天吉，地利，正轉(zhuǎn)型

文／楊繼剛

從2015年開始，新帝豪、博瑞、博越先后上市，吉利就像開了掛一般，新車推出速度驚人。就吉利而言，二十年前的選擇，沒有人敢篤定一定成功，它可能是條陽關(guān)大道，也可能是車仰馬翻，只不過，吃瓜群眾們永遠不懂創(chuàng)業(yè)者的悲歡離合。

領(lǐng)克誕生——門口的野蠻人or行業(yè)的創(chuàng)新者

2017年11月28日，一款名為領(lǐng)克01的全新車型，在浙江寧波橫空出世。領(lǐng)克的定價進入到15萬～20萬元價格區(qū)間，已超越同級別的合資品牌，再加上“終身免費質(zhì)保、終身免費數(shù)據(jù)流量、終身免費道路救援”這三件絕殺利器，人們似乎被領(lǐng)克的首次亮相驚呆了。大家不禁要問，領(lǐng)克到底是何方神圣，敢在拼殺如此激烈的價格區(qū)間近身亮劍、敢承諾如此苛刻的售后服務條款、敢在汽車行業(yè)重新制定競爭規(guī)則？

其實，答案并不令人詫異。這款名為領(lǐng)克的新車，它的制造商是吉利-沃爾沃汽車技術(shù)合資公司。它有兩個重要股東，其中的一方，是赫赫有名的車界安全大咖沃爾沃，另一方，則是總部位于浙江的吉利汽車，也就是當年的“汽車狂人”李書福所創(chuàng)立的吉利控股集團。

沒錯，還是吉利。

楊繼剛 北京知行韜略管理咨詢有限公司合伙人

20年前的“造車豪言”vs 20年后的“百萬銷量”

進入2017年，吉利的好消息一個接著一個。首先，1-11月汽車銷量突破100萬大關(guān)，銷量增長超過66%，距離全年110萬的銷量目標僅一步之遙；隨后，吉利在美國宣布，正式收購美國飛行汽車公司Terrafugia，正式進軍飛行汽車領(lǐng)域；緊接著，吉利宣布新品牌領(lǐng)克01上市，正式啟動創(chuàng)新品牌；同時，吉利一舉收購了馬來西亞寶騰汽車49.9%股權(quán)，以及著名跑車品牌路特斯汽車51%股權(quán)，正式開啟東南亞戰(zhàn)略之路；特別值得一提的是，吉利自主研發(fā)的渦輪增壓1.4T發(fā)動機獲得“中國心”2017年度十佳發(fā)動機大獎；正式對外宣布無人駕駛“四步走”戰(zhàn)略……所有這些成就，都預示著吉利集團的“20200”戰(zhàn)略規(guī)劃（到2020年實現(xiàn)年產(chǎn)銷200萬輛目標，進入全球汽車企業(yè)前十強，同時成為最具競爭力和受人尊敬的中國汽車品牌）正在沿著既定軌道堅定實施。

自1997年正式進軍汽車領(lǐng)域以來，整整20年，吉利從汽車業(yè)的門外漢到中國自主品牌的領(lǐng)軍者，其間有過激情四射的快速發(fā)展期，有過停滯不前的低谷期，經(jīng)歷了無數(shù)波折坎坷，但從未停止過對汽車工業(yè)的孜孜以求。

當年的李書福說過，汽車不就是“4個輪子+1個沙發(fā)”嗎？這個“4+1”似乎有點目空一切。但吉利20多年的成長歷程表明，當年的那段話絕不是口無遮攔的狂言，而是創(chuàng)業(yè)起步的“戰(zhàn)略藐視”：如果沒有這種“藐視”和勇氣，那個年代想造汽車，簡直就是癡人說夢，僅天文數(shù)字般的技術(shù)研發(fā)費用和品牌打造難度，就足以把一般人造汽車的想法給嚇回去。但在戰(zhàn)術(shù)層面，以李書福為代表的吉利人絲毫不敢掉以輕心，零部件、組裝、技術(shù)研發(fā)、車型開發(fā)、市場拓展、品牌擴張、跨國并購等，每一步發(fā)展與變革，吉利都在膽大心細的戰(zhàn)略平衡中尋求突破。

