郭瑞俊

摘 要：近兩年，主要股份制銀行規(guī)模與利潤增速逐漸回落至與大行趨同的水平，且遠(yuǎn)低于小型銀行，“中等規(guī)模陷阱”已成為中型股份制銀行亟待解決的課題。本文通過分析中型股份制銀行面臨的主要問題，提出明確發(fā)展戰(zhàn)略、重塑管理體制、流程再造等對策與思考。

關(guān)鍵詞：中等規(guī)模陷阱；科技轉(zhuǎn)型

何謂“中等規(guī)模陷阱”

世界銀行《東亞經(jīng)濟(jì)發(fā)展報告（2006）》提出了“中等收入陷阱”的概念，商業(yè)銀行 “中等規(guī)模陷阱”作為一個衍生概念，是指銀行規(guī)模發(fā)展到一定階段后，原有經(jīng)營模式、客戶結(jié)構(gòu)和服務(wù)能力不能再支持高質(zhì)量、高速度的發(fā)展。其主要表現(xiàn)在，中小銀行資產(chǎn)規(guī)模增長到一定階段，無法充分發(fā)揮出規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，既不能保持強(qiáng)勁增長勢頭，也失去了小銀行的靈活優(yōu)勢。一般而言，可以將5～10萬億作為中等規(guī)模的參考標(biāo)準(zhǔn)。近兩年，招商、中信、民生、浦發(fā)等主要股份制銀行在資產(chǎn)規(guī)模接近6萬億之后，資產(chǎn)和利潤增速回落，表現(xiàn)出較為明顯的“中等規(guī)模銀行”發(fā)展瓶頸。特別是在2017年，主要股份制銀行出現(xiàn)了集體增長“失速”現(xiàn)象，整體增速下降至2%左右，首次落后于國有大行（約7%）。國有四大行在跨越中等資產(chǎn)規(guī)模時，都曾都出現(xiàn)資產(chǎn)增速放緩、規(guī)模停滯徘徊的情況。作為業(yè)內(nèi)龍頭的工行，2005～2008年資產(chǎn)增速逐年回落，由27%下降至12%。

商業(yè)銀行經(jīng)營困境

業(yè)績增長面臨壓力

隨著利率市場化的深入，競爭日趨激烈，由于商業(yè)銀行的產(chǎn)品及服務(wù)嚴(yán)重趨同，無法通過差異化取得競爭優(yōu)勢，價格競爭成為爭取客戶資源的主要方式。面對客戶時普遍缺乏議價能力，存貸款利差收窄，資產(chǎn)質(zhì)量問題持續(xù)侵蝕銀行利潤。可見，以價格換取規(guī)模的增長模式，必然會導(dǎo)致出邊際規(guī)模收益持續(xù)下降。同時，監(jiān)管趨嚴(yán)的背景下，銀行與實體企業(yè)面臨去杠桿挑戰(zhàn)，銀行經(jīng)營的難度大幅增加，也是造成商業(yè)銀行難以擺脫“中等規(guī)模陷阱”的負(fù)面疊加因素。

組織架構(gòu)缺乏效率

我國商業(yè)銀行普遍采用總、分、支式的金字塔式組織結(jié)構(gòu)。同時，科層制的崗位體系貫穿于各層級機(jī)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出以下問題：第一，機(jī)構(gòu)人員冗余。條線分工細(xì)，管理層級多，信息傳遞的真實性及效率大打折扣，導(dǎo)致決策效率不高。第二，內(nèi)部資源消耗。分支機(jī)構(gòu)作為獨(dú)立的利潤中心承擔(dān)考核的壓力，從自身利益出發(fā)爭奪資源。各分行之間、分行的各個支行網(wǎng)點之間普遍存在類似情況，影響內(nèi)部協(xié)作。第三，管理能力不足。隨著商業(yè)銀行規(guī)模增長，管理半徑及幅度過大使管理失效，管理人員之間信息溝通緩慢、官僚集權(quán)主義、決策失誤、鋪張浪費(fèi)、對競爭對手和市場反應(yīng)遲鈍、錯失或延緩業(yè)務(wù)進(jìn)展等現(xiàn)象，造成經(jīng)營效率的下降。

