田秀娟

摘要 勞動組織關(guān)系是形成企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的根本要件，是形成企業(yè)人才梯隊(duì)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在實(shí)際的組織關(guān)系治理過程中，人力資源手段的應(yīng)用能夠起到有效的作用。為此，本文以供電企業(yè)為例，結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)對其中可能存在的主要問題加以總結(jié)及分析，并從內(nèi)部治理的角度提出必要的對策與建議。希望通過本文的研究能夠?yàn)楹罄m(xù)的相關(guān)實(shí)踐與工作開展提供必要理論基礎(chǔ)與指導(dǎo)性意見。

關(guān)鍵詞 供電 勞動組織 內(nèi)部優(yōu)化

一、勞動組織內(nèi)涵與優(yōu)化路徑

從定義出發(fā)，所謂的勞動組織主要是指在指揮生產(chǎn)與勞動過程中所應(yīng)用到的制度、規(guī)則、方法等集合。與現(xiàn)代的人力資源管理體系呈現(xiàn)出一種顯著的相輔相成的關(guān)系。如果認(rèn)可人力資源在人員管理中的積極作用，則勞動組織主要為過程管理所負(fù)責(zé)。在此背景下，結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行的基本規(guī)律與供電企業(yè)的實(shí)際特征，本文認(rèn)為勞動組織具有如下內(nèi)涵：一是強(qiáng)調(diào)通過組織形式來形成有效的分工，并在分工的過程中形成集合效能的最大化，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展與科學(xué)運(yùn)行；二是勞動組織需要以人力資源管理為前提，反之勞動組織也是人力資源管理的結(jié)果表征。一方面通過人力資源管理為勞動組織提供必要的人才團(tuán)隊(duì)。另一方面也能夠?yàn)榻M織者提供必要權(quán)威。三是勞動組織是一個(gè)相對復(fù)雜的系統(tǒng)工程，雖然需要制度、流程、組織框架等內(nèi)容的參與，但是卻也不能完全依靠有效的文本條框來加以限制。這種勞動組織的底層根本性矛盾是形成勞動組織有消息的核心關(guān)鍵。

現(xiàn)階段，針對勞動組織內(nèi)部存在的可能問題，治理途徑按照不同參與主體主要可以分為外部治理與內(nèi)部治理兩種。其中外部治理主要是指通過引入包括人力資源外包等第三方機(jī)構(gòu)來強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部人力資源，進(jìn)而夯實(shí)勞動組織的必要基礎(chǔ)。而所謂的內(nèi)部治理則是從企業(yè)人力資源管理的角度，從內(nèi)部入手建立有效模式形成更大的管理績效。內(nèi)部優(yōu)化是本文研究的目標(biāo)之一。

二、供電企業(yè)勞動組織存在的主要問題

從現(xiàn)階段供電企業(yè)勞動組織開展情況來看，其在組織基礎(chǔ)、組織流程以及組織權(quán)威等三個(gè)方面存在一定的問題，具體表征如下：

在組織基礎(chǔ)方面：通俗而言，勞動組織是對企業(yè)人員、物質(zhì)的綜合調(diào)配。故而，人力資源所提供的人員選擇范疇是勞動組織的重要基礎(chǔ)。而現(xiàn)階段該基礎(chǔ)模式表現(xiàn)出人員素質(zhì)不足、勞動意愿不強(qiáng)、組織松散等客觀性問題，對后續(xù)的勞動組織造成了一定的沖擊。

在組織流程方面：不同工作問存在部門之間相互制約、相互推諉的根本現(xiàn)象，且高位協(xié)調(diào)機(jī)制缺失，在面對勞動組織問題時(shí)很難發(fā)揮不同部門之間的協(xié)同作用。也很難在工作效能等方面形成有效的突破。

在組織權(quán)威方面：受到供電企業(yè)的編制弊病影響，供電企業(yè)內(nèi)部對于在籍員工的控制力度相對較差，各個(gè)部門存在不同程度的人員怠工現(xiàn)象。此種行為一方面造成了制度的空置；另一方面也使得管理者缺乏有效的抓手。二者所形成的企業(yè)內(nèi)部組織權(quán)威缺失不利于相關(guān)工作的開展。

三、“三方論”下的勞動組織內(nèi)部優(yōu)化策略

所謂的“三方論”主要是指勞動組織參與的三方構(gòu)成（基礎(chǔ)、流程、威懾）的視角形成有效的內(nèi)部優(yōu)化策略，即：

第一，通過人力資源管理形成良好的勞動組織基礎(chǔ)。以人力資源管理為抓手，綜合開展高水平人員的招聘與培訓(xùn)，形成與生產(chǎn)部門的有效聯(lián)合，切實(shí)保障人和物的基礎(chǔ)性供給。在具體執(zhí)行層面要注意人員素質(zhì)與崗位需求之間的有效聯(lián)合，避免單一的唯學(xué)位論或唯職稱（職級）論，要形成基于能力需求的評價(jià)機(jī)制，不斷的提升員工的整體水平與崗位適應(yīng)性。

第二，通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膭趧咏M織流程形成工作的最大效能。優(yōu)化供電企業(yè)內(nèi)部的工作流程，按照專管、協(xié)管相協(xié)同的工作思路對各部門之間的權(quán)責(zé)進(jìn)行系統(tǒng)劃分。在劃分的過程中要保障權(quán)責(zé)的對應(yīng)性，尤其是需要考慮不同部門聯(lián)合過程中所可能產(chǎn)生的協(xié)調(diào)障礙，并積極予以消除。而消除這種協(xié)調(diào)障礙，可考慮發(fā)揮柔性組織的作用，比如矩陣式組織架構(gòu)可在一定程度上解決部門問在協(xié)調(diào)上出現(xiàn)的問題。另一方面，從供電企業(yè)內(nèi)部形成科學(xué)的工作信息共享平臺，使得各個(gè)部門之間的聯(lián)動能夠在最大的效率下運(yùn)行。

第三，通過績效考核對應(yīng)形成勞動組織的權(quán)威。勞動組織的權(quán)威必須要通過工作內(nèi)容及完成評價(jià)與個(gè)人利益掛鉤的方式激發(fā)基層員工的主觀能動性來予以解決。在具體的建設(shè)過程中則要求企業(yè)構(gòu)建完善的績效管理制度，根據(jù)崗位責(zé)任與職能的不同劃定具體的薪金檔次與獎(jiǎng)金規(guī)模。通過差別化、公開化、公平化的制度設(shè)計(jì)與執(zhí)行體系來加以落實(shí)，進(jìn)而提升組織方的控制抓手，有效的將各方力量在企業(yè)資源組織平臺上予以優(yōu)化，促進(jìn)工作組織權(quán)威的落實(shí)。除此之外，在該體系建設(shè)的過程中要重點(diǎn)注重權(quán)利的監(jiān)督，形成委員會模式來避免權(quán)利在運(yùn)作的過程中存在偏差而導(dǎo)致的不公平現(xiàn)象產(chǎn)生。

四、結(jié)語

工作組織是供電企業(yè)運(yùn)行效能的核心體現(xiàn)。在實(shí)際的運(yùn)行過程中我們發(fā)現(xiàn)其主要存在基礎(chǔ)不良、流程不暢、權(quán)威不足等三方面問題。結(jié)合供電企業(yè)的實(shí)際情況及組織過程中存在的主要問題，通過問題導(dǎo)向核心，采用“三方論”模式提出了內(nèi)部優(yōu)化策略。希望能夠?yàn)楹罄m(xù)的工作提供幫助。endprint