李文波+馬書梅+林國華+董幫友

【摘 要】隨著“一帶一路”的推進，越來越多的中國建筑施工企業(yè)參與國際工程承包，面臨著巨大的成本壓力和項目管理風(fēng)險。國際工程分包是“降低企業(yè)工程成本，提高協(xié)同競爭力”的有效辦法。論文以某中國大型央企阿布扎比項目的“介入式”分包管理范例來探討境外施工分包的理論模式和基本途徑。

【Abstract】With the promotion of “the Belt and Road”， more and more Chinese construction enterprises are involved in international project contracting， facing huge cost pressures and project management risks. International project subcontracting is an effective way to reduce the cost of enterprise engineering and improve the cooperative competitiveness. This paper discusses the theoretical model and basic approach of overseas construction subcontracting by the "interventional" subcontracting management paradigm of the Abu Dhabi project of a large state-owned enterprise in China.

【關(guān)鍵詞】國際工程；分包管理；介入式

【Keywords】 international engineering； subcontracting management ； Intervention

【中圖分類號】TU71 【文獻標(biāo)志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）12-0011-02

1 引言

近20年來，我國建筑施工企業(yè)在參與國際工程建設(shè)市場競爭中，由勞務(wù)承包發(fā)展到工程總承包，在國際上樹立了品牌效應(yīng)和市場信譽。在2014年ENR（美國工程新聞與記錄）系列排名榜中，全球最大的225家國際型設(shè)計企業(yè)榜中，中國企業(yè)占22家，盡管這樣，我們也不得不看到，多數(shù)企業(yè)的工程項目管理水平與國際先進水平還存在較大差距，并直接影響國際工程承包項目管理水平的提高。中國企業(yè)必須正視當(dāng)前存在的不足和差距，必須熟悉國際慣例以及學(xué)習(xí)國際上優(yōu)秀總承包商的管理經(jīng)驗，不斷提升國際工程項目管理水平，不斷提高項目經(jīng)營效益。只有這樣，才能在競爭對手如林、競爭形勢十分嚴(yán)峻的國際建設(shè)市場上占有一席之地。

本文僅以阿布扎比原油管道項目分包管理為例，介紹國際工程“介入式”分包管理方法，僅供大家探討和交流。

項目背景：阿布扎比原油管道項目作為中石油集團重組整合后第一個國外特大型工程總包項目，合同總額為32.9億美金，是一個與世界接軌的具有國際性、在中東地區(qū)具有戰(zhàn)略性的重要項目。該項目由阿聯(lián)酋國際石油投資公司（IPIC）投資建設(shè)，德國ILF監(jiān)理公司監(jiān)理，CPECC與管道局（CPP）組成聯(lián)合體進行EPC總承包模式管理。

中國石油某建設(shè)有限公司負(fù)責(zé)該項目中四個場站的全部安裝工程，于2013年7月中旬實現(xiàn)一次投油裝船成功。為降低成本，提高項目管理效益，該公司引入了十幾家工程分包商。筆者全程參與了該工程項目分包管理，成功實施系列“介入式”分包管控措施。

2 介入選擇分包商，降低履約風(fēng)險

第一，分包方式方面：逐步實行以綜合工日單價承包方式為主的多種分包方式，從源頭控制，對分包單位從施工業(yè)績、在建工程一覽表、主要管理人員資格證書、組織機構(gòu)、質(zhì)量保證體系等方面進行資質(zhì)方面的實地調(diào)研，確定候選隊伍。

第二，招投標(biāo)方面：先后四次，其中配合公司1次，分公司2次，項目部1次。規(guī)范招投標(biāo)過程和程序，選擇質(zhì)優(yōu)的分包商，走好分包工程的第一步，為實現(xiàn)工程順利進展、良好履約奠定了基礎(chǔ)。

3 介入分包商合同管理，降低協(xié)同風(fēng)險

全過程分包合同管理就是從洽談、草擬、評審、簽訂、執(zhí)行，直至合同關(guān)閉，每一個環(huán)節(jié)都至關(guān)重要，及時對每個環(huán)節(jié)進行控制，有效規(guī)避合同風(fēng)險。

第一，分包合同流程嚴(yán)格化：與國內(nèi)分包商簽訂的分包合同文本，在合同文本與現(xiàn)場實際情況不符時，積極匯報，經(jīng)同意后合理修改或補充完善，最終合同的簽訂嚴(yán)格遵循公司審批流程[1]。而海外項目部則全部使用CPECC的合同文本，并結(jié)合FIDIC條款要求對國外分包商合同文本進行修改，為使項目風(fēng)險降到最低，合同條款都反復(fù)斟酌，反復(fù)修改，使之盡量嚴(yán)密、完善，并且在最終合同簽訂時嚴(yán)格遵循CPECC部審批流程。第二，分包合同時效性：杜絕先干工程后簽合同，與國外分包商簽訂合同時每頁進行小簽，打印合同時每頁增加防偽標(biāo)志，所有合同必須附有分包商營業(yè)執(zhí)照復(fù)印件及內(nèi)部評審意見。第三，合同執(zhí)行方面：凡涉及合同條款內(nèi)容的各部門應(yīng)聯(lián)合管理執(zhí)行，要求各部門圍繞合同展開工作，因此對于簽訂完的合同，項目經(jīng)營部及時和各部門進行交底，共組織合同交底20余次，重點強調(diào)注意事項。項目部共簽訂分包合同20余項，其中10項國內(nèi)分包商，工程分包合同已經(jīng)于2013年底全部關(guān)閉。