業(yè)務(wù)流程亟待優(yōu)化

傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程趨于僵化，重復(fù)的工序造成信息、人力、物力和財力等資源浪費(fèi)，降低了業(yè)務(wù)處理效率，由此造成的隱形業(yè)務(wù)流失也是阻礙業(yè)績持續(xù)增長的負(fù)面因素。內(nèi)部管理流程由于受組織層級制約，關(guān)鍵信息流在向上傳遞過程中受到層級的過濾，無法反映問題的真實性、完整性，決策信息向下落實的過程中，也可能層層打折或扭曲。

對策與建議

轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式

經(jīng)營模式是指商業(yè)銀行實現(xiàn)價值的具體方式。中小銀行在發(fā)展初期，往往比較依賴關(guān)系營銷，在缺乏特色化產(chǎn)品的情況下，通過關(guān)系資源就能夠保證一段時期內(nèi)的業(yè)績增長。利益相關(guān)者對當(dāng)期業(yè)績的要求及同業(yè)競爭，迫使經(jīng)營重點聚焦在短期資源的爭奪，忽視產(chǎn)品研發(fā)、提示服務(wù)質(zhì)量、客戶基礎(chǔ)培養(yǎng)等能夠形成長期競爭力的因素，沒有形成有利于長期增長的核心競爭力。突破“中等規(guī)模陷阱”的關(guān)鍵在于突破固有經(jīng)營模式。明確市場定位，堅持特色化經(jīng)營，分析業(yè)務(wù)、產(chǎn)品競爭力，集中優(yōu)勢資源，保持競爭優(yōu)勢和領(lǐng)先地位。在深度開發(fā)核心客戶群的基礎(chǔ)上，擴(kuò)展?fàn)I銷及服務(wù)渠道，提升客戶體驗，擴(kuò)大品牌影響力，探索以科技、產(chǎn)品驅(qū)動的經(jīng)營模式。

重塑管理體制

管理體制是對商業(yè)銀行架構(gòu)設(shè)置、職權(quán)分配方式、管理決策模式、政策執(zhí)行力度及企業(yè)文化等多方面的綜合概括，體現(xiàn)了內(nèi)部管理的運(yùn)行模式。企業(yè)管理體制與經(jīng)營發(fā)展歷史、企業(yè)文化等相關(guān)，在很長一段時期相對穩(wěn)定。隨著中小銀行的發(fā)展壯大，客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)規(guī)模以及管理半徑和難度的變化，曾經(jīng)的管理體制已無法適應(yīng)經(jīng)營轉(zhuǎn)型，弊端逐漸顯現(xiàn)，制約業(yè)務(wù)發(fā)展和決策執(zhí)行。因此，商業(yè)銀行要突破“中等規(guī)模陷阱”，必須以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，建立在科學(xué)規(guī)范的管理體制，重塑企業(yè)管理文化。

組織流程再造

當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張后，固有業(yè)務(wù)流程可能無法適應(yīng)經(jīng)營管理的需要，進(jìn)而影響客戶滿意度及忠誠度。內(nèi)部組織與管理流程決定企業(yè)管理及決策效率，管理決策流程對于把握市場機(jī)遇、提升服務(wù)水平、調(diào)整經(jīng)營策略等至關(guān)重要。進(jìn)行組織流程優(yōu)化，首先應(yīng)當(dāng)梳理整合與經(jīng)營相關(guān)的資源，構(gòu)建流程通暢的價值鏈，全面、及時、準(zhǔn)確地滿足客戶的需求和潛在期望，實現(xiàn)價值最大化。

另一方面，進(jìn)行實地組織架構(gòu)調(diào)整和權(quán)力再分配，打造資源及信息高效流轉(zhuǎn)的組織結(jié)構(gòu)，通過對內(nèi)部運(yùn)營管理流程的精簡、優(yōu)化，實現(xiàn)高效的流程化管理。

推進(jìn)科技轉(zhuǎn)型

互聯(lián)網(wǎng)的時空坍縮效應(yīng)，深刻影響著人們的生活方式，互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的融合更是催生了嶄新的商業(yè)形態(tài)與經(jīng)營模式。商業(yè)銀行要取得競爭優(yōu)勢，應(yīng)當(dāng)積極推進(jìn)科技戰(zhàn)略，將新技術(shù)應(yīng)用于客戶營銷服務(wù)、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型升級、運(yùn)營模式創(chuàng)新、科學(xué)管理決策以及全面風(fēng)險管控等方面，提升綜合數(shù)字化能力，讓科技成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)增長的主要驅(qū)動因素。

（作者單位：中信銀行總行營業(yè)部）