魏紫涵

【摘 要】關(guān)鍵績效指標(biāo)簡稱為KPI，是一種可衡量流程績效的目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管清楚了解部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，確定部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)法的理論基礎(chǔ)是二八定律和目標(biāo)管理法i的有機(jī)結(jié)合，它對績效管理體系ii的建立有著非常重要的意義，它首先是根據(jù)企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)，提取出具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)并將其轉(zhuǎn)化為考評指標(biāo)，并在事前、事中、事后等階段對個人或組織績效進(jìn)行全面跟蹤、檢測和反饋。而這個方法的核心在于重要性和關(guān)鍵性指標(biāo)的提取，本文結(jié)合M公司績效管理實(shí)際操作的特點(diǎn)以及存在的問題，對關(guān)鍵績效指標(biāo)提取及績效管理體系進(jìn)行梳理，針對企業(yè)員工不同層次，不同目標(biāo)及特點(diǎn)設(shè)計(jì)一套有針對性的績效指標(biāo)，希望能對M公司績效管理工作提供一定幫助作用。

【關(guān)鍵詞】關(guān)鍵績效指標(biāo)；績效管理；體系研究

一、研究背景

當(dāng)前社會已進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，與此同時(shí)紛繁變化的外部環(huán)境使得市場環(huán)境的不穩(wěn)定性和不確定性日益增加。因此，企業(yè)想要在日益激烈的競爭中獲得并持續(xù)保有核心競爭力，就必須要將績效管理和戰(zhàn)略管理有機(jī)的結(jié)合起來，建立科學(xué)、有效的績效管理體系?？冃Ч芾聿粌H僅是考核員工或組織的工作成績和成果，也是為員工工作指明方向的一座燈塔，是員工了解企業(yè)戰(zhàn)略方向，增強(qiáng)員工工作積極性和歸屬感的重要手段。所以，有遠(yuǎn)見和戰(zhàn)略意識的企業(yè)一定會將基于KPI績效管理體系的科學(xué)設(shè)計(jì)和公司戰(zhàn)略發(fā)展的有效結(jié)合提上日程。

二、M公司績效管理體系現(xiàn)狀

M公司為一家大型電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，創(chuàng)立于2000年，公司目前在職人數(shù)6000人，公司崗位類型層次主要分為：管理層人員、技術(shù)人員及一線操作人員。公司針對不同崗位類別設(shè)計(jì)不同績效考評指標(biāo)及權(quán)重。

（一）M公司崗位序列現(xiàn)狀

IDL崗位：是指間接參與公司生產(chǎn)的員工，他們并不直接參與企業(yè)的生產(chǎn)卻為企業(yè)生產(chǎn)良好有序進(jìn)行的提供有力保障。

DL崗位：是指在直接參與企業(yè)生產(chǎn)活動的一線員工。

（二）M公司績效管理體系現(xiàn)狀

近年來，為完成打造公司產(chǎn)品在業(yè)界領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略目標(biāo)， 公司結(jié)合自身生產(chǎn)實(shí)際需要建立了以崗位類別為基礎(chǔ)，崗位核心能力為主軸的績效管理體系：

1.針對IDL崗位，基于KPI作為績效管理體系基礎(chǔ)，結(jié)合公司價(jià)值觀，考核內(nèi)容分別為以下幾個方面如表2-1：

2.針對DL崗位，考核內(nèi)容集中在核心價(jià)值方面，具體分類如表2-2：

三、M公司績效管理體系問題分析

據(jù)績效部門統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)得知， 2015年參與年度績效考核的員工總計(jì)6058人?？冃Э己私Y(jié)果如表3-1：

表3-1 M公司2015年度績效考核各等級占比

從M公司組織架構(gòu)、績效考核參與情況及績效管理制度的詳細(xì)規(guī)定中，不難看出M公司對績效管理工作的投入與重視。然而，績效考核的結(jié)果往往不盡如人意，對于績效考評結(jié)果提出異議的員工不在少數(shù)，與此同時(shí)縱向?qū)Ρ葐T工個人的績效考評結(jié)果來看，員工個人績效也沒有顯著提升。根據(jù)調(diào)查得知M公司績效管理存在如下問題：

1.缺乏崗位分析，關(guān)鍵績效指標(biāo)提取不準(zhǔn)確

崗位分析為績效管理執(zhí)行的首要前提，是做好績效管理工作的基本。實(shí)際操作中M公司由于沒有明確定義各崗位職責(zé)，直接導(dǎo)致工作中分工不明確，相互推諉等問題，同時(shí)關(guān)鍵績效指標(biāo)提取不夠科學(xué)、準(zhǔn)確，也直接影響績效管理的公正、公平、有效。

2.績效指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏長期性，與公司戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系不夠緊密

目前，M公司自有一套績效管理考評體系，指標(biāo)的確立是采取個人根據(jù)自己的工作內(nèi)容擬定績效指標(biāo)反饋給直屬上司確認(rèn)這種自下而上的方式。實(shí)際上是違背了目標(biāo)分解法從總目標(biāo)分解為各項(xiàng)分目標(biāo)的工作流程，績效目標(biāo)多基于個人對于現(xiàn)行工作的理解總結(jié)，有一定局限性，達(dá)不到與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的高度，影響了員工對公司歸屬感和認(rèn)同感，降低了績效管理應(yīng)有的積極意義。