客觀地說，同為自主品牌，無論是奇瑞創(chuàng)業(yè)時的“小草房”精神，還是吉利造車時的“4+1”膽識，都經(jīng)歷過從0到1的創(chuàng)業(yè)洗禮。就吉利而言，二十年前的選擇，沒有人敢篤定一定成功，它可能是條陽關(guān)大道，也可能是車仰馬翻，只不過，吃瓜群眾們永遠不懂創(chuàng)業(yè)者的悲歡離合。

轉(zhuǎn)型背景：自主突圍——吉利汽車vs持續(xù)向上的中國車市

從2015年開始，新帝豪、博瑞、博越先后上市，吉利就像開了掛一般，新車推出增速驚人。2015年，吉利銷量達到53萬輛，增速為26%；2016年，銷量達到76萬輛，增速為50%；2017年1-11月，銷量達到100萬輛，11月增速達到38%。三年三級跳，銷量開掛的背后，靠的不是外形高仿，也不是內(nèi)飾充好，而是產(chǎn)品性能與客戶口碑。以2017年11月吉利月度銷量為例，博越月銷量突破3萬臺，新帝豪連續(xù)數(shù)月銷量在2萬臺以上，遠景、新帝豪GL等車型月銷量也都進入“萬臺俱樂部”。這些數(shù)據(jù)背后，是消費者用真金白銀來為吉利的產(chǎn)品性價比買單。

正是在這三年，中國汽車市場正式形成了自主品牌的市場井噴。在乘用車細分市場上，SUV+MPV成為自主品牌獨具一格的競爭主場，再加上在傳統(tǒng)轎車市場的突圍，以及在新能源汽車領(lǐng)域的領(lǐng)跑，中國自主品牌汽車的向上之路正越發(fā)明確和清晰。

然而，在全球汽車市場增速放緩、中國汽車產(chǎn)業(yè)供給側(cè)改革、中產(chǎn)階層全面崛起、全民消費升級、二胎家庭增長的大背景下，自主汽車品牌在產(chǎn)品性能、服務優(yōu)化、客戶滿意度提升等層面也面臨挑戰(zhàn)與機遇。一方面，汽車消費升級，消費者在更大的價格區(qū)間中有了更多選擇權(quán)限。消費者不僅僅是買車，更要買“好車”。對吉利等品牌而言，抬一腳，進階而上，退一步，無路可走；另一方面，作為競爭對手的合資品牌，除了擁有長達數(shù)十年的市場穩(wěn)定表現(xiàn)、品牌影響力、市場號召力、領(lǐng)先技術(shù)實力等優(yōu)勢外，他們也正在嘗試做產(chǎn)品的價格區(qū)間下探?？梢灶A見，在更廣的價格區(qū)間和更多的細分市場領(lǐng)域，他們與自主品牌將狹路相逢，如果不在管理、技術(shù)實力、品牌體驗等層面加速追趕，對吉利等自主品牌而言，未來仍將是險象環(huán)生、步履維艱。

轉(zhuǎn)型前傳：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折——明知蛇吞象，偏要執(zhí)拗行

就吉利而言，真正的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折，還要從8年前那個各方非議、爭議不斷的吉利收購沃爾沃汽車事件（注：收購不涉及沃爾沃卡車等其他品牌業(yè)務）開始說起。

2007年，彼時的福特，已處于連續(xù)三年的虧損之中。截止到2008年底，福特汽車業(yè)務負債高達258億美元，沃爾沃的虧損也達到15億美元。出售品牌資產(chǎn)是當時福特的戰(zhàn)略選擇，尤其是那些燒錢的豪華品牌，如阿斯頓馬丁、捷豹、路虎等，都在福特的資產(chǎn)出售名單中。聞此消息，李書福專程赴美商談。結(jié)果，家大業(yè)大的福特壓根就沒看上當時年銷售額只有100億元人民幣的吉利，要知道，那個時候沃爾沃的年銷售額是106億美元，門不當、戶不對，卻要蛇吞象。

