.5%的偏差代表了成本管理的高階水平。

項(xiàng)目成本的策劃包括限額設(shè)計(jì)和合約規(guī)劃兩個階段。所以要進(jìn)行成本策劃就必須要抓好這兩個階段的成本管理，所謂限額設(shè)計(jì)，就是要按照已經(jīng)批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)任務(wù)書及投資估算控制項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)，按照批準(zhǔn)的項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)總概算控制施工圖的設(shè)計(jì)，將上階段項(xiàng)目設(shè)計(jì)審定的投資額和項(xiàng)目總工程量先分解到各個專業(yè)，然后再分解到各個單位工程和分部工程。各專業(yè)設(shè)計(jì)人員在保證項(xiàng)目要求的使用功能的前提下，根據(jù)項(xiàng)目投資限定的額度進(jìn)行方案篩選及設(shè)計(jì)，來切實(shí)保證項(xiàng)目總的投資額不被突破。在整個設(shè)計(jì)過程中，設(shè)計(jì)人員與造價管理人員要密切配合，做到技術(shù)與造價的統(tǒng)一。設(shè)計(jì)人員在設(shè)計(jì)時以投資或造價為出發(fā)點(diǎn)，做出方案比較，有利于強(qiáng)化設(shè)計(jì)人員的工程造價意識，優(yōu)化設(shè)計(jì)；與此同時造價管理人員及時進(jìn)行造價計(jì)算，為設(shè)計(jì)人員提供有關(guān)信息和合理建議，達(dá)到動態(tài)控制項(xiàng)目投資的目的。所以限額設(shè)計(jì)是建設(shè)項(xiàng)目投資控制系統(tǒng)中的一個重要環(huán)節(jié)，一項(xiàng)關(guān)鍵措施。項(xiàng)目合約規(guī)劃是指在項(xiàng)目目標(biāo)成本確定以后，對項(xiàng)目全生命周期內(nèi)所發(fā)生的所有合同大類及其成本金額進(jìn)行合理的預(yù)估。項(xiàng)目的合約規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)成本控制的基礎(chǔ)。合約規(guī)劃也可以理解為以預(yù)估項(xiàng)目合同金額的方式對目標(biāo)成本進(jìn)行的合理分級，將目標(biāo)成本控制科目上的金額分解為具體的合同金額。項(xiàng)目合約規(guī)劃主要有以下幾個管理價值：第一，通過項(xiàng)目合約規(guī)劃，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)成本過程處處可控。項(xiàng)目上會出現(xiàn)多少個合同，每個合同具體包含什么內(nèi)容，解決此問題的價值在于項(xiàng)目初期對合同進(jìn)行整體把握，避免重大合同錯漏，減少項(xiàng)目合同拆分的隨意性。合同簽訂時要做到無規(guī)劃不合同，合同執(zhí)行時要做到變更和簽證的精細(xì)化管控，合同付款時要做到精細(xì)核量核價、付款有理有據(jù)。第二，通過項(xiàng)目合約規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)成本與計(jì)劃的聯(lián)動。項(xiàng)目每個合同的目標(biāo)成本控制值是多少，如何將合同控制在目標(biāo)成本范圍之內(nèi)？解決此問題的價值在于構(gòu)建項(xiàng)目目標(biāo)成本與項(xiàng)目合約的關(guān)系，并基于合約規(guī)劃開展未簽約合同的成本估算工作。企業(yè)在推行了合約規(guī)劃模式后，就可以提前根據(jù)項(xiàng)目已發(fā)生合同及待發(fā)生合約規(guī)劃形成項(xiàng)目的月度付款計(jì)劃，并與項(xiàng)目的各工作有效實(shí)現(xiàn)成本與計(jì)劃的聯(lián)動，進(jìn)而結(jié)合項(xiàng)目的銷售回款預(yù)算進(jìn)一步形成項(xiàng)目的動態(tài)資金流。