3.績效管理流程單一，僅注重績效考核

M公司上下片面的認(rèn)為績效管理僅僅是績效考核，只關(guān)乎員工年度獎金發(fā)放的分配，忽視了績效管理對于員工工作的指導(dǎo)性，合理的績效指標(biāo)是善用目標(biāo)管理法，需要“跳一跳夠得到”也就是員工在主管的領(lǐng)導(dǎo)下通過努力可以達(dá)到的高度。

四、M公司基于關(guān)鍵指標(biāo)的績效管理體系的設(shè)計(jì)

（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)提取

績效管理體系的基礎(chǔ)是關(guān)鍵績效指標(biāo)的提取，指標(biāo)體系一般由系統(tǒng)化的、相關(guān)性的指標(biāo)構(gòu)成，是評價(jià)目標(biāo)的具體化，評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循SMART原則iii：

表4-1 提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的SMART原則

在完善崗位分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)采用目標(biāo)分解法，將企業(yè)的總目標(biāo)逐步分解成分目標(biāo)，明確各個部門為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)所必須完成的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，進(jìn)而找到對企業(yè)整體價(jià)值最有影響的財(cái)務(wù)指標(biāo)，以此來設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)。（1）在此基礎(chǔ)上適度細(xì)化績效指標(biāo)；（2）指標(biāo)必須是客觀的可以衡量的；（3）對于目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該遵循“跳一跳夠得到”的原則，確保指標(biāo)的合理性和激勵性；（4）目標(biāo)設(shè)定必須與工作任務(wù)有密切的相關(guān)性；（5）設(shè)計(jì)好的績效指標(biāo)也應(yīng)該隨著時(shí)間推移、工作重點(diǎn)的變化作出相應(yīng)的調(diào)整。

（二）提取與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合的關(guān)鍵績效指標(biāo)

目標(biāo)分解法是通過建立財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的體系對企業(yè)績效水平進(jìn)行監(jiān)控。

M公司戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行過程中有所欠缺，根本問題是公司制定績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系不緊密。應(yīng)將企業(yè)的戰(zhàn)略總目標(biāo)層層分解并落實(shí)到員工實(shí)際工作中去，才能保證員工個人與企業(yè)努力方向一致。例如M公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是在5年內(nèi)占領(lǐng)高端游戲筆記本電腦的市場，那么關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動因素是：（1）技術(shù)上具有領(lǐng)先優(yōu)勢（2）產(chǎn)能的擴(kuò)大化（3）強(qiáng)大的銷售能力，所以關(guān)鍵部門就分別是研發(fā)部門、生產(chǎn)制造部門和銷售部門；進(jìn)一步提取到的關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)就是高端游戲筆記本電腦的銷售額，非財(cái)務(wù)指標(biāo)是研發(fā)部門創(chuàng)新能力和生產(chǎn)部門產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量和良率。通過這樣途徑設(shè)定的關(guān)鍵績效指標(biāo)才是長期的與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

（三）績效管理體系的完整體系設(shè)計(jì)

我們必須明白績效管理體系不是只有績效考評這一個流程，一個完整的績效管理體系應(yīng)當(dāng)從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確認(rèn)開始，具體績效管理體系流程如圖4-1。

五、結(jié)論

本文依據(jù)M企業(yè)實(shí)際操作過程中的關(guān)鍵績效指標(biāo)提取和績效管理體系設(shè)計(jì)的實(shí)際操作及應(yīng)用的基礎(chǔ)上，分析M企業(yè)績效管理體系之特點(diǎn)，基于SMART原則和目標(biāo)管理法嘗試對M公司績效管理進(jìn)行調(diào)整設(shè)計(jì)，通過總結(jié)得出如下結(jié)論：

（一）在企業(yè)績效管理實(shí)際操作中，要結(jié)合崗位分析對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行提取，堅(jiān)持整體性、增值性、可測性、可控性、關(guān)聯(lián)性這五項(xiàng)原則，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，建立科學(xué)有效的績效指標(biāo)體系；

（二）企業(yè)績效管理體系的設(shè)計(jì)應(yīng)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)與公司的實(shí)際情況相聯(lián)系，設(shè)計(jì)帶有本公司特色的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，幫助企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地，以保證企業(yè)的培訓(xùn)能很好的配合公司需要，落實(shí)公司的戰(zhàn)略發(fā)展；

（三）績效考評結(jié)果應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確的反饋，并將收集到的反饋意見作為下個周期績效工作改進(jìn)提高之依據(jù)，保證績效管理體系PDCA有序進(jìn)行，并逐步完善。

注釋：

i彼得·德魯克，《管理的實(shí)踐》，機(jī)械工業(yè)出版社，2009年9月1日.

ii 理查德·威廉姆斯，《組織績效管理》，清華大學(xué)出版社，2002年.

iii彼得·德魯克，《管理的實(shí)踐》，機(jī)械工業(yè)出版社，2009年9月1日.

【參考文獻(xiàn)】

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（2）彼得·德魯克.公司績效測評.中國人民大學(xué)出版社， 1999.

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（4）李文靜，王曉莉.績效管理（第三版）.東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2015.

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