彼時的吉利也徘徊在國內(nèi)汽車廠商中游位置，沒有暢銷車型，沒有明顯的競爭優(yōu)勢，只能努力依靠多品牌戰(zhàn)略艱難生存，收不收沃爾沃，收購之后怎么辦，一切都還是未知數(shù)。然而，李書福契而不舍，又逢2008年國際金融危機，到2009年，吉利最終以18億美元+后期9億美元的價格，全面收購沃爾沃：包括三家工廠，一萬多項汽車專利，完整的研發(fā)、技術(shù)、零部件、供應鏈、銷售服務網(wǎng)絡(luò)與品牌體系。從此，福特沃爾沃成為吉利沃爾沃。

然而，問題接踵而至。此時的沃爾沃，虧損高達15億美元，無論是產(chǎn)品創(chuàng)新還是技術(shù)開發(fā)，早已不是當年的如日中天?！鞍踩痹俏譅栁謺承刑煜碌莫毺貥撕?，但在整個汽車行業(yè)安全技術(shù)漸成標配的情況下，如何重新進行品牌定位，如何重構(gòu)市場細分，如何在歐美區(qū)域成熟的汽車市場實現(xiàn)突圍，如何在新興經(jīng)濟體汽車市場站穩(wěn)腳跟，對吉利而言，自己的國際化都還在摸著石頭過河，如何才能幫助資格更老、資歷更深、問題更多的沃爾沃完成復興？

毫無疑問，這又是一次未知的戰(zhàn)略抉擇。

轉(zhuǎn)型攻堅：戰(zhàn)略縱深——不是父與子，而是兄與弟

收購沃爾沃是一碼事，能不能管理好沃爾沃，全面振興沃爾沃品牌，則是另一碼事。就在吉利收購沃爾沃之后，央視財經(jīng)頻道曾專門制作了一期跟蹤采訪節(jié)目，介紹李書福在并購完成后首次與沃爾沃高管及工會人員見面。那天的會場氣氛略顯緊張，全程透著雙方的陌生與距離感?？纯凑麄€房間里外方高管的詫異表情，就能懂得吉利與沃爾沃之間在跨文化溝通、跨品牌融入、跨地域整合層面所面臨的困難所在。并購后的第一次會議，在雙方的拘謹中落下帷幕。

不過，李書福很快打破了略顯拘謹?shù)木置?。當時他給予團隊三個表態(tài)：第一，吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃；第二，充分給管理層自由，讓沃爾沃自由行駛；第三，未來，在鞏固歐美傳統(tǒng)市場的同時，重點拓展中國等新興市場。這三點表態(tài)，既展現(xiàn)了吉利的胸懷和勇氣，也給出了沃爾沃戰(zhàn)略復興的基調(diào)：不給包袱，不給鐐銬，充分授權(quán)，放手去干。

其實，在被吉利收購之前，沃爾沃也是福特陣營中市場表現(xiàn)不錯的品牌。只不過，福特家大業(yè)大，那么多豪華品牌，個個都牛氣沖天，哪有沃爾沃的立足之地？因此，無論是技術(shù)投入、研發(fā)支持，還是品牌升級、資源配置，必然會出現(xiàn)不同程度的權(quán)重差異。這就如同周圍都是學霸的情況，努力的小弟偶爾冒個泡，也只是漣漪而已，很快就被人遺忘，更何況，有的學霸品牌比你更努力。

在這種背景下，沃爾沃進入吉利的懷抱，如魚得水。在吉利眼里，擦去浮在沃爾沃品牌上面的塵土，沃爾沃的品牌光澤度依然熠熠生輝，依舊光彩奪目。李書福在一次專訪中特意提到：“吉利與沃爾沃，不是父子關(guān)系，而是兄弟關(guān)系。兄弟同心，其利斷金?！边@種定位沒有誰高誰低，沒有誰先誰后。相互協(xié)作，互幫互助，你中有我，我中有你，共享資源、技術(shù)和市場，實現(xiàn)互補，這樣的組合慢慢會形成正能量。

親兄弟，當然也要明算賬。吉利與沃爾沃，各自安心做好車，你在你的市場深耕，我在我的領(lǐng)域創(chuàng)新，彼此獨立成長。你玩你的研發(fā)，我做我的技改，各自承擔成本，各自探索出路，不因為成了兄弟，就成了一筆糊涂賬。從這個角度而言，李書福當年給沃爾沃管理團隊的三大承諾，起了定海神針的作用。