第三，通過項(xiàng)目合約規(guī)劃可以指導(dǎo)項(xiàng)目后期采購計(jì)劃的編制工作，支撐項(xiàng)目合同的標(biāo)準(zhǔn)化。如何開展每個合同的采購工作？包括招標(biāo)采購方式、責(zé)任主體、付款方式等各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展方式等，也就是常規(guī)意義上的采購策劃。解決這個問題的價值在于企業(yè)對項(xiàng)目招標(biāo)采購進(jìn)行整體性策劃和把控，規(guī)范項(xiàng)目采購業(yè)務(wù)的開展。在不采用合約規(guī)劃機(jī)制下，項(xiàng)目的招投標(biāo)往往與工程進(jìn)行緊密結(jié)合，設(shè)計(jì)和成本往往變成了招投標(biāo)的前置工作，需要企業(yè)招采部門不斷地進(jìn)行協(xié)調(diào)，這樣以來就嚴(yán)重影響了工作效率，而合約規(guī)劃可以提供一個管理程序，幫助企業(yè)招投標(biāo)部門、設(shè)計(jì)部門、工程部門進(jìn)行快速溝通，并使他們能夠有效達(dá)成一致意見。項(xiàng)目合約規(guī)劃能夠直接指導(dǎo)后期項(xiàng)目采購工作的展開，提前預(yù)知合同，從而有利于項(xiàng)目的采購策劃、采購計(jì)劃、招標(biāo)等工作的開展。除上述之外，項(xiàng)目合約規(guī)劃還有更多的價值，例如基于項(xiàng)目合約規(guī)劃劃分合同邊界，可以有效地減少工程施工過程中的爭議和扯皮，減少現(xiàn)場責(zé)任分歧及簽證，保障項(xiàng)目的施工進(jìn)度和質(zhì)量等。通過解決以上幾個重點(diǎn)問題，項(xiàng)目合約規(guī)劃將項(xiàng)目的目標(biāo)成本、合同管理和招標(biāo)采購進(jìn)行了有效的銜接，對成本專業(yè)化管理提出了更高的要求，構(gòu)建了更為系統(tǒng)、專業(yè)的成本管理體系。項(xiàng)目合約規(guī)劃是目標(biāo)成本管理的創(chuàng)新手段，近幾年在大部分房地產(chǎn)企業(yè)中得以實(shí)踐，合約規(guī)劃是目標(biāo)成本與招投標(biāo)、合同履行的重要橋梁，也是成本事前控制的主要手段，另一方面，企業(yè)成本管理也進(jìn)入到了“三全”成本管理階段，即“全成本管理、全員成本管理、全過程成本管理”?！叭杀竟芾怼本褪侵钙髽I(yè)的成本管理不再只是將成本管理的范疇局限在項(xiàng)目的建安成本方面，而是站在公司的視角，考慮到整個項(xiàng)目的開發(fā)成本，具體包括市場營銷費(fèi)用、項(xiàng)目管理費(fèi)用、資金財(cái)務(wù)費(fèi)用等，已經(jīng)不再是過去的單一成本管理的視角?！叭珕T成本管理”意味著企業(yè)成本管理的權(quán)責(zé)范圍又得到了進(jìn)一步的延伸，要求企業(yè)的成本管理不再僅僅是成本部門獨(dú)立進(jìn)行的項(xiàng)目成本管控，而是要求成本部門要密切地與設(shè)計(jì)部、營銷部、財(cái)務(wù)部及人力資源部等進(jìn)行充分地溝通和協(xié)作，全方位地降低成本?！叭^程成本管理”指的是企業(yè)的成本管理覆蓋的不只是施工環(huán)節(jié)，而是項(xiàng)目開發(fā)的全生命周期，企業(yè)成本管理要從拿地、設(shè)計(jì)方案的確定、項(xiàng)目銷售定價、竣工交付、客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)來整體統(tǒng)籌管控項(xiàng)目的總成本。

小結(jié)：企業(yè)的成本管理無論后續(xù)的管理理念如何演變，我們始終堅(jiān)守如下準(zhǔn)則：實(shí)現(xiàn)客戶贏、供應(yīng)商贏、房產(chǎn)公司贏、乃至社會層面（節(jié)能減排，綠色建筑）贏的的共贏局面，才是國內(nèi)房地產(chǎn)成本管理的終級目標(biāo)。

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