4 介入分包商技能考核，提升作業(yè)效率

第一，嚴(yán)審分包商員工特殊作業(yè)資質(zhì)，并留存?zhèn)浒赶嚓P(guān)證件。第二，通過落實分包商員工的技能鑒定，來確保施工質(zhì)量，明確工程進度，穩(wěn)定員工隊伍，有效控制施工成本。措施：組織多次考試，選拔合格人員進行資質(zhì)認(rèn)定和過程評價，合格率低者停工、轉(zhuǎn)崗。此措施涉及管工、鉚工、電工、儀表等工種；考核范圍波及公司焊接培訓(xùn)中心、獨山子、惠州項目、山東、江蘇等地。此舉有效保證了分包商的技能素質(zhì)[2]。endprint

5 介入分包商人本管理，實現(xiàn)雙贏

管理宗旨：“無情管理、有情操作”，采取“介入式管理、跟蹤式服務(wù)”。既確保了施工質(zhì)量、工程進度、成本控制，又提高了分包單位的積極性，實現(xiàn)良好履約。

第一，無情管理：首先組織學(xué)習(xí)并嚴(yán)格執(zhí)行各項規(guī)章制度，對施工程序、工程質(zhì)量、HSE嚴(yán)格按照項目技術(shù)、QA/QC、HSE程序文件執(zhí)行，確保符合要求、避免返工或整改現(xiàn)象的發(fā)生。其次項目部在關(guān)鍵程序、關(guān)鍵控制點上安排管理人員進行全過程監(jiān)督。采取“聯(lián)合式、介入式”管理，杜絕“以包代管”。項目部管理人員身兼多職，既要按照程序文件管控施工現(xiàn)場，還要保持與第三方監(jiān)理工程師的聯(lián)絡(luò)，保質(zhì)保安全并及時通過報檢程序，保障下步工序順利進行。第二，有情操作：項目部為分包商創(chuàng)造積極的外部環(huán)境（緩解資金壓力、提供最大便利），提高工效，降低成本。第三，加強監(jiān)督與指導(dǎo)分包商員工協(xié)議的管理：協(xié)助分包商與員工簽訂完備的勞動協(xié)議書。主要條款內(nèi)容應(yīng)包含：工作地點、工作期限、每天（月）工作時間及休息、培訓(xùn)、護照、體檢及路費承擔(dān)問題、窩工或任務(wù)不飽滿時的待遇、保險福利、勞動紀(jì)律、勞保及日常生活用品、勞動報酬及考核標(biāo)準(zhǔn)（焊工涉及合格率）、發(fā)放時間及方式等，起草并提供協(xié)議格式條款，逐條審核把關(guān)，要求做到責(zé)任清楚明確，工資待遇與實際技能水平相當(dāng)，所有分包單位員工動遷項目前就簽訂好了協(xié)議書，并將合同原件審核通過后掃描件存檔，累計存檔641份，這樣做提高分包商的員工管理水平，避免了勞資糾紛，同時保障分包商、民工及公司利益。第四，“介入式”的工資發(fā)放：措施——嚴(yán)格考勤、統(tǒng)一打款，協(xié)助民工取錢匯款，確保每個民工都能按期如實拿到工資，這樣不僅保證了分包商隊伍穩(wěn)定，也有利于控制分包單位成本[3]。同時實施人文關(guān)懷，通過改善伙食、增加節(jié)假日娛樂活動等提高民工的工作積極性，確保項目施工任務(wù)優(yōu)質(zhì)高效完成。

6分包商考核管理

分包商考核在國外分包管理中是一個不可缺少的環(huán)節(jié)。對分包商實行月考核與分析，項目部隨時掌握分包商的各方面情況，組織有關(guān)部門參加，從安全、質(zhì)量、進度、文明施工、合同履約、管理人員配備六個方面進行月考核，并對考核情況進行簡要分析，加強對分包商的動態(tài)管理。對考核得分較低的，項目部針對存在的問題要及時通知分包商，并限期整改；對連續(xù)兩月考核低于60 分，或發(fā)現(xiàn)有較大問題的分包商，項目部及時向公司主管部門匯報，同時采取措施進行處理。2011年年底考核時，項目部就及時清理出一家分包商，而且匯報給主管部門或主管領(lǐng)導(dǎo)，不再為其辦理注冊。

項目部通過從源頭控制、“介入式”的分包管理模式，連續(xù)四年超額完成了公司下達的各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)，并及時完成了分包結(jié)算。

對于我公司而言，海外施工分包實行以綜合工日單價承包方式的道路僅僅開了個頭，距離公司提出的施工總承包目標(biāo)還有一定的距離。借此文章與同行共同探討國際化分包經(jīng)營理念，以上觀點是筆者粗淺總結(jié)近幾年來的工作實踐所得，難免存在疏漏和不當(dāng)之處，敬請各位同行批評指正。

【參考文獻】

【1】何伯森.國際工程承包[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2007.

【2】劉爾烈.國際工程管理概論[M].天津：天津大學(xué)出版社，2008.

【3】趙丕熙.國際工程承包項目管理實務(wù)[M].上海：科學(xué)技術(shù)文獻出版社，2011.endprint