吉利與沃爾沃，一起上路，在不同的賽道，跑出自己的最好成績，得出不同的經(jīng)驗教訓。這樣的成長經(jīng)歷，當然要分享和共享，不把對方的錯誤重犯一遍，不把對方的教訓重來一遍。之后，技術(shù)平臺、研發(fā)平臺、人才梯隊、市場開發(fā)、渠道建設(shè)、供應鏈體系等，都將成為共享的資源與交集。

轉(zhuǎn)型復盤：戰(zhàn)略加速——再造新吉利，重生沃爾沃

7年過去了，吉利從沃爾沃學到了什么？

有人說是技術(shù)工藝，有人說是技術(shù)研發(fā)，這些肯定都對。但更為重要的是，如果不能在造車理念、戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品屬性、客戶洞察等層面實現(xiàn)突破，那么再高的銷量也只能是曇花一現(xiàn)。正進入青年期的吉利，從百年品牌沃爾沃身上學到更多的是造車理念、品牌經(jīng)營、對客戶體驗的深度認知，正是這種認知進化，才讓吉利徹底告別最初的野蠻生長，走上了汽車產(chǎn)業(yè)集群化、專業(yè)化、精細化的造車之路。

7年后，隨著博越、博瑞、帝豪GS、帝豪GL、遠景SUV等新生代產(chǎn)品的陸續(xù)上市，吉利進入高速增長新階段，有六七款車月銷量過萬。要知道，月銷量能否過萬，這可是衡量一家汽車企業(yè)的新車型是否能經(jīng)受住市場考驗的一道坎。

反過來的問題是，這7年，沃爾沃向吉利學到了什么？

早在2010年，即吉利完成并購后的第一年，沃爾沃實現(xiàn)扭虧為盈。但隨后的幾年，沃爾沃全球銷量在50萬臺上下（2016年銷量為53.4萬多臺），在瑞典、西歐等傳統(tǒng)市場，銷量甚至還出現(xiàn)了一定程度的下滑。這距離當初李書福確立的“重回豪華車第一陣營、2020年突破80萬輛”的戰(zhàn)略目標，還相去甚遠。據(jù)此，很多人認為，沃爾沃陷入了困境，這場收購沒能給沃爾沃帶來重生的力量。

然而，有些事實被很多人忽視了。第一，在中、美兩個全球最大的汽車市場，沃爾沃的銷量都在上升。其中，中國市場年增速在10%以上，銷量接近10萬臺，美國市場2016年銷量增速則高達18.1%；第二，從車型來看，無論是最近風生水起的XC60，還是去年的XC90，沃爾沃在造車理念和風格上正在進行深度轉(zhuǎn)型，沃爾沃正在擁抱“年輕態(tài)”與“新活力”；第三，2017年7月5日，沃爾沃宣布，自2019年起不再生產(chǎn)純?nèi)加蛙囆?，成為第一家宣布徹底舍棄純?nèi)加蛙嚨膫鹘y(tǒng)車企。無論是基于環(huán)保戰(zhàn)略，還是基于新能源戰(zhàn)略，毫無疑問，沃爾沃正在積極擁抱未來。從閉環(huán)運營到互動開放，從產(chǎn)品導向到客戶導向，從技術(shù)為上到體驗為上，這不就是吉利帶給沃爾沃的最大改變嗎？

2017年9月，在吉利汽車工程學院，筆者首次為吉利動力系統(tǒng)高管進行戰(zhàn)略領(lǐng)導力培訓。從培訓的專業(yè)角度看，國內(nèi)的汽車廠商，往往會將培訓的重點放在銷售端，特別是經(jīng)銷商能力提升和渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上，或者是從集團到分、子公司中高管領(lǐng)導力提升的角度進行培訓，但很少有主機廠商單獨就動力系統(tǒng)高管的戰(zhàn)略視野、變革能力、創(chuàng)新驅(qū)動、執(zhí)行落地等層面進行深度定制培訓，然而吉利卻這樣做了。這讓筆者看到了吉利作為自主品牌，希望在技術(shù)、研發(fā)的價值鏈上游獲得系統(tǒng)性突破，集中優(yōu)勢兵力，攻克技術(shù)難題的決心。

關(guān)于這一點，筆者也曾與負責吉利動力系統(tǒng)高管領(lǐng)導力培訓項目的鄒國琴經(jīng)理做過深入交流。從平衡積分卡角度看，以吉利為代表的自主品牌，在財務維度、客戶維度方面都已加速提升，與合資品牌形成鮮明對標，越來越顯示出本土化優(yōu)勢，但在內(nèi)部運營管理維度、學習與成長維度上，無論是價值鏈管理、創(chuàng)新鏈管理，還是組織架構(gòu)、數(shù)據(jù)驅(qū)動、領(lǐng)導力等層面，自主品牌企業(yè)依然需要補課。正是基于對未來和戰(zhàn)略層面的深入思考，吉利在技術(shù)端持續(xù)加大投入，并逐漸形成技術(shù)、市場兩輪驅(qū)動的發(fā)展格局。

保持戰(zhàn)略定力和“吉利戰(zhàn)略三問”

在汽車行業(yè)，吉利絕對是后來者，但在中國自主品牌進階化探索中，吉利又算是先行者。包括領(lǐng)克在內(nèi)，再加上飛行汽車、自動駕駛、車聯(lián)網(wǎng)等戰(zhàn)略布局，吉利對于行業(yè)未來的判斷越來越有自信。這種情況下，我對吉利的建議是，既要做好戰(zhàn)略布局，又要守住底線和方寸。否則，可能是遍地開花，但也可能會一地雞毛。這里的核心，就是吉利高管層的戰(zhàn)略定力。

要保持戰(zhàn)略定力，核心是對自己和行業(yè)發(fā)展的清醒認知。面向吉利的“20200”戰(zhàn)略，筆者更愿意站在行業(yè)與客戶角度，提出我的“吉利戰(zhàn)略三問”：

一問：吉利的持續(xù)增長，是機會型增長，還是能力型增長？

如果是前者，吉利憑什么相信自己能抓住接下來的新能源汽車、共享出行、智能駕駛等新興市場機會？如果是后者，吉利的核心競爭力是什么，比較競爭優(yōu)勢又是什么，會不會拿比較競爭優(yōu)勢去替代核心競爭力？

二問：吉利的轉(zhuǎn)型方向，是產(chǎn)品價值的深耕，還是客戶價值的升級？

如果是前者，吉利需要問自己，產(chǎn)品領(lǐng)先的關(guān)鍵在哪里，在時間成本、市場份額、客戶喜好的三角關(guān)系中，如何通過產(chǎn)品價值擴大市場占有率；如果是后者，吉利更要問自己，吉利帶給客戶的獨特價值到底是什么？性價比算嗎？豪華舒適算嗎？如果這些都不算，在全民消費升級的當下，該如何重新定義吉利帶給客戶的獨特價值？

三問：吉利組織再造，是保持小而美的靈活性，還是成為大而全？

小公司做大，組織管理的問題便會集中爆發(fā)。創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)一切以活下來為主要使命，什么簡單、什么容易做到，什么就成為最為直接的行動標準。因此，靈活多變就成為小公司的執(zhí)行策略。而一旦進入大公司行列，部門多、體系大、制度規(guī)范眾多，流程職責龐雜，必然會削弱之前的靈活性。但如果沒有規(guī)矩，一切隨機應變，又恐怕會讓企業(yè)陷入到混亂狀態(tài)。海爾、阿里巴巴、華為、騰訊、萬科，其實都在摸索兼顧靈活性與系統(tǒng)性的組織管理解決方案。這一點，也將成為吉利在即將到來的組織變革中，所要應對的關(guān)鍵問題。

這三個問題，沒有哪一個是容易回答的，也沒有什么明確的答案擺在那里?？陀^地說，吉利已經(jīng)進入到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的深水區(qū)。如果之前還有很多前行者的優(yōu)秀做法可以參考，但越往后，越需要由自己來獨立回答戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的關(guān)鍵問題。話又說回來，這也是任何一家世界500強公司所曾經(jīng)遇到過的問題，也是任何一家偉大公司成長的必經(jīng)之道。

而現(xiàn)在，天吉，地利，正是轉(zhuǎn)型時。